展现数字转型新力量：驾驭未来竞争的引领者
随着信息技术的飞速发展和普及，我们正处在一个数字化、智能化的新时代。
这个时代，数字转型已经成为各行各业发展的必然趋势。
无论是企业还是个人，都需要适应这种变革，展现数字转型的新力量，以驾驭未来竞争的浪潮。
一、数字转型的背景和重要性
数字转型，指的是将传统产业通过数字化转型，升级为数字化产业的过程。
这个转型不仅意味着技术层面的革新，更是商业模式、管理方式、竞争格局的全面变革。
在这个信息时代，数字转型已经成为企业持续发展的生命线，也是个人适应社会发展需求的必备技能。
从企业角度来看，数字转型能够提升生产效率，优化供应链，降低成本，提高市场竞争力。
数字化技术如大数据、云计算、物联网等的应用，使企业能够实时监控生产流程，精准预测市场需求，实现个性化定制。
同时，数字转型还能促进企业创新，开拓新的业务领域，提高盈利能力。
从个人角度来看，数字转型也是提升自身技能、适应社会发展需求的必经之路。
在这个数字化时代，掌握数字技术、具备数字化思维的人才能更好地适应社会的发展需求。
无论是就业还是创业，都需要具备一定的数字化技能。
二、数字转型的新力量
数字转型的新力量主要体现在技术创新、商业模式创新和管理创新三个方面。
1. 技术创新
技术创新是数字转型的核心驱动力。
以人工智能、大数据、云计算、物联网等为代表的新一代信息技术，为数字转型提供了强大的技术支持。
这些技术的发展和应用，使企业能够实现智能化生产、精细化管理、个性化服务，提高生产效率和客户满意度。
同时，技术创新还能够开拓新的业务领域，为企业创造新的增长点。
2. 商业模式创新
商业模式创新是数字转型的重要组成部分。
数字技术的发展改变了传统的商业模式，为企业提供了更多的商业机会。
企业可以通过数字化平台实现线上线下融合，打造全新的商业模式。
例如，电商平台的兴起改变了传统的零售业模式，共享经济模式改变了传统的租赁和拥有模式。
商业模式创新能够使企业更好地适应市场需求，提高盈利能力。
3. 管理创新
管理创新是数字转型的重要保障。
企业需要建立完善的管理体系，以适应数字化时代的需求。
数字化管理能够使企业实现精细化、智能化管理，提高管理效率。
同时，数字化管理还能够为企业提供全面的数据支持，帮助企业做出更科学的决策。
企业需要加强人才培养和团队建设，提升员工的数字化技能和创新意识，为数字转型提供有力的人才保障。
三、如何展现数字转型新力量
要展现数字转型新力量，企业和个人都需要付出努力。
1. 企业需要制定明确的数字转型战略，明确数字化转型的目标和路径。
同时，企业需要加强技术研发和人才培养，提高数字化技能和创新意识。
企业还需要加强与外部合作伙伴的合作，共同推动数字转型的进程。
2. 个人需要积极学习数字化技能，适应数字化时代的需求。
可以通过参加培训课程、自学等方式提高数字化技能。
同时，个人还需要具备创新意识，不断尝试新的方法和思路，以适应社会的发展需求。
数字转型已经成为时代发展的必然趋势。
企业和个人都需要适应这种变革，展现数字转型的新力量，以驾驭未来竞争的浪潮。
k/A业务是什么业务?
K/A K/A，即Key Account，是指在自身产品的销售中占据重要份额的少数零售客户。
在大多数的外资企业，K/A专指国际性的连锁超市和大卖场，再加上华联、联华、农工商等谋求跨区域发展的连锁零售企业。
K/A是现代渠道的主体。
一般的快速消费品企业在具体划分K/A时，可以分为以下三类：1．全球性重点客户。
如：家乐福、沃尔玛、欧尚、易初莲花。
2．全国性重点客户。
如：上海华联、上海联华、农工商、物美。
3．地方性重点客户。
如：杭州家友、上海可的、好德等。
目前，这些K/A在许多快速消费品行业的零售市场份额越来越大。
但K/A的门槛高，厂家和经销商均对进K/A心有疑虑，信心不足。
毕竟，在快速消费品领域，长期以来都是经销模式占据主导地位。
以大流通、快速周转为特征的交易市场运作方式，至今还在相当部分尤其是中小型快速消费品公司当中盛行。
但是，现代通路日渐强大，使得所有的快速消费品公司面临一个不可回避的命运抉择：是走流通渠道、靠快速周转去拼销量？还是靠终端市尝陈列展示来树品牌？或是传统渠道与现代渠道适度结合？而如果选择树品牌、扩销量和品牌影响力，就无法回避现代渠道。
这样，选择何时、何地、以何种方式进入何种现代渠道，就是快速消费品企业，尤其是中小型企业的当务之急。
但是，企业也要认识到，中国市场非常复杂，注定不可能出现某种渠道一统天下的情况，所以企业在针对零售商的销售模式中，一般都存在着直营与经销模式的交叉与反复情况。
强调以K/A为代表的现代渠道，并不代表着要抹杀经销商在产品分销、区域拓展、终端维护方面的重要性。
经销商在中国是十分重要的销售渠道环节。
哪怕在未来，也不可能被现代渠道所完全湮灭。
传统渠道在现在和将来，还都将是三四级以下市场的主流销售渠道。
但是，如果不积极应对渠道转型的趋势，居安思危，还沉浸于大批发、大流通的渠道格局，那么企业的销售通路只会越来越窄。
随着现代渠道的快速推进，中小型快速消费品企业应该未雨绸缪，在货架面积有限的现代通路中尽早抢占一席之地。
这将是他们做强做大的不二选择。
谁来做？许多企业目前已认识到了现代渠道的重要性，但是在拓展现代渠道的时候，又遇到了一个头痛的问题——谁来做现代渠道？是厂家自己亲自操刀，还是借力经销商？在中国，由于区域经济发展不平衡。
有人说，中国至少存在着三类差异明显的市场：中心城市市场（直辖市、省会、计划单列市和部分地级城市）、三四级城市和乡镇、农村市常在这三类不同的市场中，不同类型、不同业态的K/A占据不同的竞争地位。
一般人都认为国际性K/A应该最有实力，但实际上，在很多城市，地区性的K/A在当地的零售行业都有近乎垄断性的优势地位。
而国际性的K/A现在最多只是做了一个全国性的广度分布，在一个城市的深度分布——商店的数目和类型上，渗透率和影响率还是远远不够的。
比如在上海，三种现代通路（全球性重点客户GKA、全国性重点客户NKA、地方性重点客户LKA）全面开花；三种主体业态（大卖尝超市、便利店）并驾齐驱，构成了多层次、全方位的零售市场竞争格局；在杭州，国际性K/A的影响力相对较弱，易初莲花、麦德龙均一店独撑，家乐福开业日期一推再推，倒是全国性K/A如好又多、物美等表现活跃，同时地方性如金龙、联华万家福、家友等随地可见；而到了苏北的某个县城，也许就是当地的百货大楼、批发市场与外来的苏果超市直面竞争。
如此复杂的布局，再与原来的传统渠道纠缠在一起，真让人剪不断，理还乱。
最简单的办法是：厂家在全国各地建立自己的办事机构，来操作对K/A的直供。
但这只能是少数财大气粗的企业能玩得起的游戏。
对大部分中小型企业来说，在特定区域，厂家的资源有限，即使有力量做K/A，物流也难以适应K/A要求，须经销商配合做K/A的配送和补货；经销商即使愿意进入K/A，但终端操作（陈列、理货、促销）人员和经验欠缺，需厂家协助。
于是，厂家和经销商就在进场费分担、陈列、理货、促销、配送等各方面相互讨价还价。
在争执的背后，是双方根本取向的不同：厂家追求高分销率、覆盖率，而经销商对利润、费用看得更重。
如果厂家坚持对K/A直营，则打击经销商的积极性。
把握“度”和“量”其实，自己和他人的资源都要为我所用，关键是要准确而恰到好处地把握从传统渠道向现代渠道转型的“度”和“量”。
因为直营与经销的冲突往往就在这个转型的过程中显露、凸现或激化，如处理失当，牵一发而动全身，将会对企业的渠道结构和销售模式乃至整个市场体系产生严重影响。
中国的企业身处复杂的市场，必须以灵活应对多变，对零售商销售模式是要反映企业发展战略、市场策略的要求，同时要契合企业发展阶段的特定需求。
契合企业发展战略企业做全国品牌还是地域品牌？这取决于资源与能力的配置，也取决于销售渠道的覆盖能力。
直营与经销的恰当组合，可兼顾零售网络中“点”（国际性K/A）、“线”（全国性K/A和地方性K/A）和“面”（本地经销商）的立体网络交叉格局，可以为企业全力拓展全国市场奠定基矗适应企业市场策略如果企业追求高覆盖率、高分销率，必须依靠渠道的精耕细作、网络的深度分销。
在这种情况下，经销模式更适合——可利用经销商的网络覆盖特定区域市场；如果企业强调良好的终端陈列、龙头终端的品牌拉动效应，那么抢占货架、决战终端就占据上风，对K/A直营也就派上了用常与企业发展阶段相契合在产品不同的生命周期阶段，及时调整渠道结构和销售模式，在直营与经销的区域、对象和比例之间作出决策。
在产品导入期和成长期，由于企业无健全的销售网络，销售人员经验、能力不足，一般可选择依托经销商的网络快速铺货，追求高覆盖率和高分销率。
当然，处于拉动市尝树立样本的需要，也可以直接对当地的K/A直供，在一定程度上起到终端拉动、口碑传播的目的，但这对企业的销售人员管理K/A、操作终端、物流配送提出严格要求，须慎重考虑。
在产品成熟期，由于市场竞争日趋激烈，产品拓展余地有限，且企业已经积累了一定的终端操作经验和能力，应在渠道的精耕细作和网络的深度分销上做文章，以渠道的扁平化和专业化为目标，适当扩大对K/A直营的区域、对象，减少中间环节，降低分销成本，提高市场反应能力，在掌控终端、建树品牌的同时消除市场销售盲点。
适度结合销售模式的确立，取决于企业对于自身发展战略、品牌形象、产品定位、产品生命周期、区域竞争地位的综合考虑。
企业可以选择直营、经销，或是两者的适度结合。
在具体制订特定区域内的销售模式时，重要的是对该区域的产品经销结构和零售网络集中态势进行小哥而细致的研究。
在关乎特定K/A是直营还是经销的具体决策时，该K/A的门店数量、分布、销售额和影响力就是最重要的决策依据。
围绕K/A的直营与经销冲突的解决关键在于：了解厂家和经销商对于K/A管理的战略考虑与总体规划，从而确立系统的K/A覆盖策略——明确经销商和厂家双方的资源优势整合、权利义务协调、人员能力互补的方式方法，涵盖K/A进入形式、日常管理、服务程度等各个方面，最终形成“多赢”的经营格局。
在针对特定K/A的实际运作中，理想的状态是直营与经销模式两者的适度结合。
仅靠厂家直营，在物流配送方面的机动能力不够，成本较高；仅靠经销商经销，对终端的实际操作能力、对竞争对手的反应能力不足，终端表现差。
两者的适度结合，可以在很大程度上避免以上的种种局限和不足。
由厂家负责对K/A的进场谈判、终端的陈列、理货和促销，由经销商负责与K/A的账款结算、物流配送，双方发挥各自的长处与优势，共同致力于企业产品在K/A的品牌建树、终端表现和销量提升。
总而言之，K/A直营属于一个系统工程，涵盖企业产销物各个环节，涉及销售、市尝财务、物流、公关等各个部门，影响企业渠道、网络、终端、人员、能力各个方面，由此决定企业要在战略上高度重视并对给予组织结构调整和销售资源倾斜的重点支持，才能保证在针对零售商的从经销向直营的转变过程中尽可能减少震荡，确保零售商销售的顺利过渡和销售业绩的持续提升。
服务型经济是什么
1、服务型经济的提出有它的背景：改革开放30年至今，我国目前第三产业的比重仅为30%多，不仅低于发达国家60%-70%的水平，也低于发展中国家45%的平均水平。
过去30年，我们以“中国加工制造”参与国际分工，解决了原始积累，摘掉了全民贫困的帽子，初步建立了庞大的消费体系。
但因为偏重以投资拉动经济，以投资拉动劳动力需求，客观上形成了“重制造业、轻服务业”的格局。
投资拉动使得产业重合多，彼此竞争激烈。
产业竞争的结果，吸纳就业的能力不升反降。
专家认为，从加工制造业转向服务业为重心，是经济机构转型的一道重要台阶。
2、在这样的背景和社会产业的转型要求之下，服务型经济应运而生，（1）它既可以指把以加工制造业为重心转向以服务业为重心（目的是调整产业结构，服务业利润和成本比较而言更具可持续发展潜力）（2）也指在传统以单纯制造为主的生产型企业的运转环节中加中后续服务性内容的比例（从高品质服务提升产品品质和推广价值理解，可参照国外大企业案例）（3）同时还包括服务外包。
3、不论什么形式，目的是一致的，启动服务型经济发展，有强大的制造业为依托，有利于完成经济结构的升级，在全球化经济中赢得主动，实现战略性的调整。
数据中台为什么这么火？
因为大多数企业都无法解决数据采集、存储、处理分析等问题，但数据中台让企业真正地将数据用起来了
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