前言
对于初创企业来说，选择合适的服务器至关重要。服务器是企业 IT 基础设施的基础，为网站、应用程序和其他业务关键型服务提供支持。面对种类繁多的服务器选项，初创企业在做出明智的决定时可能会不知所措。本文将探讨初创企业在选择服务器时需要考虑的预算和性能因素，以帮助他们根据具体需求和限制做出最佳选择。
预算因素
预算通常是初创企业选择服务器时最重要的因素之一。初创企业的资金通常有限，因此选择经济实惠的服务器非常重要。服务器成本主要包括以下几个方面：
购买成本
这是服务器的初始购买价格，可以根据服务器的类型、配置和品牌而异。初创企业应该考虑购买翻新服务器或二手服务器以降低成本。
托管成本
如果企业选择托管服务器，他们将需要每月向托管提供商支付费用。托管成本包括服务器托管、带宽和维护。
维护成本
服务器需要定期维护，包括软件更新、硬件维修和安全措施。初创企业应该考虑服务器的维护成本，并根据预算进行规划。
性能因素
除了预算之外，初创企业还必须考虑服务器的性能要求。以下因素将影响服务器的性能：
处理能力
处理能力决定了服务器同时处理多个任务的能力。初创企业应该估计他们网站或应用程序所需的最少处理能力，并选择能够满足这些需求的服务器。
内存 (RAM)
内存存储服务器正在处理的数据和指令。拥有足够的内存对于确保服务器的快速响应时间至关重要。初创企业应该根据他们的应用程序和数据要求选择适当的内存容量。
存储
服务器存储数据、应用程序和网站文件。初创企业应该考虑他们需要多少存储空间，并选择具有足够存储容量的服务器。
网络连接
服务器的网络连接速度将影响网站或应用程序的加载时间。初创企业应该选择具有高速网络连接的服务器，以确保最佳的用户体验。
服务器类型
初创企业可以选择以下类型的服务器：
VPS (虚拟专用服务器)
VPS 是物理服务器上的虚拟环境。它为初创企业提供专用资源，同时成本低于专用服务器。
云服务器
云服务器是一种虚拟服务器，由多个物理服务器网络托管。它提供可扩展性、弹性和成本效率。
专用服务器
专用服务器是物理服务器，由单一组织独占使用。它提供最高级别的控制和性能，但成本也最高。
初创企业选择服务器时的提示
初创企业在选择服务器时应遵循以下提示：确定预算和性能要求。研究不同的服务器类型和提供商。考虑服务器的可靠性和安全性功能。选择具有良好客户支持的提供商。考虑可扩展性选项以满足未来的增长需求。定期监控服务器性能并根据需要进行调整。
结论
选择合适的服务器对于初创企业的成功至关重要。通过考虑本文概述的预算和性能因素，初创企业可以做出明智的决定，选择满足其特定需求和限制的服务器。通过优化服务器性能，初创企业可以确保其业务关键型服务可靠、高效地运行。
避坑篇:如何选择合伙人？选错了，就等于自掘坟墓！
入伙有风险，合伙需谨慎。
基于我过往与人合伙的切身经历，浅谈一下关于我对选择合伙人的看法。
价值观的默契与是非观的一致，是选择合伙人的核心要素。
选择合伙人形同结婚，仅有好感是远远不够的。
真格基金创始人徐小平曾在演讲中强调，选择合伙人的重要性，远超过对商业模式与行业的选择，比是否处于风口上更重要。
所以，选择合伙人必须慎之又慎。
选择合伙人，必须志同道合，能力互补，最好全职工作，并预设磨合期。
合伙人不是终身的，也没有论资排辈。
一旦敲定合伙人，创业者与合伙人之间，应该根据各自擅长的领域合理分配工作职责，将团队能量发挥到最大化，极大提升竞争力，并积极取得市场份额。
从道的层面说：
合伙人团队必须与创业者理想趋同，价值观一致，有共同信仰，而不是因为钱、投机、机会和够聪明。
因为，因何而来，必因何而去。
聪明是智慧者的天敌。
傻子用嘴说话，聪明人用脑袋讲话，智慧的人用心做事。
现实中，每个人遇事时，都会固执地认为自己才是最聪明的那个，然智慧从来都不是每个人都配拥有的。
所以，合伙人从来都不是刻意找就能找到的，而是偶然间就碰到的。
因为，价值观和信仰等，没办法改造和提升，创业者必须有耐心、底线，这方面千万不能随便。
从术的层面讲：
首先，要充分评估企业需要什么样的人。
从股权治理、股权激励的层面上讲，合伙人有内部与外部之分。
从企业经营管理上说，合伙人分四种类型，即资金型、资源型、能力型和顾问型。
不同类型的合伙人，其价值显现的阶段也不同。
通常，只有纯粹的资金型合伙人，当下能见其价值，其他三种类型合伙人的价值，只有将来才能逐步显现。
除资金型合伙人外，选择其他三种类型的合伙人，德与才是创业者首先要考虑的。
德是指合伙人的品德和操守；才是指合伙人胜任工作的能力。
另外，思想意识、行为表现、道德表率、学习能力、价值持续等要素，也是创业者须对侯选合伙人侧重考察的指标。
在这个基础上，还需要考虑合伙人的年龄、 健康 、心理状况等基本因素。
因为，在公司经营过程中，总会遇到荆棘、困难和坎坷，每个公司都会遇到九死一生的重大事件。
创业是充满挑战的历程，需要合伙人有充足的精力和良好的心理状态，才能应对未来一系列的困难。
需要特别指出的是，但凡是因钱、投机、机会或够聪明等，而侥幸成为合伙人的人，在公司发展历程中，其真实发心一旦不能得逞或得逞之际，就会断然离你而去，把你落到半路上。
这一点，创业者必须心里有数才行。
人心难识，人心难测，人心也最容易改变，所以缺失或信仰不够坚定的合伙人，都需要创业者适时进行调整，或附以必要的风控手段。
其次，制定选择合伙人的方案。
合伙人的选择，有熟人圈和非熟人圈两种途径，不论其来自哪种渠道，创业者必须心有腹稿。
创业者可根据个人偏好来筛选和寻找合伙人，同时要规划好投入的时间、资金等成本。
熟人圈包括亲戚、朋友、同学、老乡等，非熟人圈可以通过专业的机构、平台去寻找。
最终，应该保障侯选合伙人数量充足，只有这样才能保证有选择的余地。
选择合伙人，尽量避开 社会 关系极近的朋友，俗称哥们。
一旦与这类人合伙，“后患无穷”是大概率事件。
因为，刚创业（立项）时，虽能高效达成共识，但若开始一段时期不能盈利、陷入亏损，或发展中遇到困难、坎坷，或经营中出现认知分歧，或其个人利益与公司利益产生冲突等情况发生，彼此间的意见往往很难调和。
在公司正常经营中，诸多原本简单的决策事项，往往被其人为地掺入诸多兄弟情谊等主观因素，不是形成阻碍正确决策执行的负能量，就是由此引发出其他与公司经营无关的事情，亦或两者兼而有之，伤及兄弟感情。
切记，与兄弟不合作，与合作的朋友做兄弟，这才是王道。
再次，设定与合伙人的磨合期。
前期经过精挑细选的合伙人，未必就是最适合的，所以双方有必要通过进一步合作的磨合增加了解，并及时、妥善解决双方存在的分歧。
在磨合期内，若发现所选合伙人并不合适，建议双方及早明确结束合作为好，各不耽误。
现实中，有的合伙人往往是心热一阵、虎头蛇尾，在磨合期内就出现出了口是心非、出工不出力等的现象。
这些，都需要创业人明察秋毫、及时指出，进一步明确分工和加强风控。
另外，在磨合期内，创业人永远不要试图向合伙人解释自己，若一旦被要求解释，就说明彼此的眼界和格局已经较期初大不相同，再继续合伙的必要条件，基本已不复存在。
第四，合理分配合伙人的股权和工作职责。
待顺利度过磨合期，创业者与合伙人应该协商设定股权架构。
在股权分配方面，既要保证创业者的绝对领导地位，也要保障持续激发合伙人的奋斗激情。
在工作安排方面，创业者应该根据合伙人所擅长的领域，确定其相应的工作职责，将团队能量发挥到最大化。
第五，明确合伙人的退出方式。
企业发展过程，合伙人可能会因为各自原因退出。
根据企业发展的不同阶段（分初创、成长、发展、融资和IPO等阶段）、现状（分不盈利、盈利和亏损等现状）等，在优先保证股权架构整体稳定的前提下，提前约定好合伙人退出的股权处理方式，尽量减少或避免后续不必要的争议与纠纷。
第六，明确不能有第二经济来源。
第二来源，泛指除在公司赚钱以外的任何经济来源。
对处于全职状态的创始人、合伙人来讲，这一点尤为重要。
一旦过了磨合期，如果合伙人（纯资金型合伙人与另有协议约定的合伙人除外）仍不能全职工作，不论其对公司发展贡献有多大，都是对创业人和其他全职合伙人的极不尊重。
持续拥有第二经济来源的合伙人，必然不能全身心投入工作，瞻前顾后。
另外，这种合伙人基本都是明修栈道、貌合神离或发心不纯的伪合伙人，必须毫不留情地坚决剔除。
或许，有人觉得这样做太绝对了。
然我要说的是，但凡是表面看起来很绝对的条件设置，往往就是企业的生死线。
对处于初创期的公司而言，这个条件设置尤为重要。
因为人心是不能测试的，这样就更能倒逼所有合伙人全力以赴、同心同德，破釜沉舟、肝胆相照，唯有一竿子打死，直接断了“外财”的念想，才不会出其他问题，才能做成事情。
合伙人要发展，必须在公司赚钱，不能有第二产业，不能在外面设立公司，或者入股别的公司等。
只要合伙人的格局够大、能力够强，随着公司共同成长和发展，根据股权激励机制，舞台和空间就足够大。
例如，1999年，经历过三次创业失败的马云，毅然带着拒绝各种诱惑，始终追随他的17名员工回到了其位于杭州风荷园16幢1单元的房子，开始了第四次创业。
这才有了当今中国最大的电商平台阿里巴巴公司。
那时，马云可谓家徒四壁，家里仅有一组破沙发。
他创业的50万是借的，一半的“罗汉”得坐在地上开会，大家靠吃方便面活人……都没有第二经济来源。
总之，选择合伙人是一项非常复杂的工作，是创业者的一种融智行为。
创业者不仅要找到德才兼备，能力互补，全职工作的合伙人，而且还要说服他们一起来创业，共同为公司和 社会 创造价值，顺便成就自我。
这里有一个法律概念，合伙人不是股东，但股东一定是合伙人。
合伙人愿意和创业人成为肩并肩的战友，将来一起分天下，首先就要一起打天下（出力），还要共担风险（也出钱）。
企业与风投初创企业是否需要选择风投机构
风险投资是一个“不完美的朋友”。
可以为你打开更广阔的社会资源网络，把你带到更高维度的竞争格局。
同时也会给你带来很多限制甚至障碍。
当然，你可以选择不与风险投资合作，但对于一个初创企业来说，风险投资的支持和帮助可以给你带来更大的生存机会。
所以，一旦你决定与风险投资合作，就意味着你将进入一个复杂微妙的动态博弈。
为什么这么说？
因为企业处于不同的发展阶段，你的生死线会不断变化，风险投资对你的介入和影响会越来越深，涉及的关联方也会越来越多元化。
你需要时刻清楚自己在哪里，VC在哪里；什么时候需要进攻，防守，强硬，妥协？你必须不断调整你和风投的关系，调整你的匹配模式和合作模式，这样才能发挥风投的作用，避免踩坑。
这不仅决定了企业的价值能否最大化，甚至关系到你的生死。
在动态博弈中，你首先要做的就是知己知彼，选择合适的玩家。
和风投合作的逻辑也是一样的。
风投的类型完全不同，你是否找到合适的风投直接决定了你在这场游戏中有多少胜算。
在找风险投资的问题上，你要过的第一关是找本土风险投资还是海外风险投资。
你知道，他们之间有很大的区别。
国内创投圈有一个很有意思的故事：一个国外的风险投资家，也就是普通合伙人(GP)，召集我们国内的一些有限合伙人，也就是有限合伙人(LP)，来开会向他们融资。
国外的GP说，如果我成立基金，你们LP的不能干涉我的日常管理，不能过问我投资的项目；我每年只发布一份报告给你，让你了解我目前的运营情况。
听了这句话，坐在最下面的中国LP走了一半。
然后国外GP接着说，如果你投资我的基金，锁定期是10年，也就是说10年后，你就可以拿到回报了。
听了这句话，剩下的半个中国LP也跑了。
为什么中国的这些LP都跑了？
因为这个外国风险投资家提出的游戏规则，在我们国内的环境下，基本上是无法接受的。
这个故事揭示了一个真理。
我们本土的风险投资和海外的风险投资在各个方面都有巨大的差异。
第一个区别是国内投资者，投资时间相对较短，不愿意投资自己不能深度参与的项目。
他们喜欢赚快钱，不愿意等待更长的时间来获得回报。
按照国际惯例，比如在美国，风险投资基金从成立到清算的期限一般是“10 ^ 2”，也就是说有10年的时间进行投资，如果有必要，最长可以延长到12年。
在中国，一只风投基金的存续期基本是“5 2”，也就是说，它有5年的投资时间，最长可以延长到7年。
通过对比，你可以看到我们国内VC的持续时间比国际VC短很多。
而且国内VC的久期也随着二级市场估值的变化而变化。
2015年，二级市场非常火爆，大家都很乐观，我看到国内很多风投的存续期可能会缩短到只有“1 2”。
“1 2”代表什么？代表VC投资刚一年，马上要开始考虑退出了。
那么问题来了，为什么中国和美国的VC时长会有这么大的差异？这背后的原因是中美有限合伙人即LP的构成不同。
美国基金的LP主要来自保险基金和退休基金。
保险基金和退休基金的一个重要特点是投资时间非常长。
他们的逻辑是靠世代交替生存，就是我们这一代留着上一代，下一代留着我们这一代，所以他们可以给VC提供这个所谓的“长钱”。
美国LP的另一大类是大学的捐赠基金。
要知道，美国最好的大学都是私立大学，而私立大学最重要的财政收入，除了学费，就是捐款。
一些大学将近四分之一的捐款投入基金，进行VC配置。
比如耶鲁大学的基金会，1985年开始做风投。
30年来，其每年投资的平均回报率超过14%，比巴菲特的更厉害，投资期限很长，一般在10年以上。
所以美国的LP只有10%是个人投资者，90%是长期机构投资者。
相比之下，我们的情况大不相同。
中国超过50%的有限合伙人是个人投资者。
想象一下，你让一个个人投资者投资3000万或者5000万在一个基金里，然后一次性锁定10年甚至12年。
这个很难，导致国内VC的持续时间比较短。
所以相对来说，国内的风投更倾向于投资后期的项目，也就是相对成熟的项目；而国外的风投，因为他们有“10 ^ 2”的存续期，可以投资那些非常早期的项目，可以允许你不断摸索和试错。
所以，如果你是初创企业，你要充分衡量你的项目成熟度。
如果你的项目是非常早期的项目，那么国内的风投可能不愿意投你。
建议你以国外风险投资为主。
本土VC和国外VC的第二个重要区别是，本土有限合伙人会积极参与公司的管理。
在美国，LP和GP的分工非常明确。
有句话叫“付钱的人不干活，干活的人不付钱”。
也就是说，LP出钱，他不能干涉基金的运作；GP工作，所以他最多只能投1%，其余由LP支付。
但在中国就不一样了，有很多LP是个人投资者，他们会很积极地来干预GP的运营。
LP是出资人，他们不但掌握了财权，而且对项目的筛选、投资，甚至投后管理，都要插手和介入。
反过来看，我们的GP不光要选项目、看项目，还要去应对LP的干预，这是国内风投一个很特殊的地方——LP的GP化。
比如说国内很多LP，会要求加入基金的投资决策委员会，有些LP甚至要求一票否决权，这些在美国都是不允许的。
举一个例子，比如说温州第一家民间的PE机构东海创投，它当年成立的时候，设立了一个最高的决策委员会，叫做联席委员会，这个联席委员会的主席，就是由一个LP来担任的。
这支基金刚成立的时候，还挺风光的，但是，仅仅一年以后，东海创投就退出了风险投资界，为什么呢？就是因为LP过多地干涉了基金的运营，总嫌GP提供的项目没有说服力，不够吸引人，GP呢，也觉得LP带来的干扰太多，所以一拍两散，这支基金很快就消失了。
相对来说，我们国内的VC就比较喜欢投那种，说好听点叫”消费升级”，其实就是吃喝玩乐的行业。
这是有数据支撑的——在2017年1月到2018年6月之间，我们国家投资最多的行业就是服务行业，有2700多个案例。什么样的服务行业呢？
其实就是像送外卖、美甲、给宠物梳毛、美容这样的创业项目；排在后边的是文化、娱乐、传媒行业，也有将近2000个创业项目。
从数据就能看出来，本土VC的投资偏好是什么样的了。
这就意味着，作为企业的创始人，你还要正确地判断自己的产品类别、行业性质。
你要搞清楚，你准备拼杀的战场，到底是更硬核的尖端技术创新，还是相对软性的商业模式创新？
这也决定了你选择风投的路径。
找对了风投，至少意味着你有了一个好的起点，这场博弈才能继续玩下去。
策略
好，当你理解了VC的特质，决定了应该找本土VC还是国外VC，终于，你拿到了VC的投资意向书（Term Sheet），你会发现，这个投资意向书里有非常多的条款，那么，你怎么来和VC进行谈判呢？
在与风投的合作过程中，策略包括两大部分，一个是你在签框架协议时的谈判策略，另一个是经营管理策略——在协议签完之后，你与风投开始“过日子”了，你们怎么共同应对和处理各种经营管理问题？
就像我前面说的，在这个框架协议里边，最主要的就是两个权利，一个是财权，一个是事权。
总的来说，框架协议里的很多条款是格式条款，比如说，VC一般会要求优先股东的权利，也就是说，你企业日常的运营它可能不会管，但是遇到重大决策的时候，它要有话语权。
还有，VC通常会分阶段注资，比如说，某个项目需要1000万资金，它绝对不会一开始就把1000万全都打给你，它会先给你打100万，叫做A轮投资，给你设定一个阶段目标，等你实现了以后，它再把第二轮、第三轮后续的投资给你放进来。
还有，VC会在协议里设置“反稀释条款”，当你在吸收下一轮投资的时候，投资人有优先权来保证他的股份不会被稀释。
像这样的条款，其实都是VC对自己的保护。
这些条款基本上都是格式条款，你作为创业者，在这些条款上的谈判空间很小。
领售权
当你跟国外的VC签约，很多时候一不小心就把这个领售权签掉了。
领售权是什么意思呢？它说的是，当你的VC决定要把你的企业卖了的时候，只要你签了领售权，即使你不同意，他也有权力把你的企业卖掉。
第二个要注意的条款就是对赌协议，在国外叫做股份回购协议。
什么是对赌协议？它指的是，当创业者和VC对公司的估值谈不拢，比如说我给我企业的估值是一个亿，但VC给我企业的估值只有五千万，差距很大。
既然估值谈不拢，那我们就赌一把，好吧？
怎么赌呢？
那我们就针对企业的业绩，或者是企业某一个阶段的发展目标，来做一个约定，如果我实现了这个约定的目标，VC就继续给我投资；如果我没实现，那么我就要把你的股份回购回来。
这就相当于，VC给自己安排了一个退路，一个退出机制。
相关问答：风投是什么意思
风投一般指风险投资，主要是指向初创企业提供资金支持并取得该公司股份的一种融资方式。风险投资之所以被称为风险投资，是因为在风险投资中有很多的不确定性，给投资及其回报带来很大的风险。拓展资料：风投（VC）是风险投资的简称，是指由职业金融家投入到新兴的、迅速发展的、有巨大竞争潜力的企业中的一种权益资本。概念释义从投资行为的角度来讲，风险投资是把资本投向蕴藏着失败风险的高新技术及其产品的研究开发领域，旨在促使高新技术成果尽快商品化、产业化，以取得高资本收益的一种投资过程。从运作方式来看，是指由专业化人才管理下的投资中介向特别具有潜能的高新技术企业投入风险资本的过程，也是协调风险投资家、技术专家、投资者的关系，利益共享，风险共担的一种投资方式。风险投资在中国的兴起，源于进入新世纪后一枝独秀的中国经济。中国经济的飞速发展，日益吸引着留学海外的中国学子回国创业发展。一个高科技项目，一个创业小团队，一笔不大的启动资金。这是绝大多数海归刚开始创业时的情形。不要说网络、搜狐这样的网络公司，就是UT斯达康这样的通讯公司，创业伊始，也不过是三两个人，七八杆枪。只是因为不断得到风险投资基金的融资，这些公司才最终从一大批同类中脱颖而出。风险投资海归创业投资事业经历了近十年的发展，规模日益壮大。在纳斯达克上市的中国企业共40多家，总市值300多亿美元，在纳斯达克上市的中国企业中，高管大多有海外留学背景，在纳斯达克上市的中国企业正推动新技术及传统产业发展，创造了企业在中国发展、在海外融资的新模式。在纳斯达克上市的中国企业，已突破了互联网和高科技公司的范围。有来自多行业、多领域的公司登陆纳斯达克，对此，纳斯达克中国首席代表徐光勋指出，“这些公司在纳斯达克上市，它们带来的中国概念也被国际市场所接受，这对中国企业而言，无疑是好事，在纳斯达克上市的中国企业中，高级管理层大多拥有海外留学背景。”他们中有海归企业亚信科技创始人田溯宁、网络董事长兼首席执行官李彦宏、中星微电子有限公司董事长邓中翰、空中网总裁杨宁、北极光的邓锋、网讯公司（WebEx）创始人朱敏、携程网及如家快捷酒店创始人沈南鹏、携程网董事会主席梁建章、北京新东方教育集团董事徐小平、展迅通信科技有限公司总裁武平等诸多成功引领企业登陆华尔街的海归人士。
有两位创始人的初创公司怎么分配股权比较好？
这个问题让我想起金士顿，这家堪称内存行业”王者荣耀“的公司。
因为他的创始人恰好是两个人，而且这两个人被大家称为黄金搭档。
1987年，杜纪川和孙大卫 两个人的钱，前一轮创业的积蓄，刚刚在股灾中亏光了。
两个穷得叮当响的人一起商量，怎么办？生死看淡，不服就干，他们决定二次创业，重头再来，用杜纪川家里仅有的2000美金 创建了金士顿 科技 。
二十年后的2007年，金士顿年营业收入突破45亿美元。
三十五年后的2012年，金士顿在《福布斯》“全美私企500强”中列第48位，这已是第11次入选，也是第七次排名前100位。
金士顿公司从来不用打卡，老板经常带着员工到处游玩，赚了钱大家逛赌场、下馆子，真是令人向往，被称为美国 科技 界的“乌托邦理想国”。
回顾整个创业过程，是两位创始人紧密合作，同进同退，才创造出神话般的业绩。
想象一下，他们两个人，只要通一个电话就可以免除3.3亿美金的股权转让款，双方关系是何等密切和默契？虽然并没有看到有关于双方股权比例的报道，但我想，一定是比较科学比较合理的，或者说起码是合适的。
从他们的故事里，我体会，关于初创公司股权分配，有两点值得注意：第一，初创期的股权分配固然重要，但远不如公司决策机制重要。
股权，通常情况下同时代表着决策权和红利权，但经过股东之间约定，可以将两者有所分离或有所侧重。
两个创始人，不管是平分股权也好，还是一个人控股、一个人做小股东也好，并不是特别重要，重要的是，公司的发展方向由谁把控，公司的重大事项由谁拍板。
钱多了不过是个数字，钱少的时候连数字都不如。
所以，初创公司，要更多考虑怎么把公司做大，别太纠结与股权比例。
第二，创始人之间的股权划分固然重要，但远不如创始人群体与后续投资人之间的股权划分重要。
杜纪川和孙大卫曾经以14.5亿（实收11.2亿）美元出售金士顿公司80%股权，后来又以4.5亿美元买回这笔股权。
在经营期间，他们两人始终保持了对公司的有力控制，没有因为后续引入资本而产生矛盾和内耗，这也是实现公司快速发展的因素之一。
在不能控制公司的时候，他们干脆选择全部出售股权，转换老板身份变成打工仔，避免股东决策层面的冲突，不失为明智之选。
那么，我们在设计初创公司的时候，也要考虑后续引入资本的问题，预先做好应对方案，是采取AB股方式？还是虚拟股东？还是干脆退出？ 因此，有两位创始人的初创公司，其股权分配比例本身不重要，不同公司必然有很大差异，但有一点必须坚持，那就是不管股权比例如何，一旦确定不可轻易变更，创始人应甘愿接受，并主动维护这种股权结构，把精力和心思放在公司生产经营上，发展才是硬道理。
你如果是技术型人才，那么对方最好是销售型，或者管理型人才 ；一个公司的运营发展是需要多种才能的，一个人很难都会，一个团队正好是互补，完整的完成了公司所需的各个要素，更重要的是，你们只有能力互补才会彼此发展进水不犯河水，将来蛋糕做大了不至于打架，如果两个人都是技术型人才，那么谁负责技术了？自己都以为自己很懂，应该自己负责，这样就会发生争端。
公司做大后，各种独挡一面，都有发挥的空间。
两个人5：5的股权是切记不要做的，这样肯定会出问题，一山不容二虎除非一公一母！一艘船的航行需要一个船长，这就是领头人，他必须占有大股份，两个人的股份有几种分法： 5.5：4.5 6：4 6.5：3.5 7：3 越往后会越稳定 3、预留出未股份来引进的人才/合伙人 公司往后发展还需要更多的人才加入，可以提前预留10%到20%的股份，这个股份应该由创始2个股东共同出。
两个创始人的公司股权结构上根据情况可以进行不同的设计。
两个创始人的公司在初创企业结构中是比较好的结构，最好是能力互补，一人为主一人为辅。
如果说一人负责公司管理和市场，另一人负责产品和技术。
只是财务投资不能算创始人。
我们可以把初创公司的股权分为三类，1）外部投资人种子轮的投资，完全照初始估值议价。
2）创始人的初始投资。
在股权中分出部分比例作为创始人出资份额。
两人按出资比例分配。
3）剩下为两个创始人和团队股份。
能力和职能作为创始人间分配的依据。
这期间要评估两人在公司主导权，资源，融资能力，和工作职能等因素，最好ceo占主导，拥有大股权。
比如一个初创公司，启动资金需要300万，其中作价2000万释放10%股份融资200万，剩下100万两人出资按20%股权比例分配。
假设ceo出资60万占12%，cto出资40万占8%，剩下的70 %股份，ceo40-50%，cto10-20%，团队预留10%。
当然在两人能力旗鼓相当的情况下，也尽可能一人为主，一人为辅，决不能出现平均股权，平均职权的情况。
为保持差别性只好要求主导者负责全部的初始投资。
问题描述过于宽泛，需结合实际情况来分配。
只有两位创始人的情形下，股权的分配需要考虑创始人的出资、创始人对公司发展的贡献、未来可能实施的期权方案等各种因素。
1、出资比例 假设两位创始人对公司的贡献相当，在分配股权时可主要以其出资的比例为依据来分配股权。
举个栗子：注册资本100万，甲认缴出资55万，乙认缴出资45万，其股权结构为55%：45%。
切忌平均主义 ，各占50%的结构是最不科学的一种结构，在今后的经营过程中容易导致经营管理的决策僵局，在分配股权时，至少有一方的比例要超过50%。
2、对公司发展的贡献 如两位创始人对公司未来的发展贡献不同，而且其中一方有着关键的作用，在分配股权时可适当提高其股权比重。
举个栗子：假设两人成立一家咨询公司，其中甲在行业内有非常大的影响力，主要的资源都是由甲带来的，此时股权比例就要适当的向甲偏重，在分配股权时可以不严格按照出资比例来进行。
同样，注册资本100万，甲出资30万，但是可以占股55%，乙出资70万，占股45%（具体比例可以双方协商）。
如某一方要求对公司有绝对的控制权，而另一方也同意作为辅助，则建议一方的持股要达到2/3以上（满足公司特别决议的要求）3、期权池 如果创始人决定预留10%的股份用于未来股权激励，则在二人的股权之外可以预设期权池，该部分股份可以由双方共同提供，也可以由核心控制股东提供，期权池股份的表决权由核心控制股东掌控。
4、其他 除此之外，还可以采取动态股权结构、同股不同权的设计（如果可行的话）。
给出的具体信息太少，根据一般需要关注的要点，给你点建议。
两个人合伙，两个创始人的能力肯定是不一样的。
如果你的公司是互联网公司，那持有技术的合伙人持大股比较好；如果你的公司更多需要的是人脉与资源，有资源的合伙人持大股更有利于公司的发展。
个人建议，创业初期，大股东最好占到70%以上，对公司的长远发展以及后续的融资都有好处。
有的创业公司，大股东出资多，但是对公司业务经营一点都不懂，也一点都不管，就等着年底分红，这种创业公司肯定是长久不了的。
做最累的工作，拿最少的钱，谁也干不下去。
创业初期，你的合伙人班子一般是不完善的，后续要一般是需要吸引新的人才进入合伙人团队的。
而预留10%-20%的股权，对人才的吸引力无疑是巨大的，这部分股权可以先由大股东代持。
希望我的回答对你有所帮助。
如果只是两位创始人之间分配股权还算简单，出同样力的情况下就按出金比例分配就好，若是不出同样力的，要适当对出更多力的创始人倾斜。
很典型的就是我目前的公司，正好也是两位创始人，但是这两个创始人是两个极端，就是一个只出金不出力，另一个只出力不出金，但是不是说不出金的那一个就没有股权了，虽然大股权在出金的手上，但是不出金的也是有比例的。
如果涉及到要给初创团队和员工分配股权，最好把三分之二的股权控制在创始人手上，剩余的三分之一按股权激励形式分配给团队和员工，随着公司的壮大，新近员工的增多，难免要再进行分配，这时候创始人最好确保自己手上有50%以上的股权，等发展到超大规模后再考虑进一步放低创始人手上的股权，就像华为，初创和发展期的企业还是控股点好。
除了单纯的考虑资金投入意外 建议两个人的股权比例首先最好不要平均分配 因为均分的模式在决策上对公司发展很不利 其次是小股东超过33%也要尽量避免 如果这样的话小股东对公司就会拥有一票否决权 在接下来就是小股东不要过少 比如95%对5%这样的比例也要尽量避免 因为这样比较容易出现小股东员工化 大股东一家独大的情况。
个人建议像类似两个人这样的情况 一般小股东不超过三分之一的股份 例如70%/30%或者75%/25%的股权结构模式 这样的话公司既有核心控制力的老板 并可以确保决策的效率 首先要搞清楚这个问题主要针对的是什么方面，如果是涉及到财产分割的话，那么公司的净资产是按照每个人的出资比例分割的，投入多的人当然要占有的股份多，股份是对出资额大小的数量衡量。
这里有一个特别的情况，就是这两个创始人之间的关系，如果是夫妻的话，不论如何分配股权，到了需要进行财产分割的时候，还是会按照每人50%来分配，而不会看占有股份的多少 如果是为了以后公司的发展，那么最好能有一个人占有的股份多一些。
这也是为了在公司发展中关键的选择时刻，不会因为两个人意见不同而错过最好的时机。
所以，选择和谁一起创业很重要。
这个问题问的比较模糊，例如，两位创始人是否均出资？两位创始人各负责公司运营的哪一块？是否需要预留股权池用作以后的股权激励？等等问题均影响股权比例的分配。
但是无论如何，在两个创始人得情况下，最好不要采用各50%的股权比例配置，这可能是最“烂”的股权比例配置，极容易形成股东会机制失灵，公司陷入“僵局”的局面！ 我有一个比较好的方法，股权你持有67%，另外一个或者几个合伙人分33%，这样你有绝对的控股权，然后收益分红大家平均分，你的合伙人优先拿收益，优先回本，这样多方共赢
