对于大型企业而言，服务器是其 IT 基础设施的核心。它们是运行业务关键型应用程序、存储和管理数据以及提供其他至关重要的服务所必需的。服务器采购是一项复杂且耗时的任务，涉及大量因素，包括成本、性能、可靠性和安全性。
为了帮助企业管理成本并最大化其服务器投资回报，本文将探讨服务器采购过程中的关键考虑因素，并提供最佳实践。
服务器采购的关键考虑因素
企业在采购服务器时需要考虑以下关键因素：
- 预算：服务器的成本是主要考虑因素。企业必须在预算范围内寻找性能和可靠性适当的服务器。
- 性能：服务器的性能取决于其处理器、内存和存储容量。企业必须根据其工作负载的要求选择适当的服务器。
- 可靠性：服务器必须可靠，以确保业务关键型应用程序的正常运行。企业应该寻找具有冗余组件和强大保修的服务器。
- 可扩展性：企业可能需要随着业务的增长而升级或扩展其服务器。选择可扩展的服务器非常重要，以便在需要时轻松增加容量。
- 安全性：服务器必须安全，以防止数据泄露和其他安全威胁。企业应该寻找具有安全功能（如防火墙和入侵检测系统）的服务器。
服务器采购最佳实践
为了最大化其服务器投资回报，企业应遵循以下最佳实践：
- 需求评估：在采购服务器之前，企业必须评估其业务需求。这包括确定应用程序要求、数据存储需求和安全考虑因素。
- 供应商研究：采购：企业应该根据其生命周期计划明智地采购服务器。这包括选择适合其需求的服务器，并在预算范围内找到具有竞争力的定价。
- 部署：正确的部署至关重要，可以最大限度地延长服务器的使用寿命。企业应该按照制造商的指南仔细部署服务器，并测试其性能和可靠性。
- 管理：定期维护对于确保服务器正常运行至关重要。企业应该制定维护计划，包括软件更新、硬件检查和性能优化。
- 处置：当服务器达到其生命周期终点时，以安全可靠的方式处置服务器非常重要。企业应该与合格的处置供应商合作，以遵守环境法规并保护敏感数据。
结论
服务器采购是大型企业的一项重要任务。通过考虑关键因素、遵循最佳实践和实施服务器生命周期管理策略，企业可以管理成本并最大化其服务器投资回报。这样做将确保服务器满足业务需求，同时最大限度地减少运营费用。
如何让员工的roi最大化
企业经营的核心目标之一是最大化投资回报率（ROI），而ROI的三大要素是成本、收益和时间。
针对这三大要素，企业可以从以下几个方面着手：首先，降低成本是提升ROI的关键之一。
这包括减少人力、物力和时间等投入，同时优化流程和采购，有效降低采购成本。
例如，通过引入自动化设备提高生产效率，或者与供应商进行长期战略合作以获得更优惠的价格，都是降低成本的有效手段。
其次，提高收益是另一个重要方面。
企业可以通过增加市场份额、提高销售价格、增加销售量等方式来实现。
同时，强化品牌形象、提高产品质量、优化营销策略等措施也能有效提升收益。
以品牌建设为例，通过精心策划和执行品牌传播活动，可以增强消费者对品牌的认知和忠诚度，从而提高销售额。
最后，缩短时间是提升ROI的关键环节。
企业可以通过减少生产周期、加快市场推广速度、降低产品更新周期等方式来实现。
比如，通过精益生产方式减少生产流程中的浪费，或者利用数字营销手段快速触达目标客户，都是缩短时间的有效策略。
综上所述，要提升企业的ROI，需要在成本、收益和时间上进行全面优化。
这不仅要求企业在日常运营中注重成本控制和收益提升，还需要通过创新和优化管理流程来缩短关键环节的时间，从而实现整体效率的提升。
erp的发展历史
一、企业管理理论的发展过程： 40年代：为解决库存控制问题，人们提出了订货点法，当时计算机系统还没有出现。
60年代的时段式MRP：随着计算机系统的发展，使得短时间内对大量数据的复杂运算成为可能，人们为解决订货点法的缺陷，提出了MRP理论，作为一种库存订货计划——MRP（MaterialRequirementsPlanning），即物料需求计划阶段，或称基本MRP阶段。
70年代的闭环MRP：随着人们认识的加深及计算机系统的进一步普及，MRP的理论范畴也得到了发展，为解决采购、库存、生产、销售的管理，发展了生产能力需求计划、车间作业计划月以及采购作业计划理论，作为一种生产计划与控制系统——闭环MRP阶段（Closed-loopMRP）。
在这两个阶段，出现了丰田生产方式（看板管理）、TQC（全面质量管理）、JIT（准时制生产）以及数控机床等支撑技术。
80年代的MRPⅡ：随着计算机网络技术的发展，企业内部信息得到充分共享，MRP的各子系统也得到了统一，形成了一个集采购、库存、生产、销售、财务、工程技术等为一体的子系统，发展了MRPⅡ理论，作为一种企业经营生产管理信息系统——MRPⅡ阶段。
这一阶段的代表技术是CIMS（计算机集成制造系统）。
进入90年代，随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围的进一步扩大，80年代MRPⅡ主要面向企业内部资源全面计划管理的思想，逐步发展成为90年代怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，ERP（EnterpriseResourcesPlanning企业资源计划）随之产生。
ERP是由美国加特纳公司（GartnerGroupInc.）在90年代初期首先提出的，当时的解释是根据计算机技术的发展和供需链管理，推论各类制造业在信息时代管理信息系统的发展趋势和变革。
随着人们认识的不断深入，ERP已经被赋予了更深的内涵。
它强调供应链的管理。
除了传统MRPⅡ系统的制造、财务、销售等功能外，还增加了分销管理、人力资源管理、运输管理、仓库管理、质量管理、设备管理、决策支持等功能；支持集团化、跨地区、跨国界运行，其主要宗旨就是将企业各方面的资源充分调配和平衡，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力，从而取得更好的经济效益。
现阶段：融合其他现代管理思想和技术，面向全球市场，建设“国际优秀制造业”（WorldClassManufacturingExcellence）。
这一阶段倡导的观念的是精益生产、约束理论（TOC）、先进制造技术、敏捷制造以及现在热门的Inter/Intra技术。
由此可见，企业管理理论的发展具有以下特点： 1.它是一个供需链管理的完善过程 不论是最初的库存管理，还是后来的采购、生产、销售的管理，再后来的财务、工程技术的管理，企业外部资源的管理等等，都是针对企业供需链的管理而不断完善的一个过程。
2.它与计算机技术的发展密切相关 这些企业管理思想的整个发展过程与计算机的发展息息相关，而且越来越紧密。
计算机技术成了实现它们的必要工具，计算机软件是它们的主要载体。
3.它经历了一个相当漫长的时期 整个理论的发展随着经济的发展、人们认识的提高、相关技术的进步，一步步发展起来。
二、ERP在宏观和微观上的发展 ERP在中国的推广与应用已经历了近20年风风雨雨的历程，据不完全统计，我国目前已约有700家用户使用它来管理自己的企业。
首先，它作为一种先进的管理思想和工具已得到了人们的普遍共识，一些企业也很快就获得了应有的回报，虽然由于某些原因使得一些企业的应用不尽人意，但是从主流上来说ERP在中国的发展加速了我国企业管理现代化的进程，使得越来越多的企业认识到只有实现企业管理信息化、现代化，企业才有活力和竞争实力，并渴望采用这种先进的管理模式和拥有这种先进的管理工具。
1、ERP在宏观上的发展ERP最初是一种基于企业内部“供应链”的管理思想，是在MRPII的基础上扩展了管理范围，给出了新的结构。
它的基本思想是将企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链，将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等。
在宏观方面：首先是功能的深度上，它在MRPII的基础上，增加了质量控制、运输、分销、售后服务与维护、市场开发、人事管理、实验室/配方管理、项目管理、融资投资管理、获利分析、经营风险管理等功能，并将这些功能都集成在企业的供应链中，原MRPII系统中对制造环节的管理只是ERP中的一个子系统，它和其它功能子系统一起把企业所有的制造场所、营销系统、财务系统紧密结合在一起，可以实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作；它还能帮助企业实现“多品种小批量生产”和“大批量生产”两种情况或多种情况并存的混合型生产方式，满足企业多角化经营的需求；它的财务系统也不断地收到来自所有业务过程、分析系统和交叉功能子系统的触发信息，去监控整个业务过程，快速作出决策；再有就是它还具有决策分析功能，诸如决策、产品、融资投资、风险、企业合并、收购等。
在企业级的范围内为企业提供了对质量控制、适应变化、客户满意度、效绩等关键问题的实时分析能力。
这样，企业就超越了以物料需求为核心的生产经营管理范畴，能够更有效地安排自己的产、供、销，人、财、物，实现以客户为中心的经营战略。
其次是在管理的广度方面，ERP已打破了MRPII只局限在传统制造业的格局，并把它的触角伸向各行各业，如金融业、高科技产业、通信业、零售业等，从而使ERP的应用范围大大地扩展，并逐渐形成了针对于某种行业的解决方案。
这是由于不论一个ERP软件的功能多么齐全，都无法覆盖所有行业中的特殊需求，即除了较为公用的需求，如采购、库存、计划、生产、质检、人事、财务等之外，还有一些与众不同的特殊需求，例如石油天然气行业中的勘探与开采、土地使用与租赁、石油/天然气在运输途中其体积随温度、压力等因素变化而变化的测量、换算以及损益值的计算等等；电力行业中的输配电、系统切换后的现场处理、电表的抄费计价；零售业中的补货、变价、促销等等，这些都需要有特殊的功能来解决和管理，从而需要有一套针对该行业的解决方案。
为此，著名的德国ERP供应商SAP公司除了传统的制造业解决方案外，还与各个行业的应用专家一道开发并推出了商业与零售业、金融业、邮电与通信业、高科技产业、能源、公共事业、工程与建筑业等共18个行业的解决方案，它是以公用的财务（包括应收、应付、总帐、合并、资产管理、成本管理、财务分析、资金管理、获利分析、投资/融资管理等）、人事（包括薪资、差旅、工时、招聘、培训、发展计划、人事成本等）、后勤（包括订单、采购、库存、生产、质量控制、运输、分销等）等功能为核心，加入每一行业特殊的需求而成。
有了行业的解决方案，就可满足不同行业业务的特殊需求，为企业应用ERP提高管理水平提供了更为广阔的空间。
其三，从企业内部的供应链发展为全行业和跨行业的供应链。
这是由于当企业面临全球化的大市场竞争环境时，任何一个企业都不可能在所有业务上都成为世界上的佼佼者，如果全部业务都由自己来承担，它必然面对所有相关领域的竞争对手。
因此，只有联合该行业中其它上下游企业，建立一条业务关系紧密、经济利益相连的供应链实现优势互补，才能适应社会化大生产的竞争环境，共同增强市场竞争实力，因此，供应链的概念就由狭义的企业内部业务流程扩展为广义的全行业供应链及跨行业的供应链。
这种供应链或是由物料获取并加工成中间件或成品，再将成品送到消费者手中的一些企业和部门的供应链所构成的网络，或是由市场、加工、组装环节与流通环节建立一个相关业务间的动态企业联盟（又称虚拟公司，它是指为完成向市场提供商品或服务等任务而由多个企业相互联合所形成的一种合作组织形式，通过信息技术把这些企业连成一个网络）来进行跨地区、跨行业经营，以更有效地向市场提供商品和服务来完成单个企业不能承担的市场功能。
这样，ERP的管理范围亦相应地由企业的内部拓展到整个行业的原材料供应、生产加工、配送环节、流通环节以及最终消费者。
在整个行业中建立一个环环相扣的供应链，使多个企业能在一个整体的ERP管理下实现协作经营和协调运作。
把这些企业的分散计划纳入整个供应链的计划中，从而大大增强了该供应链在大市场环境中的整体优势，同时也使每个企业之间均可实现以最小的个别成本和转换成本来获得成本优势。
例如，在供应链统一的ERP计划下，上下游企业可最大限度地减少库存，使所有上游企业的产品能够准确、及时地到达下游企业，这样既加快了供应链上的物流速度，又减少了各企业的库存量和资金占用。
通过这种整体供应链ERP管理的优化作用，来到达整个价值链的增值。
这种在整个行业中上下游的管理能够更有效地实现企业之间的供应链管理，以此实现其业务跨行业、跨地区甚至是跨国的经营，对大市场的需求作出快速的响应。
在它的作用下，供应链上的产品可实现及时生产、及时交付、及时配送、及时地交达到最终消费者手中，快速实现资本循环和价值链增值，以最大限度地为产品市场提供完整的产品组合，缩短产品生产和流通的周期，使产品生产环节进一步向流通环节靠拢，缩短供给市场与需求市场的距离，既减少了各企业的库存量和资金占用，还可及时地获得最终消费市场的需求信息使整个供应链均能紧跟市场的变化。
通过这种供应链ERP管理的优化作用，达到整个价值链的增值。
2、ERP在微观上的发展在微观方面：首先是在财务功能上，ERP已逐渐从“帐务”型管理向“理财”型管理发展。
企业要想使自己在市场上立于不败之地，就必须在求生存的同时寻求更大的发展，而在发展过程中又必须有足够的资金来运作。
目前我国的企业普遍存在生产经营资金不足、资金调度盲目性大的问题，如何提高资金的使用效率，有计划地调度生产经营资金，实现企业财富的最大化，保持企业以收抵支及偿还到期债务的能力、避免破产风险，使企业能够长期、稳定的生存下去为企业发展和扩充筹集必要的资金，有效地使用资金以实现利润或企业价值的最大化已成为企业的当务之急。
“理财”型的财务管理突破了以往只重视帐务管理的观念，首先它要考虑企业投资者的利益，即实现股东（投资者）财富的最大化。
企业要取得长远的发展，必须在金融市场上以较低的费用成本和较低的风险有效地进行筹资，并将企业的业务经营和管理过程直接同重要的股东利益相关联，使投资者的资本能够实现高于其资本平均回报的增殖；其次，在日常的业务经营过程中合理安排好企业的资金结构和资金需求量，合理调度现有资金并加强资金控制，尽可能优化和有效地配置资金，使资金管理做到及时筹措、有效投资，以保证企业能够正常运转和稳步以及超速发展；第三，加强成本的管理、控制与获利能力的分析。
既除了要控制每种产品的成本之外，还要对每一个部门或事业部的成本进行考核和控制，这可以通过把不同的部门划分为不同的成本中心，对这些成本中心进行成本管理和控制，使生产和经营的成本缩减到最小，实现企业的成本优化。
同理，获利能力分析也是对不同的产品和不同的部门进行的，可使企业实现有效的利润规划、预算控制及业绩考核等财务管理功能。
用户可以按产品/产品组、客户/客户群、地区、销售机构、分销渠道…，以及它们的任意组合灵活地从不同角度分析企业的获利情况，辅助管理决策。
例如：某企业有多种产品，可以通过对各种产品获利能力的分析来确定那种产品获利能力强，从而在下一计划期内多生产或多进货，也可以对各种产品根据不同的地区来进行分析，以使每种产品都准确地流向销路最好的区域，实现资源最有效的配置；第四，企业经营运作过程中的资金管理，它是对企业在采购、销售等供应链业务过程及贷款、证券操作等财务业务所产生的、或可能产生的资金流进行预测和监控，从而使企业可以随时监控企业的现金流动状况并预测企业未来的资金情况，企业有多大资金缺口或有多少富余资金，根据这些资金预测信息、企业财务业务目标和原则、及市场信息来决定以什么样的方式参与货币市场，为企业业务运作及时、经济地筹集资金或合理安排资金投向，提高资金的使用效益；第五是市场风险管理，主要有汇率风险和利率风险管理两大功能，它可以使企业随时跟踪市场汇率、利率（比如LIBOR、FIBOR）、证券价格等市场数据，然后根据这些市场数据，利用国际通行的方法和数学模型对采购、销售等供应链业务过程所产生的现金流进行风险分析，以确定是否有必要、及如何进行风险防范措施，使企业在恰当的时间、采取合适的风险防范措施，保护和巩固供应链业务运作的经营成果。
在当前国际金融市场频繁动荡的情况下，该模块对企业、尤其是那些外向行企业更具有现实意义。
其次，企业面临一个越来越动态化的市场竞争环境和全球一体化的经济环境，产品生命周期越来越短、需要处理来源于企业外部和内部大量业务的信息数据，企业管理必须将战略计划同企业计划相连接，并进行有效的模拟自动处理，这就要求系统能提供各种信息以支持企业组织中的运营、管理及决策功能，其目的是为了满足管理人员的需要，运用公司中各部门、各地区的集成信息，以及决策层的知识和智慧来为公司的发展、经营等作出及时而准确的决策，提高生产率和工作效率，使公司获得利润最大化。
为此，企业管理的重点逐渐从业务层次的管理转向侧重于战略决策型的管理。
投资规模确定原则
投资规模确定原则投资规模确定原则是指在投资决策过程中，根据一系列因素和方法来合理确定投资项目的资金规模。
这涉及到对项目需求、市场状况、企业实力、风险承受能力等多方面因素的综合考虑。
下面将详细阐述几个关键的投资规模确定原则。
第一，需求分析原则。
在决定投资规模时，首先要对投资项目进行深入的需求分析。
这包括了解项目的具体目标、所需资源、预期回报以及时间周期等。
例如，一家企业计划新建一个生产线，就需要评估生产线的产能需求、设备采购、人力资源、原材料供应等方面的具体需求，从而初步确定投资规模。
第二，市场导向原则。
市场是决定投资成功与否的重要因素，因此投资规模的确定需要结合市场环境。
投资者需要分析市场需求、竞争态势、行业趋势等，以判断项目的市场潜力和成长空间。
例如，一个新兴市场的初创企业可能需要较大的初期投资来快速占领市场份额，而在成熟市场中，企业可能更注重通过精细化运营来提高投资回报率。
第三，实力匹配原则。
企业的投资规模应该与其自身实力相匹配。
这包括企业的资金实力、技术实力、管理能力等。
超出企业承受能力的投资可能导致资金链断裂、管理失控等风险。
例如，一家小型企业在没有足够资金和技术支持的情况下，盲目扩大投资规模可能导致项目失败。
第四，风险可控原则。
任何投资都存在风险，因此投资规模的确定需要考虑风险的可控性。
投资者需要对项目的潜在风险进行充分评估，并制定相应的风险应对措施。
例如，在投资决策中可以采用多元化投资策略来分散风险，或者通过设置止损点来控制最大损失。
总之，投资规模的确定是一个综合考量的过程，需要遵循需求分析、市场导向、实力匹配和风险可控等原则。
这些原则有助于投资者在复杂多变的市场环境中做出明智的投资决策，实现投资回报最大化。
