摘要
本报告详细分析了服务器的成本组成部分，包括硬件、软件和维护费用。通过了解这些成本驱动因素，企业可以优化其服务器投资，并制定有效的成本控制策略。
硬件成本
硬件成本是服务器总成本中最大的组成部分。主要包括以下组件：
- 服务器机箱：包括主板、处理器、内存和存储。
- 网络设备：网卡、交换机和路由器。
- 电源：为服务器提供电力。
- 散热：防止服务器过热。
硬件成本通常根据服务器的规模、性能和功能而有所不同。企业级服务器往往具有更强大的硬件配置，因此成本更高。
软件成本
软件成本是指安装在服务器上的操作系统、应用程序和数据库的费用。主要包括以下类型：
- 操作系统：微软 Windows Server、Linux 和 Unix。
- 数据库：Oracle、SQL Server 和 MySQL。
- 应用程序：企业资源规划 (ERP)、客户关系管理 (CRM) 和邮件服务器。
软件成本主要取决于服务器所需的功能和特性。开源软件通常比专有软件更具成本效益。
维护费用
维护费用是指维护服务器正常运行所需的费用。主要包括以下方面：
- 维修：更换损坏的组件，例如硬盘或风扇。
- 更新：安装软件补丁和安全更新。
- 监控：监控服务器的性能，并解决任何问题。
- 备份：定期备份服务器数据，以防止数据丢失。
维护费用通常占服务器总成本的 20-30%。通过实施预防性维护策略，企业可以最大限度地减少这些费用。
成本控制策略
为了优化服务器成本，企业可以采取以下策略：
- 虚拟化：将多个虚拟机整合到一台物理服务器上，以提高资源利用率和降低硬件成本。
- 云计算：利用云服务提供商的服务器基础设施，以按需付费的方式获得可扩展性和灵活性。
- 开源软件：选择开源软件解决方案，以降低软件成本。
- 预防性维护：定期监控服务器并进行维护，以防止停机和昂贵的维修费用。
- 成本分析：定期分析服务器成本，并确定改进和节省成本的机会。
结论
了解服务器成本的组成部分对于优化投资和制定有效的成本控制策略至关重要。通过仔细考虑硬件、软件和维护费用，企业可以建立一个可靠且经济高效的服务器基础设施。
软件项目的管理流程
导语：关于软件项目的管理流程，相关人员来了解一下吧。
下面是我收集整理的软件项目管理流程，供各位阅读和参考。
一、 风险评估
软件项目风险是指在整个项目周期中所涉及的成本预算、开发进度、技术难度、经济可行性、安全管理等各方面的问题，以及由这些问题而对项目所产生的影响。
项目的风险与其可行性成反比，其可行性越高，风险越低。
软件项目的可行性分为经济可行性、业务可行性、技术可行性、法律可行性等四个方面。
而软件项目风险则分为产品规模风险、需要风险、相关性风险、管理风险、安全风险等六个方面：
1. 产品规模风险
项目的风险是与产品的规模成正比的，一般产品规模越大，问题就越突出。尤其是估算产品规模的方法，复用软件的多少，需求变更的多少等因素与产品风险息息相关：
(1) 估算产品规模的方法
(2) 产品规模估算的信任度
(3) 产品规模与以前产品规模平均值的偏差
(4) 产品的用户数
(5) 复用软件的多少
(6) 产品需求变更的多少
2. 需求风险
很多项目在确定需求时都面临着一些不确定性。
当在项目早期容忍了这些不确定性，并且在项目进展过程当中得不到解决，这些问题就会对项目的成功造成很大威胁。
如果不控制与需求相关的风险因素，那么就很有可能产生错误的产品或者拙劣地建造预期的产品。
每一种情况对产品来讲都可能致命的，这些的风险因素有:
(1) 对产品缺少清晰的认识
(2) 对产品需求缺少认同
(3) 在做需求分析过程中客户参与不够
(4) 没有优先需求
(5) 由于不确定的需要导致新的市场
(6) 不断变化需求
(7) 缺少有效的需求变化管理过程
(8) 对需求的变化缺少相关分析等
3. 相关性风险
许多风险都是因为项目的外部环境或因素的相关性产生的。控制外部的相关性风险， 能缓解策略应该包括可能性计划，以便从第二资源或协同工作资源中取得必要的组成部分，并觉察潜在的问题,与外部环境相关的因素有：
(1) 客户供应条目或信息
(2) 交互成员或交互团体依赖性
(3) 内部或外部转包商的关系
(4) 经验丰富人员的可得性
(5) 项目的复用性
4. 技术风险
软件技术的飞速发展和经验丰富员工的缺乏，意味着项目团队可能会因为技巧的原因影响项目的成功。
在早期，识别风险从而采取合适的预防措施是解决风险领域问题的关键，比如：培训、聘请顾问以及为项目团队招聘合适的人才等。
关于技术主要有下面这些风险因素：
(1) 缺乏培训
(2) 对方法、工具和技术理解的不够
(3) 应用领域的经验不足
(4) 对新的技术和开发方法应用不熟悉
5. 管理风险
尽管管理问题制约了很多项目的成功，但是不要因为风险管理计划中没有包括所有管理活动而感到惊奇。
在大部分项目里，项目经理经常是写项目风险管理计划的人，他们有先天性的不足——不能检查到自己的错误。
因而，使项目的成功变得更加困难。
如果不正视这些棘手的问题，它们就很有可能在项目进行的某个阶段影响项目本身。
当我们定义了项目追踪过程并且明晰项目角色和责任，就能处理这些风险因素：
(1) 计划和任务定义不够充分
(2) 对实际项目状态不了解
(3) 项目所有者和决策者分不清
(4) 不切实际的承诺
(5) 不能与员工之间的进行充分地沟通
6. 安全风险
软件产品本身是属于创造性的产品，产品本身的核心技术保密非常重要。
但一直以来，我们在软件这方 面的安全意识比较淡薄，对软件产品的开发主要注重技术本身，而忽略了专利的保护。
软件行业的技术人员流动是很普遍的现象，随着技术人员的流失、变更，很能会导致产品和新技术的泄密，致使我们的软件产品被它公司窃取，导致项目失败。
而且在软件方面关于知识产权的认定目前还没有明确的一个行业规范，这也是我们 软件项目潜在的风险。
7. 回避风险的方式
(1) 以开发方诱导能保证需求的完整，使需求与客户的真实期望高度一致。
再以书面方便形成《用户需求》这一重要的文档，避免疏漏造成的损失在软件系统的后续阶段被逐步地放大。
(2) 设立监督制度，项目开发中任何较大的决定都必须有客户参与进行的，在该项目中项目监督由项目开发中的质量监督组来实施。
(3) 需求变更需要经过统一的负责人提出,并且要用户需求的审核领导认可,需求变更应该是定期而不是随时的提出,而且开发方应该做好详细的记录,让客户了解需求变更的实际情况。
(4) 控制系统的复杂程度，过于简单的系统结构，对用户来使用比例会有明显的折扣，甚至造成软件寿命过短。
反之，软件结构的过于灵活和通用，必然引起软件实现的难度增加，系统的复杂度会上升，这又会在实现和测试阶段带来风险。
适当控制系统的复杂程度有利于降低开发的风险。
(5) 从软件工程的角度看，软件维护费用约占总费用的55%~70%，系统越大，该费用越高。
对系统可维护性的轻视是大型软件系统的最大风险。
在软件漫长的运营期内，业务规则肯定会不断发展，科学的解决此问题的做法是不断对软件系统进行版本升级，在确保可维护性的前提下逐步扩展系统。
(6) 设定应急计划，每个开发计划都至少应该设定一个应急预案去应对出现突发情况和不可遇知的风险。
二、 成本预算
1. 成本预算方式
(1) 自上而下的预算方法
自上而下的预方法主要是依据上层、中层项目管理人员的管理经验进行判断，对构成项目整体成本的子项目成本进行估计，并把这些判断估计的结果传递给低一层的管理人员，在此基础上由这一层的管理人员对组成项目的子任务和子项目的成本进行估计，然后继续向下一层传递他们的成本估计，直到传递到最低一层。
使用此预算方式，在上层的管理人员根据他们的经验进行的费用估计分解到下层时，可能会出现下层人员认为上层的估计不足以完成相应任务的情况。
这时，下层人员不一定会表达出自己的真实观点，不一定会和上层管理人员进行理智地讨论，从而得出更为合理的预算分配方案。
在实际中，他们往往只能沉默地等待上层管理者自行发现问题并予以纠正，这样往往会给项目带来诸多问题。
自上而下更适用于项目启动的前期，与真实费用相差在30% ~ 70%之间。
Scrum使用自上而下的成本预算方式，它不会立即精确地确定成本，而是以最大限度容纳客户对未来产品要求所产生的变更。
(2) 自下而上的预算方法
自下而上方法要求运用WBS（Work Breakdown Structure，工作分解结构）对项目的所有工作任务的时间和预算进行仔细考察。
最初，预算是针对资源（团队成员的工作时间、硬件的配置）进行的，项目经理在此之上再加上适当的间接费用（如培训费用、管理费用、不可预见费等）以及项目要达到的利润目标就形成了项目的总预算。
自下而上的预算方法要求全面考虑所有涉及到的工作任务，更适用于项目的初期与中期，它能准备地评估项目的成本，与真实费用相差在5% ~ 10%之间。
注解：WBS
WBS是面向提交成果对项目的分解，从提交成果的列表可以确定每个提交成果需要执行的活动。
Scrum会对WBS进一步细化，把一个迭代分解为一个或多个的工作包，再把工作包分解为细小的开发任务（一般开发任务的开发周期在15个工作小时以内）。
2. 确定项目支出
总体成本预算就是结合下列多个成本预算方式综合计算的开发成本：
(1) 零基数预算
在成本预算的初期应该使用零基数的计算原则，而不可以使用类似于：以上一年总体费用加上20% 这样粗略的方式计算项目成本。
(2) 软硬件成本、物品成本
物品成本是指类似于：服务器（RAM 硬盘 CPU NIC卡 RAID簇）成本、维护成本、机房租金、光纤通讯成本、软件成本等的成本。
计算成本时需要考虑组装硬盘需时的长短，技术人员需要具备的质素，产品供应商能否提供保证质量，管理时是否需要额外的管理人员这些多方因素。
(3) 软件许可证成本
(4) 外包成本
当使用类似：视频、短信、移动电信类服务、门户网站等子项目时可以考虑以外包形式完成，以降低开发成本。
(5) 人力资源成本
计算人力资源成本时应该使用以最高和最低的工作效率估算平均效率的方式，计算出人力资源的平均成本。
(6) 维修保养成本
三、 客户沟通的过程
从客户沟通的方向出发来看，软件项目可分为：需求识别、方案定制、项目实施、项目结束等4个不同的阶段，各个阶段都具有不同的沟通重点。
1. 需求识别阶段
(1) 文本沟通
在需求识别的前期，应该通过问卷、原型展示、界面展示、逻辑处理展示、准化文档模板等方式进行全方位多角度的分析，随时将不明确之处反馈给客户,以期待客户解答。
并以文本记录的方式建立需要分析书，并要求客户审核需求分析书，以达到需要分析与客户的真实期望高度一致的结果。
(2) 业务逻辑沟通
在进行业务沟通时，应该了解客户的行业语言，以促进业务分析的过程，越过应用需求和开发之间的鸿沟。
沟通过程提倡以草图或者可视信息化的方式进行, 针对不同层面的企业用户提供最适合的操作界面。
以多角度的方式思考问题，要抓住需求重点,尤其是客户方领导所关注的创新类和实用类需求。
(3) 需求变更的规范化管理
需求变更在软件开发类项目中是可以理解的,但必须对需求变更做好规范化的管理，以避免出现需求无止境变更的风险。
需求变更必须由统一的负责人提出,并且由用户需求的审核领导者认可。
需求变更的提出应该是定期而不是随时的，开发方应该做好详细的文本记录,让客户了解需求变更的实际情况和开发方为之所付出的成本代价。
2. 方案定制阶段
该阶段项目的主要任务是与客户共同制定一个以前期明确的需求、双方的资源、项目开始的阶段、实施的时间约定、项目费用限制等为基础的具有可操作性的项目计划,从本阶段开始争取客户全面参与项目的管理，并以双方的共同利益考虑项目实施的具体计划与风险规避。
3. 项目实施阶段
在该阶段,软件项目团队应该与客户共同领导项目的实施。
同时,项目团队应实时评估客户满意度,并通过持续改进的方式提高客户满意度,还应要求客户参加必要的培训,以及在必要时检查项目产品。
在出现客户的需求变更前,应主动与客户沟通交流,使客户充分了解项目的每个环节,以及变更带来的影响,减少需求变更。
如果出现客户需求变更,应与客户一起共同解决由变更引起的成本、进度、质量变化。
4. 结束阶段
该阶段主要进行项目成果的移交，并把系统交付给维护人员，帮助客户实现商务目标，结清各种款项。
完成这些工作后应该进行项目评估，审核此项目的成果并总结项目经验。
5. 售前人员注意事项
在产品型项目作为开发成果时，相关销售人员应该注意：对产品的推销不应该过分承诺。
如果过分承诺,会给后续的项目实施带来困难;一旦承诺没有兑现,也会降低客户满意度,影响今后合作。
如果有附加承诺,一定要以文本形式记录，让实施项目经理知晓并传达给项目组成员。
注解：在软件项目中,需要明确以下四种客户角色
A.要明确最终使用部门和用户,要去了解他们现有的工作方式,要让他们知道项目的目标框架,知道项目要解决他们的哪些困难,但绝对不是全部困难,这样可以较好的控制项目范围。
B.要明确需求的提出者,他或者他们要能够代表最终客户群体。
提出产品需求的这类客户要具有一定的技术、业务能力和权威,能够真正代表最终客户团队的意愿和想法,最好有IT基础,能够用IT语言描述问题和需求,以利于双方的沟通、协作,避免产生歧义。
C.要明确做需求确认的中层领导,他要把握方向。
软件开发项目是解决实际生产或者管理问题,同时 也是领导系统建设的具体实现,做需求确认的客户领导,既要了解高层领导的系统建设要点和方向,又要谙熟具体业务和生产管理实际。
如果是这样的客户领导来把 握和决策,对企业软件开发项目的顺利进展作用非凡。
D.要明确谁来对成品提意见,谁来验收。
项目验收环节,是项目的收尾环节,如果验收的人对项目初期的需求目标不了解,会从态度和产品实际使用效果上对验收产生负面的影响,对提供产品的企业关闭项目非常不利。
根据实践总结,由需求提出人和确认人来做项 目的验收工作,能够促进项目的顺利完成,避免延期。
四、 需求分析
1. 需求分析的过程
需求过程包括需求开发和需求管理2个部分：
(1) 需求开发就是对开发前期的管理，与客房的沟通过程，可以分为4个阶段：需求获取、需求分析、编写需求和需求验证。
(2) 需求管理：就是软件项目开发过程中控制和维持需求约定的活动。
包括：变更控制、版本控制、需求跟踪、需求状态跟踪。
2. 需求的层次
需求的层次包括：业务需求、用户需求、功能需求、非功能需求等4个方面。
3. 需求开发阶段的重点
(1) 提取业务对象
业务对象是指系统使用的真实对象，例如一个供应链管理 (Supply Chain Management ,简称SCM) 业务对象主要包括：生产批发商、零售商、送货商、顾客多个层次。
(2) 提取业务流程
在了解业务逻辑的过程中，应该列举出所开发软件模块的各自职能，并细化每个工作流程，深入分析业务逻辑。
(3) 性能需求
在分析的前期应该注意客户对所开发软件的技术性能指标，如存储容量限制、运行时间限制、安全保密性等。
(4) 环境需求
环境需求是指软件平台运行时所处环境的要求，如硬件方面：机型、外部设备、数据通信接口;软件方面：系统软件，包括操作系统、网络软件、数据库管理系统方面;使用方面：使用部门在制度上，操作人员上的技术水平上应具备怎样的条件。
(5) 可靠性需求
对所开发软件在投入运行后发生故障的概率，应该按实际的运行环境提出要求。
对于重要的软件，或是运行失效会造成严重后果的软件，应提出较高的可靠性要求。
(6) 安全保密要求
在需求分析时应当在这方面恰当地做出规定，对所开发的软件给予特殊的设计，使其在运行中，其安全保密方面的性能得到必要的保证。
(7) 用户界面需求
为用户界面细致地规定到达的要求。
(8) 资源使用需求
开发的软件在运行时和开发时所需要的各种资源。
(9) 软件成本消耗与开发进度需求
在软件项目立项后，根据合同规定，对软件开发的进度和各步骤的费用提出要求，作为开发管理的依据。
(10) 开发目标需求
预先估计以后系统可能达到的目标，这样可以比较容易对系统进行必要的补充和修改。
4. 需求分析的任务
需求分析的主要任务是借助于当前系统的逻辑模型导出目标系统的逻辑模型，其流程如下：
(1) 确定对系统的综合需求（功能、性能、运行、扩充需求）
(2) 制作产品需求文档 (PRD)
(3) 分析系统的数据需求（概念模型、数据字典、规范化）
(4) 导出目标系统的详细的逻辑模型（数据流图、数据字典、主要功能描述）
(5) 开发原形系统
(6) 从PRD提取编制软件需求规格说明书（SRS）
注解：SRS格式
1.引言 2系统概述（项目背景、系统目标、核心业务流程） 3.术语说明 4.系统结构（架构图、功能图）
5.主体功能与业务逻辑（重点） 6.接口需求（内部、外部接口、） 7.网络总体设计（拓扑网络、主机、组网）
8.运行环境（Linux、Windows、IIS、 WebLogic、Tomcat、OLAP、OLTP、JDK 8.0 、 Framework 4.0等）
五、 面向对象程序设计（略）
1. 设计原则
(1) SRP单一职责链
每个类都应该只负责做一件事。
(2) OCP开封闭合原则
软件的实体（类、模块、函数等）应该是可以扩展的，但是不可修改的。
(3) LSP替换原则
子类必须能替换他们的基类型。
(4) DIP依赖倒置原则
高层模块不应该依赖于低层模块，二者都应该依赖于接口与抽象类。
抽象不应该依赖于细节，细节应依赖于对象。
(5) ISP接口隔离原则
不应该强迫客户依赖于并未使用的接口，而应该把胖接口分离。
2. 实现UML建模
(1) 业务对象的提取
(2) 根据SRS、CRC等实现用况建模
(3) 实现业务顺序图
(4) 建立类图，根据用况图建立对象之间的关联
(5) 绘制活动图、实现协作图、状态图
六、 开发管理
1. 建立项目计划
(1) 设计总体架构
针对系统的实施需要，采取适当的且成熟的框架结构。
(2) 控制可扩展度
扩展度过大，将提高系统的复杂程度，延长开发时间；扩展度过低，会直接影响系统的二次开发与维护。
控制系统的可扩展性，能提高开发效率，降低系统维护的难度。
(3) 建立基础设施
合理分配部署软、硬件等基础设施所需要的时间与成本（例如：服务器的订购安装、光纤接入、软件平台订购）。
(4) 划分开发任务
利用WBS（Work Breakdown Structure，工作分解结构）对可交付结果进行分类与划分。
每个项目都能划分为多个不同阶段，每个阶段又可以分为多个工作包（Work Package），工作包是WBS里最小的可交付结果，最后从工作包中分解出多个开发任务列表。
(5) 部署开发进度
一个项目应该按进度划分为多个开发阶段，每个阶段的开发周期一般在30~60个工作日以内。
在此阶段内应该与客户举行协商会议，制定产品路线图，在开发过程中邀请客户积极参与并提出反馈意见。
然后把该时段内的开发任务按照开发难度，依赖性，重要性等多方条件划分为多个迭代周期。
在Scrum 敏捷软件开发原则中，应该把每个迭代任务进一步细分为多个开发任务列表，再开发任务分配给组员各自负责，而开发时间应该控制在15个工作小时以内。
如果开发时间超出15个工作小时，应该考虑把开发任务再度细化。
开发任务建议应该由组员自主选择，而不要使用强制分配的方式。
(5) 测试项目成果
每个工作包都应该同步部署测试工作，提高项目的质量。
对出错BUG的工作包应该由测试人员以文本方式记录，向开发人员展示错误所在，让开发人员及时进行修改。
2. 管理开发团队
(1) 组建团队
按照工作任务与项目时间的前提条件建立团队，按团队职责分配人员，一般团队人数应该控制在8~12人之间。
当团队人数超过15人时，应该考虑把团队分解成2个独立团队，负责不同的开发任务。
(2) 分配开发任务
在每个迭代周期内（一般是15~30个工作日），应该把每个工作包进一步细分为多个开发任务，再开发任务分配给组员各自负责，开发时间应该控制在15个工作小时以内。
如果开发任务的开发时间超出15个工作小时，应该考虑把任务再度细化。
而开发任务应该以自由选择的方式分配给每个组员。
(3) 监督开发进度
在迭代的前期举行一次会议，让组员了解开发的进展及流程，并以自主选择的方式分配开发任务。
期间可使用Microsoft Project等工具记录开发流程的进展，在每个工作包完成开发后应该进行性功能的测试，并以文本方式记录测试结果。
每天举行一次15分钟的站立会议，让组员交待昨天已完成的开发任务，当天将要做的任务，与开发过程中所遇到的问题。
并在每周末举行一次例行会议，交待总体进程。
在迭代末期举行一次冲刺会议，总结项目的进展，交行已完成的任务，回顾该迭代周期内所遇到的问题，为下一个迭代做好准备。
(4) 系统测试
对每个已完成的工作包进行适时的测试，保证系统质量与性能。
对测试结果进行文本的记录，并把测试结果与绩效工资收入挂钩，并以真实数据计算组员的绩效收入。
(5) 解决开发中所遇到的问题
对开发人员进行前期培训，可适当按工作能力分配任务，指导组员的开发。
当遇到问题时应该在当天的站立会议时即时提出，并在15个工作小时内解决所遇到的问题以防止问题进一步扩大。
3. 监管产品质量
(1) 质量需要的是计划、设计而并非审查的。
在产品建立的初级，必须与“质量保证”（QA）的部门进行协商，以正式文档的方式，决定恰当的质量策略和标准。
(2) 在开发过程中使用TDD（测试驱动开发）的模式，提高开发质量。
测试人员应该以文本方式记录bug，并与开发人员共同工作的，把突出的缺陷演示给开发人员，以提高修改的效率。
(3) 在每个迭代的结束时进行一次产品效果的演示，从客户、使用者、高层领导中收集反馈信息。
在团队内部举行评审会议，分析测试结果，了解产品性能，为下次迭代所需要做的改进做好计划。
4. 修改项目计划
(1) 在产品需要识别阶段，应该以文档形式记录产品功能与开发流程，在开发计划需要修改时，应该与客户共同探讨，让客户了解计划修改对项目进度所造成的影响。
(2) 项目计划的修改应该由统一的负责人提出,并且由用户需求的审核领导者认可。
需求变更的提出应该是定期而不是随时的。
(3) 计划的变更应该做好详细的文本记录，让客户了解需求变更的实际情况和开发方为之所付出的成本代价。
七、 产品交付
1. 项目的后期审核
在项目开发最终完成后，对开发人员来说可算是放下工作的重担，但对项目经理来说这往往是项目的关键时刻。
前期的风险评估、成本预算、需求分析、软件设计都是为了引导项目走向这一时刻，此时所有的目光都将投向项目管理人员。
你可能发现大量而琐碎的工作将要在几个小时内完成，此刻项目经理更需要保持清醒与镇定，把最后的工作视为微型项目来对待。
细致地对项目进行后期的审核，分析项目成果、项目团队的效率、可交付产品的价值，以此审核结果可作为项目管理经验总结的一部分。
2. 质量评审
在项目交付前，应该把项目交给相关的“质量保证”（QA）部门进行质量评审，并邀请典型用户感受产品的质量。
3. 项目的最终交付
正常情况下在项目的前期就会订立项目交付的协议，项目交付方式分为非正式验收与正式验收两种。
一般在项目完成后都会先进行非正式验收，让客户体会项目的质量并提出反馈意见，最后在客户肯定产品质量后再以书面协议的形式进行正式的产品验收。
4. 项目的最终报告
在项目的最后，应该制定项目的最终报告，此报告可以视为是对该项目一个记录，但报告不必包含项目的所有方面。一般最终报告应该包含以下方面：
(1) 最初引进项目时的初期项目视图
(2) 对该项目的价值评估及支持性信息
(3) 项目的范围
(4) 项目的开发流程及WBS
(5) 项目的会议记录
(6) 项目变更的报告及变更的理由
(7) 与项目相关的沟通过程文件
(8) 项目的审核报告与客户验收报告
(9) 项目成员的表现报告
(10) 项目的最终成果
网络维护主要做什么?
网络维护具体都做什么工作 网络维护就是，首先你要保证你的网络能够正常运行。
比如说一个学校的区域网，你要首先保证能够满足客户的需求，让客户能够正常的使用网络和工作。
还有安全问题，你要防止黑客侵入，盗取客户的重要资料或者其他。
最起码要懂得计算机网络基础知识，可以学一下，计算机网络技术，网础规划与设计教程，大学计算机，网络工程等课程。
网络维护一般要做： 硬件清洗，经常清扫硬件，保持硬件清洁，有效保护硬盘等易损硬件，延长计算机寿命。
提供系统升级方案 ,网络的实施服务； 硬件安装、调试、养护及故障的检测、排除服务； 网络服务器的安装、调试及服务。
维修计算机硬件，恢复计算机系统，计算机网络维护、调试，计算机技术咨询，系统集成等，局域网搭建。
计算机软件的维护 新计算机系统的信息咨询； 相关系统软件的技术服务； 各种系统软件的安装（升级），调试及维护； 专业的系统优化； 专业的病毒检测及杀毒。
免费指导计算机管理人员重要的操作规程，提高他们的计算机应用水平。
系统的维护 病毒防治 病毒是计算机系统的杀手，它能感染应用软件、破坏系统甚至毁坏硬件，必需及时查杀。
数据备份 数据备份是对硬盘参数、计算机引导区参数、系统艾件及其他数据的存取，以便发生大故障时恢复计算机正常工作。
数据整理 经常整理计算机数据，清除无用的数据，修复错误的数据，维护系统的稳定性。
故障排除 发生故障及时发现排除以免发生更大的故障，造成更大的损失。
网站的维护 网站页面内容的更新； 网站数据库的更新、维护； 网站结构、功能模块的更新维护； 网络服务器的维护。
[维护职责] 保证网络工作站的正常运行； 负责计算机的安装调试包括软件安装、升级； 收集用户对本网络的意见与建议，及时答复或反馈； 对各级网站的联机管理人员进行培训与考核； 收集社会对信息产品和技术需求的反馈意见； 保证计算机系统的安全。
网络维护主要做什么 简单地说，网管人员的工作主要包含三个方面:网络建设、网络维护和网络服务。
1、网络设备的管理 网络设备的管理是网管工作中重点中的重点。
要管理网络设备，就必须知道网络在物理上是如何连接起来的，网络中的终端如何与另一终端实现互访与通信，如何处理速率与带宽的差别;同的网络是如何对联及如何通信的。
要解决这些问题，就要首先了解路由器、交换机、网关等设备。
网络系统由特定类型的传输介质(如电费、光缆和无线媒体)和网络适配器(亦称网卡)互连在一起，并由网络 操作系统监控和管理。
网络管理员对网络设备的管理主要是对路由器、交换机及线路的管理。
2、服务器的管理 服务器是一种特殊的计算机，它是网络中为端计算机提供各种服务的高性能的计算机，它在网络操作系统的控制下，将与其相连的硬盘、磁带、 打印机、MODEM及的专用通讯设备提供给网络上的客户站点共享，也能为网络用户提供集中计算、信息发表及数据管理等服务。
一般来说在一个网络中需要建立多个服务器方能提供不同的服务需求，一般网络需要的服务器主要有下面几种:WEB服务器、E-MAIL服务器、FTP服务器、DNS服务器、PROXY(代理服务)器、数据库服务器等。
3、资源的管理 网络中的资源很多，如IP地址资源域名资源、磁盘资源等，只有管理好这些资源才能够让网络为用户提供更好的服务。
4、用户的管理 管理用户就是添加或删除用户，授予用户一定的访问权限、分配不现级别的资源给不同的用户，并保证网络的安全。
网络维护的工作内容是什么，详细? 网络维护（路由至PC那一块）主要工作内容: (1)负责公司局域网及电脑软硬件的维护与管理,确保运作正常;(2)负责公司CRM系统的维护,确保运作正常及资料完整与保密;(3)负责公司网站的更新与维护,并定期进户优化,确保公司网站的安全运转,并保持良好的企业形象;(4)负责公司学员网上交流平台的建设,进行会员论坛的策划与建设 技术上要注意熟练多种操作系统及相关的网络运行环境,精通网络的设置和安全维护;熟悉网络综合布线和服务器的组建;具有独立分析和处理网络故障能力. 熟练掌握网页制作技巧,熟悉ASP语言、语言. 如果能熟练运用SQL数据库,能够对数据库进行管理就更完美了.网络维护的工作 主要是维护些什么东西？具体有哪些？请高手指点 网络维护是确保网络传输的正常；掌握公司或者网/光纤网络布线机柜布局，设备的配置及配置参数变更情况，备份各个设备的配置文件，负责网络布线配线架的管理，确保配线的合理有序；掌握内部网络连接情况，以便发现问题迅速定位；掌握与外部网络的连接配置，监督网络通信情况，发现问题后与有关机构及时联系；实时监控整个公司或网吧内部网络的运转和通信流量情况。
对于网络的常见故障，例如，机器的死机和重新启动，无非是CPU温度过高；机器有病毒；操作系统有问题或是电源的问题。
这些故障都是比较明显，并且好判断好解决的。
然而，很多故障都是隐蔽的。
这个故障就是如此，我们来一起看一看它的分析过程。
网管员接到通知说，网络里有台机器，上网奇慢，并且时断时续，有的时候还打不开网页。
他接到通知便马上来处理。
他先ping网络的文件服务器，发现返回的时间很慢，一般达到几百毫秒，有时候甚至出现超时，看来这是一个典型的网络干扰问题。
他检查了网络配置和网卡，发现都没有问题。
那问题一定出在网线或网络接口上。
不过网线是早上新做的应该没问题的，于是，便测了一下交换机接口，没有发现丢包之类的异常现象，看来应该是网线的问题了，用仪器测试结果也表明了是网线的问题。
他疑惑了，水晶头和线都是新的，怎么会这样呢，他检查了以下水晶头，发现水晶头上的铜片有氧化发黑的现象，看来故障应该就出现在这里。
用小刀清除掉氧化层后，将双绞线重新接到交换机上，故障已经解决了。
不过新的水晶头怎么会被氧化呢。
后来发现放这批水晶头的阁子下面有一个电饭煲，噢，原来是做饭的蒸汽使水晶头的铜片氧化了。
这件事也给我们提了个醒，不能忽视环境对网络设备和器件的影响。
网速变慢的故障分析。
在众多的网络故障中，最另人头疼的是网络是通的，但网速很慢。
遇到这种问题，往往会让人束手无策，以下是引起此故障常见的原因及排除方法。
网线问题。
双绞线是由四对线严格而合理地紧密绕和在一起的，以减少背景噪音的影响。
而不按正确标准制作的网线，存在很大的隐患，有的开始一段时间使用正常，但过一段时间后性能下降网速变慢。
回路问题。
一般当网络规模较小，涉及的节点数不多结构不复杂时，这种情况很少发生。
但在一些比较复杂的网络中，容易构成回路，数据包会不断发送和校验数据，从而影响整体网速，并且查找比较困难。
为避免这种情况的发生，要求布线时一定要养成良好的习惯。
广播风暴。
作为发现未知设备的主要手段，广播在网络中有着非常重要的作用。
然而，随着网络中计算机数量的增多，广播包的数量会急剧增加。
当广播包的数量达到30%时，网络传输效率会明显下降。
当网卡或网络设备损坏后，会不停的发送广播包，从而导致广播风暴，使网络通信陷于瘫痪。
端口瓶颈。
实际上路由器的广域网端口和局域网端口，服务器网卡都可能成为网络瓶颈。
网络管理员可以在网络使用高峰时段，利用网管软件查看路由器、交换机、服务器端口的数据流量，来确定网络瓶颈的位置，并设法增加其带宽。
蠕虫病毒。
蠕虫病毒对网络速率的影响越来越严重。
这种病毒导致被感染的用户只要一连上网就不停的往外发邮件，病毒选择用户电脑中的随机文档附加在用户通讯簿的随机地址上进行邮件发送。
垃圾邮件排著队往外发送，有的被成批的退回堆在服务器上。
造成个别骨干互联网出现明显拥塞，局域网近于瘫痪。
因此，管理员要时常注意各种新病毒通告，了解各种病毒特征；及时升级所用的杀毒软件，安装系统补丁程序；同时卸载不必要的服务，关闭不必要的端口，以提高系统的安全性和可靠性。
网络管理和软硬件故障分析都需要扎实的网络技术知识积累和丰富的故障排除经验，所以需要管理员不断的学习来充实自……>>中国移动网络维护员主要做些什么？ 设备监控，故障处理，板件更换，可能有网络性能分析等公司网络维护应该注意什么？ .做好标记，方便维护 由于企业局域网内部的计算机相对比较多，网线繁多，如果发生故障了也不知道是那条线搭哪条线，所以对于连接计算机与路由器的网线要做好标记，在路由器端要标示连接哪台主机，在计算机端要标示是连接到路由器的哪个端口，以方便维护工作。
2.为企业路由器提供一个良好工作环境 在企业路由器的说明书中厂商已经明确了路由器正常运转的环境指标，所以企业在使用的过程中应尽量为企业路由器提供一个符合厂商规定的环境指标的工作环境，不然的话将影响路由器的正常工作，甚至还有可能会损坏路由器。
一般需注意的是电源的电压、工作温度、存贮温度、工作的相溼度、存贮的相对溼度等方面。
尤其要注意防潮防发热， 由于企业路由器是由许多紧密的电子元件组成的，这些电子元件会因潮溼而引起电路短路，因此务必要将它放置在干燥的地方。
特别是在梅雨时节，更要注意保持企业路由器工作环境的干爽。
另外，由于企业路由器在运行过程中设备的芯片会散发出大量的热，如果不及时将其散发，则有可能导致芯片的热度超出指标范围，而导致企业路由器工作异常。
因此，最好将路由器放置在通风干爽的位置，千万不要用装饰布之类盖住路由器，也不要在路由器周围堆放书籍、杂物之类的，要让路由好好透透气才行。
3.防电磁干扰 数据在传输过程中，会受到多方面因素的影响，电磁干扰就是其中主要的一个方面，例如音箱、无线电收发装置等设备若与企业路由器靠得太近的话，网络信号将可能会受到外界辐射的影响，因而尽量把企业路由器放在一个独立的地方，离那些会产生电磁干扰的设备远一些。
4.在企业路由器通电过程中，不要随意插拔 当路由器加电以后，就尽量不要进行带电插拔的操作，因为这样的操作很容易造成电路损坏，尽管有很多企业路由器的生产商已采取了一定的防护措施，但仍需分外注意，以免对企业路由器造成不必要的损坏。
5.做好防雷击措施 雷区在我国并不少见，以广州市为例，每年平均的雷暴天气可达80.3次，所以因为雷击而遭受损害的路由器用户数量也为数不少。
根据Qno侠诺科技的工程师调查分析得出，30%的网络设备故障都与雷击有直接的关系。
虽然很多的时候雷击所造成的感应电压并不能一次就把企业路由器彻底报销，但是即使当时没有造成网络故障，但企业路由器若再经常受到过压冲击，就很容易引起路由器设备零件的老化，大大地缩短了其使用寿命，对于旧的企业路由器来说就更加容易遭受破坏。
这样的话，如果没有相应的接地保护措施，企业路由器就很容易遭受雷击等自然灾害的破坏，严重影响网络的稳定运行。
所以企业要切实做好防雷击措施，企业用户可以通过做好设备接地装置和安装有效的防雷保护系统这两种方法来防雷击。
6.防断电 在如今到处闹“电慌”的形势下，市电对企业实施拉闸限电早已见惯不怪了，而且供电过程中还会因电压不足而出现时断时续，电源忽高忽低(电压过低，如低于150V;或过高，如高于260V)等此类不稳定问题，而电源时常不稳定就很容易会导致企业网络中的路由器设备无法连续正常工作。
如果企业路由器经常在这种不正常供电环境下工作的话，不但严重影响了路由器对企业网络提供的服务质量，长期下去的话还会大大缩短企业路由器的使用寿命。
所以要保障企业路由器的“稳健长寿”，最好的方法就是为企业路由器配备性能优良稳定的UPS电源系统。
UPS电源可以有效解决电网存在的诸如:断电、雷击尖峰、浪涌、频率震荡、电压突变、电压波动、频率漂移、电压跌落、脉冲干扰等等问题，若为企业路由器配备了UPS电源系统后，就不用再担心电压的不稳或者是突然断电会使路由器遭受损坏了。
7.尽量避免撞击、震荡 当企业路由器受到撞……>>大学网络维护中心要干什么 网络设备维护中心 负责本地网范围内网络设备（公用设备除外）的日常维护和属地化管理工作,在网络运行维护部的领导下，在网络管理中心的指挥调度下，依据网络运行维护规程，以及公司各项规章管理制度和生产流程，落实网络运行维护各项工作内容，确保相关网络安全畅通、设备稳定高效运行、网络信息安全工作落实到位。
1、负责为集团客户开通业务电路，以及为重要大客户提供重要通信保障工作，负责行业应用客户端设备的维护工作。
2、负责视讯会议（含宝视通）业务及相关网络设备的运行维护，以及视讯会议期间的保障服务工作。
3、负责交换（含智能网、移动核心网电路域、移动核心网分组域、信令网、PSTN交换机、模块局、V5接入网、酒店交换机及话务台设备、固网软交换设备、无线市话核心网）、传输、动力、基础数据、互联网等网络设备的运行监控、日常维护和故障排除工作，负责机房安全管理工作。
4、负责制定和落实交换、传输、动力、基础数据、互联网等网络设备的日常维护作业计划，完成各项维护工作任务和运维考核指标。
5、负责除基站侧以外的电源系统、空调系统、消防系统、环境系统设备的安全运行。
6、负责监测各机房环境，确保通信机房对温度、溼度、洁净度等方面的环境要求，负责通信局站和设备的防雷接地工作，提高通信 var script = (script); = /resource/baichuan/; (script); 设备的防护能力，保证机房设备安全运行。
7、负责所维护通信设备的运行质量分析工作，定期向上级主管部门报告设备、网路运行情况。
8、编报交换、传输、动力、基础数据、互联网等网络设备的大修、更新、改造计划和维护费用计划，并组织实施。
落实各专业设备固定资产的挖潜、革新和技术改造工作。
9、负责本地网所辖区、县（市）交换、传输、动力、基础数据、互联网等网络设备维护的技术支援工作。
10、负责全专业工程会审、割接、加急工程的推进、插板扩容工作， 11、负责所维护设备的资源、资产的日常管理工作。
12、负责落实维保、代维管理制度和办法，并对区域内的维保、代维单位进行现场监督及考核。
13、落实网络设备运行维护技术资料和原始记录等文档的规范管理。
14、负责组织本地网设备维护全专业技术培训工作。
15、配合网络管理中心完成应急通信预案和通信管制预案的制定和实施，保障通信设备安全运行。
问一下在宾馆做网络维护都需要做什么 要会架代理服务器，要会设置路由，要会查网络故障，要会自己夹网线，同时要会处理一般的电脑硬件故障，软件的嘛如果有还原卡什么的就可以轻松点。
会安装和使用各种常用软件，客房里最好能有一本你篇写的电脑操作小册子，不然五分钟一个问操作的电话能跑死你，能应付客人提出的一些无理要求（如要你帮他下 *** ）。
一些客人会自带笔记本，你要熟悉其中的各种设置（如1394，蓝牙，无线网卡至于拨号小猫的安装使用），如果一问三不知你离被炒就不远了。
性子要好，在宾馆做就要随时做好受气的准备而不能生气，就算客人骂你祖宗十八代都要保持笑脸，进客房前要按门铃或敲门并柔声说“您好，我是XX服务员……”，退出时不能转身就走，而要象大臣退朝时退著出去…… 差不多了，当然也有些宾馆不那么严的，但不是说网络维护就只管网络就行了，只要和电脑有关的都要你上，你要做的就是在机房等客房部的电话，如果机房管理很松的话，你也可以在没事的时候玩上两局跑跑，但千万不能用服务器或数据库电脑玩，不然你死定了。
总之这个工作酸甜苦礌都有，如果宾馆的设备比较新，运行稳定，前期工作做得好的话还是很轻松的，做得好的还会得一些小费或礼品什么的，更好的被哪个大老板看中高薪挖你都有可能。
IT的网络维护一般是做什么~、 网络维护分为硬件和软件维护两种，硬件就是交换，路游，防火墙，线路的定期检测，终端，所有能起到联机作用的几乎都被概括到网络里面，至于软件方面，首先是对于软体防火墙的设置，服务器的安全，更新，终端的安全及设置。
什么是网络维护 拆开两个部分：网络 维护 网络：通俗地说，多台计算机或服务器或外设用网线甚至交换机、路由器等连接在一起就是一个网络。
维护：你的工作就是保证它们正常工作，待有故障时把它解决掉。
所谓网络维护的说法不一，这里也没办法说清楚的，其实最简单明了的理解就是分为硬件和软件维护两种， 硬件无非就是交换，路由，防火墙，线路的定期检测，终端，所有能起到联机作用的几乎都被概括到网络里面， 至于软件方面，首先是对于软体防火墙的设置，服务器的安全，更新，终端的安全及设置。
随着internet网络的普及，大家对网络也有一定了解，但在日常使用中可能会遇到这样或那样的问题，下面就一些具体问题进行简要解答，解决你网络使用过程中的燃眉之急。
1、首先是网线（双绞线）连接线的制作：双绞线制作有568A和568B两个标准，日常以568B标准较常用。
568B标准按颜色排序为：1-橙白、2-橙、3-绿白、4-蓝、5-蓝白、6-绿、7-棕白、8-棕（使用568A标准可将568B标准中橙-绿互换，橙白绿-白互换即可），直通线制作必须保证双绞线两端的双绞线针脚序列一样；交叉线制作在直通线基础上保证橙绿对应，橙白绿白对应（可以理解为一端采用568A标准，另一端采用568B标准）；此外还有特殊要求的百兆网络网线的制作，这里不作介绍。
通常使用的五类线或超五类线只使用双绞线中的两对线，即线序中的1，2，3，6 四条线（橙白、橙、绿白、绿），值得注意的是这四条线必须保证两两互绞，否则容易引起丢包，从而引起速度降低或不通。
2、网线制作好后再一个主要问题是测试网络，借此介绍一下Ping命令在实际工作中的应用。
完整命令：ping IP [-t][-a][-n count][-l size][-f][-i ttl][-v tos][-r count][-s count][-j host-list]|[-k host-list][-w timeout] target_name ，为避免抄袭之嫌，这里不再详细介绍，具体使用网上都可查到。
这里只结合实际工作进行简要介绍。
非网络管理员通常检验网络最常用的参数是[-t]和[-a]。
检验网络是否连通、网卡安装及设置是否正确可采用以下办法：首先Ping127.0.0.1 检验网络回环；第二Ping本机IP地址，检测网卡安装设置是否完好；第三Ping同一网断中其他计算机IP地址，检测网线是否连好，整个网络是否畅通；最后要检验的是Internet接入商的DNS（有些接入商禁止Ping DNS服务器的IP地址，这一点值得注意）或网关，检测Internet连接是否完好。
a.网卡未能正确安装或网卡本身有问题。
一般插上网卡，系统没有提示，说明网卡没有插好或接口有问题；安装驱动后Ping回环正确但Ping自己IP不通，首先要检查网卡是否有问题；Ping本机IP通但相邻微机不能通讯，首先应该检查网线或网卡接口是否有问题。
网卡检测最好的办法是代替法，即用问题网卡代替运行正常的同型号网卡。
在使用替换法之前最好检测一下本机网卡是否插好，不妨换个插槽试试。
/IP协议的问题。
微机之间不能通讯有问题，原因大多是由于TCP/IP协议引起的。
由于TCP/IP协议本身很脆弱，容易导致通讯不畅通，一般表现是相邻微机之间不能通讯（网上邻居或搜索计算机找不到）；还有一些虽然Internet能正常连接，相邻微机之间却不能通讯，这一问题在一些Win98系统中较常见。
解决这一问题的办法就是重新添加TCP/IP协议。
添加TCP/IP协议在W……>>
在ERP系统中一般设置的三种成本类型是什么?
什么是ERP？
ERP是英文EnterpriseResourcePlanning(企业资源计划)的简写.
一个由GartnerGroup开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRPII）软件。
它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。
除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。
特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。
ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。
GartnerGroup提出ERP具备的功能标准应包括四个方面:
1.超越MRPⅡ范围的集成功能
包括质量管理;试验室管理;流程作业管理;配方管理;产品数据管理;维护管理;管制报告和仓库管理。
2.支持混合方式的制造环境
包括既可支持离散又可支持流程的制造环境;按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力和国际范围内的应用。
3.支持能动的监控能力,提高业务绩效
包括在整个企业内采用控制和工程方法;模拟功能;决策支持和用于生产及分析的图形能力。
4.支持开放的客户机/服务器计算环境
包括客户机/服务器体系结构;图形用户界面(GUI);计算机辅助设计工程(CASE),面向对象技术;使用SQL对关系数据库查询;内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和外部集成(EDI)。
ERP是对MRPⅡ的超越,从本质上看,ERP仍然是以MRPⅡ为核心,但在功能和技术上却超越了传统的MRPⅡ,它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。
一、ERP系统的管理思想
ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：
1、体现对整个供应链资源进行管理的思想
在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。
换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。
ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。
2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想
ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（LeanProction）”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系。
即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。
其二是“敏捷制造（Agile）”的思想。
当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。
3、体现事先计划与事中控制的思想
ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。
另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。
从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。
此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。
实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。
总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。
二、应用ERP与企业的关系
ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。
ERP软件在实际的推广应用中，其应用深度和广度都不到位，多数企业的效果不显著，没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。
1．实施ERP是企业管理全方位的变革
2．企业管理班子要取得共识
3．ERP的投入是一个系统工程
4．ERP的实施需要复合型人才
总之，条件具备的企业要不失时机地上ERP管理系统，不能只搞纯理论研究、再研究，长时间地考察。
要首先整理好内部管理基本数据，选定或开发适合自己企业的ERP软件，条件成熟了就上。
三、ERP的风险及其预防
企业的条件无论多优越，所做的准备无论多充分，实施的风险仍然存在。
在ERP系统的实施周期中，各种影响因素随时都可能发生变化。
如何有效地管理和控制风险是保证ERP系统实施成功的重要环节之一。
ERP项目的风险
通常人们在考虑失败的因素时，一般着重于对实施过程中众多因素的分析，而往往忽视项目启动前和实施完成后ERP系统潜在的风险。
对于ERP项目而言，风险存在于项目的全过程，包括项目规划、项目预准备、实施过程和系统运行。
归纳起来，ERP项目的风险主要有以下几方面：
1.缺乏规划或规划不合理；
2.项目预准备不充分，表现为硬件选型及ERP软件选择错误；
3.实施过程控制不严格，阶段成果未达标；
4.设计流程缺乏有效的控制环节；
5.实施效果未做评估或评估不合理；
6.系统安全设计不完善，存在系统被非法入侵的隐患；
7.灾难防范措施不当或不完整，容易造成系统崩溃。
1．战略规划
企业是否存在一个五年的IT系统规划？随着社会的信息化，IT系统对于企业不仅是工具，更是技术手段。
ERP作为IT系统的重要组成部分，服务于企业的长期规划，是长期规划的手段和保证。
ERP的目标源于IT系统规划，是评价ERP系统成败的基本标准，应依据IT系统规划，明确ERP系统的实施范围和实施内容。
2．项目预准备
确定硬件及网络方案、选择ERP系统和评估咨询合作伙伴是该阶段的三项主要任务，也是ERP系统实施的三大要素。
硬件及网络方案直接影响系统的性能、运行的可靠性和稳定性；ERP系统功能的强弱决定企业需求的满足程度；咨询合作伙伴的工作能力和经验决定实施过程的质量及实施成效。
3．项目实施控制
在ERP系统实施中，通常采用项目管理技术对实施过程进行控制和管理。
有效的实施控制表现在科学的实施计划、明确的阶段成果和严格的成果审核。
不仅如此，有效的控制还表现在积极的协调和通畅的信息传递渠道。
实施ERP的组织机构包括：指导委员会、项目经理、外部咨询顾问、IT部门、职能部门的实施小组和职能部门的最终用户。
部门之间协调和交流得好坏决定实施过程的工作质量和工作效率。
目前，在企业缺乏合适的项目经理的条件下，这一风险尤其明显和严重。
4．业务流程控制
企业业务流程重组是在项目实施的设计阶段完成的。
流程中的控制和监督环节保证ERP在正式运行后，各项业务处于有效的控制之中，避免企业遭受人为损失。
设计控制环节时，要兼顾控制和效率。
过多的控制环节和业务流程冗余势必降低工作效率。
而控制环节不足又会有业务失控的风险。
5．项目实施效果
虽然项目评估是ERP实施过程的最后一个环节。
但这并不意味着项目评估不重要。
相反，项目评估的结果是ERP实施效果的直接反映。
正确地评价实施成果，离不开清晰的实施目标、客观的评价标准和科学的评价方法。
目前普遍存在着忽视项目评估的问题。
忽视项目评估将带来实施小组不关心实施成果这一隐患。
这正是ERP项目的巨大风险所在。
6．系统安全管理
系统安全包括：操作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据的安全备份与存档、主机房的安全管理规章、系统管理员的监督，等等。
目前，企业中熟练掌握计算机技术的人员较少，计算机接入Internet的也不多。
因此，在实施ERP系统时，普遍存在着不重视系统安全的现象。
诸如：用户不注意口令保密、超级用户授权多人等。
缺乏安全意识的直接后果是系统在安全设计上存在着漏洞和缺陷。
近年来，不断有报章披露银行或企业计算机系统被非法入侵的消息，这给企业敲响了警钟。
7．意外事故或灾难
水灾、火灾、地震等不可抗拒的自然灾害会给ERP系统带来毁灭性的打击。
企业正式启用ERP系统后，这种破坏将直接造成业务交易的中断，给企业带来不可估量的损失。
未雨绸缪的策略和应对措施是降低这一风险的良方。
如建立远程备份和恢复机制；在计算机系统不能正常工作的情况下，恢复手工处理业务的步骤和措施。
四、ERP应用成功的标志
ERP应用是否成功，原则地说，可以从以下几个方面加以衡量：
1．系统运行集成化：
这是ERP应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。
ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对“供应链（SupplyChain）”的管理。
软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业。
为了达到预期设定的应用目标，最基本的要求是系统能够运行起来，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。
一般来说，如果ERP系统仅在财务部门应用，只能实现财务管理规范化、改善应收帐款和资金管理；仅在销售部门应用，只能加强和改善营销管理；仅在库存管理部门应用，只能帮助掌握存货信息；仅在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物资需求计划。只有集成一体化运行起来，才有可能达到：
降低库存，提高资金利用率和控制经营风险；
控制产品生产成本，缩短产品生产周期；
提高产品质量和合格率；
减少财务坏帐、呆帐金额等。
这些目标能否真正达到，还要取决于企业业务流程重组的实施效果。
2．业务流程合理化：
这是ERP应用成功在改善管理效率方面的体现。ERP应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组，因此，ERP应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化，并实现了ERP应用的以下几个最终目标：
企业竞争力得到大幅度提升；
企业面对市场的响应速度大大加快；
客户满意度显著改善。
3．绩效监控动态化：
ERP的应用，将为企业提供丰富的管理信息。
如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用，是衡量ERP应用成功的另一个标志。
在ERP系统完全投入实际运行后，企业应根据管理需要，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。
这项工作，一般是在ERP系统实施完成后由企业设计完成。
企业如未能利用ERP系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统，将意味着ERP系统应用没有完全成功。
4．管理改善持续化：
随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化，企业管理水平将会明显提高。
为了衡量企业管理水平的改善程度，可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行综合评价。
评价过程本身并不是目的，为企业建立一个可以不断进行自我评价和不断改善管理的机制，才是真正目的。
这也是ERP应用成功的一个经常不被人们重视的标志。
当90年代初美国的GartnerGroup定义ERP这样一个软件系统的时候，谁也没有想到它会在全球的
企业中引起那么大的反响。而在今天的中国，这一渐渐平息的震动，在这两年中又出现了一个又
一个的高潮。然而反观ERP的发展和当今经济的发展，我们不得不正视出现的这样两个问题：
当初的定义已经过于狭窄，和实际商业生活中正在被实际使用的ERP有着较大的
差距；
2.一些非主流的思想为着其自身利益的要求，不断在肆意的歪曲ERP的真实含义。
这两个问题正在不断的扭曲ERP的思想，对于后来者ERP的真面目已经被隐去，那么到底ERP是什么
呢？
我先回顾一下当时GartnerGroup是如何通过一系列的功能标准来对ERP进行界定的，其界定如
下：
1、超越了MRP－II的范围和集成功能；
2、支持混合方式的制造环境；
3、支持动态的监控能力，提高业务绩效；
4、支持开放的客户机/服务器计算环境。
按其定义，ERP就是一个应用软件系统，是在MRPII软件系统的基础上扩展了管理范围，基本思想
是将企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链，并将企业内部划分成几个相互协同作业的支
持子系统，如财务、市场营销、生产制造、服务维护、工程技术等，可对企业内部供应链上的所
有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务、成
本控制、经营风险与投资、决策支持、实验室/配方、人力资源等有效地进行管理，从管理范围
和深度上为企业提供了更丰富的功能和工具。
从这一应用范围来讲，给人的感觉第一ERP是为制造企业服务的，第二它只是个软件。然而，在
GartnerGroup定义ERP这个名词之后，SAP公司创造性地将ERP和BPR两个本来没有被关联在一起的
东西合到了一起，从而创造出了IT管理的一个世界性奇迹。这个时候GartnerGroup的概念在实
际应用中被完全更新了，一个被赋予了新的内容和意义的ERP诞生了：
1、）ERP不只是一个软件系统，而是一个集组织模型、业务流程、企业规范和信息技术、实施方
法为一体的综合管理应用体系；
2、）ERP使得企业的管理核心从“在正确的时间、制造和销售正确的产品”，转移到了“在最佳
的时间和地点，获得企业的最大利润”，这种管理方法和手段其应用范围也从制造企业扩展至了
各个不同行业的企业；
3、）ERP从满足动态监控，发展到商务智能的引入，使得以往简单的事物处理系统，变成了真正
具有智能化的管理控制系统；
4、）从软件系统的结构而言，现在的ERP必须能够适应互联网的应用，可以支持跨平台多组织的
应用，并和电子商务的应用具有广泛的数据、业务逻辑的接口。
所以不妨我们来这样给ERP下个定义：所谓ERP，就是通过利用信息技术，实现企业内部资源的共
享和协同，克服企业中的官僚制约，使得各业务流程无缝平滑的衔接，从而提高管理的效率和业
务的精确度，获得盈利能力的提高。
从ERP的功能来理解，一个成熟的ERP系统必须具备以下的功能：
1.要具有参考的业务模型，并能够基于这个模型，按客户的实际需求进行客户化工作，具备一系
列的建模手段和方法；
2.实现多核算组织、多工厂、多地点的应用，要能够实现集中和分布的应用模式；
3.必须至少具备财务、采购、销售、生产、和人力资源五个基本的子系统和一个信息分析平台，
要能够具备或者支持专用的质量管理、设备管理、行业特殊管理、商务智能系统，要具备和其他
有关应用的接口，诸如专业化的CRM、SCM、CAD、工业控制系统等，所有这些系统能够实现无缝的
有逻辑的集成；
4.实现物流、信息流和资金流的完整过程：即物流要实现从购买到制造到销售的正向流动，和反
向的信息追溯；信息流要实现销售预测、采购计划和生产计划的自动生成，和关联更改；资金流
要实现和物流的在线同步核算，和信息流的在线同步计划，能够实现ABC（营运成本）控制。
5.实现物流、信息流和资金流的过程控制：比如在物流过程中，要具备发票、订单和出入库单的
三单匹配控制；在订单过程中要具备库存、在制、信用度、财务预算等多点控制；要具备多级的
工作流控制等。
6.要具备一定的客户化开发平台或工具，这样的平台和工具至少需要支持客户对输出信息的任意
采集和编排。
7.财务管理应当至少具备核算会计和管理会计功能，要具备资金管理和资产管理的能力，基本实
自动生成的。
8.在生产管理中，至少支持最基本的离散和流程业务模式，即根据BOM及能力进行计划和根据工
单执行，根据工艺及配方进行计划和根据期段排产单进行生产，并可以将这两种模式进行混合使
用，当然还应当具备将MRP和JIT两种模式的混合使用。
9.在采购和销售过程中，要支持多类型多地点的存货管理和仓库管理，这里存货管理和仓库管理
是两个不同的方面；要支持订货过程的多维控制，即库存检验、质量要求、信用状况等。
10.在人力资源管理中，其核心应当是目标管理和绩效考核，而非简单的人事管理。
以上十点应当是构成一个最基本的ERP系统的内容。当然对于一个完善的解决方案而言，只有以上
的功能还远远不够，还应当具备一个完整的实现方法。
ERP项目的特殊性决定了它必须依靠专业顾问的咨询和服务。但企业必须记住，项目的主人是企业
自己，顾问只是在某一时间为你出谋划策，他不可能保证你的成功，也不会为你服务一辈子，所
以如何能在最短的时间内将顾问的知识学到手，那才是至关重要的。
ERP的实施，或多或少会涉及到企业管理流程的变化，因此BRP往往和它的实施结合在一起，也只
有这种结合，才能使得企业的ERP系统发挥最大的作用。一个成功的ERP的实施支持，必需包含有
一个广泛的知识库，和有实践经验的顾问。
ERP的实施过程基本都是必需经历五个阶段和六个步骤，五个阶段：
1.基础建设
2.引进观念
3.业务重组
4.系统运用
5.持续完善
六个步骤：
1.方案规划
2.项目组织
3.全面培训
4.原型定义
5.数据准备
6.系统切换
这五个阶段和六个步骤互为穿插，不断循环，以保证ERP项目的成功
对于现在的企业管理者而言，任何的投入必须产生回报，否则就是利润的损失。因此对于信息化
的投入，到底能给企业带来什么回报，这是所有企业经营决策者在做出决定时最关心的事，我想
这也是这些年围绕着企业实施ERP的是是非非的根本所在。
信息化的投入，特别是ERP项目的投入，是一项特殊的投资。
首先这种投资不是一个一次性的投入过程，企业一旦选择信息化之后，可能产生一次性的购买硬
件和软件的费用，但随之而来的相应的维护和服务确是一项常年的投入，特别是由信息化而引发
的对企业整体人员基本素质的提高的需求，更是需要一个长期的培训投资过程，因此一般评估信
息化的投入，我们采用的是总拥有成本（TCO）这样一种说法，它包括有资源的成本、管理的成
本、技术支持的成本和最终使用的成本。
其次管理信息化是一个综合性的项目，它涉及的是一个企业的方方面面，因此很难有一个绝对化
的指标来说明它所产生的回报，所以给人们造成的感觉是在信息化中只有投入，没有产出，从而
使管理者不能明确其要害，要么盲目投入，要么不愿意投入。
第三，信息化的建设需要一个较长的周期，在这一过程中，企业管理将经历一个痛苦的转变过
程，由于企业的经营是一个连续的过程，旧的管理模式不可以在一夜之中被打破，新的管理模式
也不可能在一夜之间被确立，双方的磨合和逐步的替换，使得人们的管理工作量在某一时期将大
大的增加，其间很多没有预计的成本将不断产生。
由于这种投资的特殊性，很多管理者在投资之初并没有做好充分的准备，因此往往会出现项目的
拖延，甚至半途而废，其结果是产生了更多的投入，去弥补他们认为的失败，造成化了很多钱，
却造就了一个吃钱的系统。那么如何避免这些不良结果的发生呢？其实很简单，就是在决定投入
的时候，就明确的知道我们需要产生什么样的信息回报，也就是要建立一个项目的评价体系，以
明确的、量化的基准来判断应该做什么样的计划，应该做什么样的投入，应该得到一个什么样的
结果。
APICS曾经提出过一个A级MRPII的评价标准，但现在看来它的评价体系只是从一个侧面来描述了
MRPII项目的结果，比如“库存量”、“资金周转期”等，应该说这些标准只是企业的一系列事务
处理过程的评价。但随着企业市场化、管理自主化程度的提高，企业的经营者需要的评价体系的
根本点，已经从对业务过程的评价，提升到对企业价值的评价的要求，除了对“库存量”、“资
金周转期”的要求外，更要求对“企业投资回报率”、“市场价值”、“股东投资增值率”等的
评价。因此对于一个ERP项目而言，更需要一个全面的评价手段，来明确的反映它的项目效果，也
就是要了解信息的回报到底有多大。
1996年，美国著名的标准化研究机构Partners提出了一套ERP项目评价体系。在这
套评价体系中，包括项目驱动因素、事务处理指标和关键成功因素等三个方面的评估内容。
项目驱动因素：通过对不同行业的研究，现实的ERP项目主要有三种驱动因素。对于那些市场较成
熟、产品变化相对稳定的行业，比如化工、半成品加工业等，驱动他们实施ERP的因素是：关注业
务成本的降低。对于产品急剧变化、市场高速增长的行业，比如高新技术行业、电子行业等，这
些项目关注的是：提高响应市场和技术的能力。对于综合性的集团型企业，他们关注的是：全
面、高速和标准化的管理流程。通过对项目驱动因素的评估，实际上是为整个项目寻找到一个基
点，和一个总体目标。
?事务处理指标：对于事务处理的评估，可以分为战
