对于任何企业而言，服务器都是其 IT 基础设施的关键组成部分。但是，在选择和采购服务器时，仅仅考虑前期采购成本是不够的。还需要考虑服务器的总拥有成本 (TCO)，即在服务器的整个生命周期内所涉及的所有直接和间接成本。
什么是服务器总拥有成本 (TCO)？
TCO 是指在服务器的整个使用寿命期间所涉及的所有成本。它包括以下类别：
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前期成本：包括采购成本、安装成本和配置成本p>
ROI = (收益 – 成本) / 成本
要计算服务器投资的 ROI，我们需要使用 TCO 来表示成本。通过将服务器的 TCO 作为成本输入 ROI 公式，我们可以确定服务器投资的实际收益率。
降低 TCO 的技巧
以下是一些降低服务器 TCO 的技巧：
- 选择能源高效的服务器：能源消耗是服务器运营成本的主要组成部分。选择节能服务器可以显着降低电费。
- 优化服务器利用率：通过虚拟化或容器化等技术提高服务器利用率可以减少所需服务器的数量，从而降低 TCO。
- 谈判维护和支持合同：与供应商谈判维护和支持合同的条款可以帮助降低这些成本。
- 实施预测性维护：通过监测服务器性能并计划维护，可以减少意外停机时间和维修成本。
- 考虑云计算：对于某些工作负载，云计算可以提供比自建服务器更低的 TCO。
结论
服务器 TCO 是计算服务器投资回报率的关键因素。通过了解 TCO 的组成部分并降低 TCO，企业可以优化其服务器基础设施，并最大化其 IT 投资的价值。
CIO如何计算IT投入的回报
信息化也不例外。
遗憾的是，不少CIO当被CEO、CFO等追问IT投资的效益时，只能笼统地以提高企业效率、扩大客户群、加强对分公司的管理等来回答，只有少数 CIO能以一些简单的计算数字来证明IT的价值。
如何计算IT投资的回报？如何测算IT的投资回报率（ROI）？这不仅是信息化建设的新课题，也是CIO和CFO需要共同面对的新课题。
硬投入与软回报 信息化建设是“真金白银”的硬投入，而产出却是难以用数字计算的“软回报”，有的回报是可以量化的，有的是难以量化的；有的是短期的，有的是长期的；有的是财务回报，有的是非财务回报，还有的是社会回报。
要衡量IT投资的投入产出比，就不能不提到另一个概念TCO（拥有总成本）。
对一个典型的IT项目如ERP、CRM 、SCM等，拥有总成本需要考察五个阶段的“生命周期”内的所有相关成本：获取技术和系统阶段、实现阶段、运营阶段、维护阶段和更新阶段。
具体的说： 规划期间的成本，包括信息系统的市场调研费用、系统需求分析的调研费用、第三方管理咨询费用等。
实施期间成本，包括基础数据的准备、人员的培训费用、系统的原型测试和并行测试费用、系统的验收和评定费用等。
获得成本，包括计算机硬件设备（服务器及终端、网络设备、数据存储设备）的费用、软件系统（软件、操作系统、数据库、实施费用）的费用以及二次开发的费用等。
后期的服务和维护费用，包括系统运行、维护和软件升级等的费用。
结束期的处置成本。
风险成本，主要包括信息系统构架选型造成的内在风险、系统安全设计不完善造成的非法入侵和灾难防范措施不当造成系统崩溃等外在风险。
信息化建设是“真金白银”的硬投入，而产出却是难以用数字计算的“软回报”。
信息系统尤其管理信息系统带来的回报有多种计算方式，国内外的学者也设计了多种计算模型，但至今没有一种令人信服的计算方式，因为信息化带来的回报有的是可以量化的，有的是难以量化的；有的是短期的，有的是长期的；有的是财务回报，有的是非财务回报，还有的是社会回报。
财务回报主要表现在降低库存、减少延期交货、采购提前期缩短、降低采购成本等，非财务回报主要表现在增强企业动态应变市场的能力、提高决策水平等。
而电子政务建设带来的效益，除提高业务部门的工作效率、降低办公成本等外，更多的表现为社会效益，如“金盾工程”之于社会稳定，“金质工程”之于对维护市场秩序等，主要是社会效益，很难用经济效益来计算。
由于受到多方面因素的影响和制约，衡量企业IT投入与回报的问题相当繁杂，远不是几张财务报表所能涵盖的。
下面着重围绕IT投入的短期回报率和长期回报率、评估指标的量化和非量化进行讨论，以求较完整和客观的看待这个问题。
短期回报率和长期回报率 有些IT投资的效益马上就能表现出来，有些IT投资的效益则需要很长时间才表现出来。
CAD、CAM等需求单纯、目标明确的IT项目，短期内就能见效，如提高了多少效率，完成了哪些以前无法完成的工作等；而ERP、CRM等大型IT项目的回报，则需要很长时间才能完全表现出来。
如国内一家企业的ERP规模很大，包括财务、管理会计、销售与分销、物料管理、生产计划五大模块和电子商务等部分，整个实施过程分三步走：第一步是项目实施，第二步是推广，第三步是整体优化。
整个项目投资巨大、耗时持久，一时确实很难看出某一阶段的某一功能模块的实施能为企业带来多少经济效益；但长期来看，一旦这些标准统一的功能模块集成起来，这个庞大的信息化系统不但将给企业带来管理上的飞跃，同时也将为其业务与国际接轨奠定基础。
不仅不同项目的回报周期长短不同，相同的项目对不同企业的回报周期也不同。
IT投资的目的有多种，如减少顾客流失率、提高产品设计水平、降低库存、加强对分公司的管理等，归根结底在于提高企业的生产效率和管理效率。
但就评估“效率”而言，不同阶段的企业参考的指标会有差异，处于生存阶段的企业当然要求清楚地计算出投入与产出，追求IT投入的短期回报率；但对于事业已经走上正轨、处于发展阶段的企业来说，其对于回报的问题就会看得远一点，一般不会拘泥于眼前的回报率，较为注重长期的回报率。
因此，衡量企业IT投入的效益，要充分考虑企业的实际情况，因为企业信息化本身就是一个不断完善的过程，需要循序渐进、分步实施，不能一步登天。
量化评估与非量化评估 信息化建设的成果当然是可以衡量的，只是衡量的标准与形式并非那么直接，也就是说，目前还难以用一种明确、量化的标准来计算。
例如，增加一台PC看不出直接的效益，但至少还可以做到代替某些手工流程；而建立ERP不但看不到令人赏心悦目的改变，还会感觉原有的秩序被完全打乱。
很难找到一套完全客观的标准来衡量信息化的效益，但有一些量化和非量化的指标可以作为评估标准的参考。
①定量效益·降低库存（库存占用、库存资金周转次数、盘点误差） ·合理利用资源（缩短生产周期、提高生产效率、减少装配面积、减少加班） ·按期交货，提高客户服务质量（按期交货率） ·降低成本、降低采购费、减少加班费、增加利润 ·减少财务收支差错、减少经济损失等。
②定性效益·领导和管理人员掌握市场销售、生产和财务运行状况 ·企业员工面貌和素质有很大变化 ·管理人员从事务处理中解放出来，致力于规范化、实质性的管理工作 ·规范了管理，对产品质量其一定的保证作用等。
把效益梳理出来 在实施信息化前，CIO要先“冻结”旧数字，信息系统运行一段时间后，再测量出“新”数字，把能量化的数字尽量量化；另一方面，对难以量化的效益指标，CIO要细心从业务部门收集“故事”，用案例说明信息化给企业带来的管理的变革和效率的提高。
尽管IT投资的效益很难用一套评估体系来衡量，CIO仍然要想方设法把信息化的效益梳理出来，让管理层看到信息化带来的实实在在的实惠，以增强对信息化的信心和决心。
联想集团从不吝惜在任何场合向外界公布信息化取得的成就–2000年，库存周转周期从100天下降到22天，积压损失从5%下降到0.19%，公司总体费用率由1995年的20%降至9%……而有的CIO当被问及信息化带来的效益时，只能笼统地以提高企业效率、扩大客户群、加强对各分公司的经营管理等来回答，很难给出令人信服的“证据”。
因为不少CIO在信息化前就没有记录下“旧数字”，信息系统上线后又没有测算出“新数字”，平时又不注意收集说明信息化效益的“典型案例”，说不清信息化的效益也就在所难免。
有的企业在IT项目实施完后，由于自己无力计算出投资的效益，只好委托财务部门甚至IT供应商评估系统运行的效果，当然难以拿出令人信服的“证据”。
IT部门是信息化的推进者，输理信息化的效益也理所当然由IT部门完成或者与财务部门共同完成。
一方面，要把能够量化的指标全部量化，在实施信息化前先“冻结”旧数字，信息系统运行一段时间后，再测量出“新”数字，通过新旧数字的对比，显示出信息化的效果，如库存降低了多少、延期交货减少了多少等；另一方面，对难以量化的效益指标，在实施信息化的过程中，CIO要注意从业务部门收集“典型案例”，用案例说明信息化给企业带来的管理的变革和效率的提高。
联想集团不仅计算出了其信息化的效益，还精确计算出了IT投资的成本如何收回。
现在，在联想每个部门的年度预算里，都会有每个人每月380多元的“信息位费”，作为邮件系统、办公自动化系统的使用费用；如果这个部门还使用大的应用系统，例如ERP系统，还要根据资产的回报周期，按照用户数目去分摊实施、使用和维护的费用；如果某个业务部门要上马只有该部门使用的信息系统，那么系统的所有实施、运行成本就要分五年全部分摊到这个部门的经营成本中去，而IT部门只管项目的实施，由业务部门支付其实施费用，就像业务部门用车要向车队付费一样。
联想集团CIO王晓岩说：“联想所有的IT支出，都会根据收益期来进入业务部门的费用，由公司所有收益部门承担。
这样做是要让业务部门知道IT资源是有偿的，IT只是手段，真正的产出还是靠业务来创造。
” 当然，国内的绝大多数企业还难以做到像联想集团那样由业务部门承担IT投资的成本，IT投资的成本多数还是从公司的总体预算中支出，因为在信息化的初级阶段如果让业务部门承担信息化的费用，很多部门可能就放弃甚至拒绝信息化。
tco总拥有成本具体包含哪些项?
TCO总拥有成本是一个全面评估资产或服务生命周期成本的方法，旨在帮助企业做出明智的决策。
总拥有成本包括多个项目，涵盖了资产从采购、安装到日常维护、升级、转换、支持等各个阶段的费用。
具体包含以下各项：首先，购买成本是TCO的起始点，涉及资产的原始购置费用，如设备、软件等。
安装成本包括将资产部署到实际使用环境中的费用，例如硬件安装、软件配置等。
财务成本涉及到资金的使用成本，比如贷款利息、折旧、融资费用等。
佣金是为代理或中介提供的费用，以促进交易的达成。
能源成本则包括设备运行所需的电力、燃料等能源消耗的费用。
维修成本是指为了保持设备良好运行状态，进行日常维护或故障修复所需的费用。
升级成本指的是为了适应新的需求或技术更新，需要对现有资产进行升级或替换的费用。
转换成本涉及到将现有资产或系统转换为新的资产或系统所需的成本，包括培训新系统操作等。
培训成本是为了让员工掌握新资产或技术的操作和使用，进行培训所花费的费用。
支持成本涉及提供技术支持、客户服务等所需的人力和资源费用。
服务成本包括定期维护、紧急服务、技术支持等服务所支出的费用。
维持成本则是持续运营资产所需的日常费用，如清洁、管理等。
当机成本指的是设备故障或停机导致的直接或间接损失，包括生产延误、客户流失等。
安全成本涉及到保障资产或系统的安全所需的措施和资源费用。
生产力成本反映了资产或服务对提高企业生产力的贡献，以及未能充分利用资产可能带来的损失。
风险成本包括由于资产故障、市场变化等可能导致的财务和业务风险。
处理成本则是指管理、记录、报告与资产相关的事务所花费的时间和资源。
综上所述，TCO总拥有成本是一个全面考虑资产全生命周期成本的指标，有助于企业做出更经济、更明智的决策。
什么是总拥有成本-TCO、TCA、TCU、TCM、TCD、TCS-介绍
探索设备拥有成本全貌：TCO、TCA、TCU、TCM、TCD与TCS
作为产品界的探索者，让我们一同深入了解那些隐藏在硬件背后，影响企业决策的关键成本要素——总拥有成本（TCO）、总资本成本（TCA）、总使用成本（TCU）、总维护成本（TCM）、总处置成本（TCD）以及总供应链成本（TCS）。
TCO：全成本视角
TCO，即全面的设备生命周期成本，囊括了从采购、部署到退役的各个环节。这包括初始的采购费用，如设备价格、运输、关税等；部署成本，涵盖基础设施建设、软件许可等；运营成本，涵盖电力消耗、维修、保险等日常支出；维护成本，涉及计划性维护与预防性维护；以及可升级性和退役时的处理费用。理解TCO，企业能在设备选择中做出更明智的决策，降低总体成本，提升竞争力。
TCA：资本资产的总成本
TCA，作为TCO的一部分，关注的是企业固定资产的总成本，包括资本支出、资产折旧、利息以及资产管理维护等。这个指标有助于企业全面规划资产，优化投资策略，从而提高生产力和经济效益。
TCU：使用成本的精细化计算
TCU关注的是设备和服务实际使用的成本，固定成本如租赁费、贷款利息与可变成本如能源、维修等的总和。通过追踪TCU，企业能洞察生产效率，优化运营流程，以提高生产力和经济效益。
TCM：维护成本的精细管理
TCM是维护费用的全面体现，包括维修人员工资、零部件更换、设备停机损失等。有效的TCM管理能确保设备稳定运行，降低维护成本，从而提升生产效率和产品质量。
TCD：废弃资产的绿色处理
TCD涵盖了废弃资产处理的全部成本，如退役、处理和相关费用。在环保意识日益增强的今天，企业应关注TCD，制定合理废弃资产处理策略，减少环境污染和财务损失。
TCS：供应链的全程成本控制
TCS涵盖了供应链各环节的成本，从采购到分销，包括供应商成本、生产、存储、运输和退货。通过精细化TCS管理，企业能优化整个供应链，降低成本，提升市场竞争力。
这些成本维度的全面理解和精细管理，对于企业决策至关重要，它们揭示了设备选择背后的深层逻辑，帮助企业实现资源的有效配置，提升运营效率和经济效益。
