随着企业越来越多地采用云计算，他们的组织结构也在随之改变。为了应对这种转变，企业需要重新考虑其人才、文化和运营方式。本文讨论了云扩展的组织影响，并提供了应对这些影响的建议。
对人才的影响
云扩展对人才的影响是多方面的。对具有云技能的人员的需求激增。云基础设施、安全性和开发方面的熟练人才短缺是许多企业面临的挑战。云扩展导致了工作职责的变化。随着企业将更多工作负载转移到云端，IT 团队的角色变得更加专注于战略决策和创新，而日常操作越来越自动化。这需要 IT 专业人员具备新的技能和知识。应对策略：投资于人才发展，为员工提供云技能培训和认证。重新定义工作职责，以反映云优先的运营模式。培养一支多元化的 IT 团队，其中包括具有云技能和经验的成员。
对文化的影响
云扩展也对组织文化产生了重大影响。传统上高度集中的 IT 部门正在转型为更加分布式、协作的模式。云优先的文化鼓励创新、敏捷性和风险承担。云平台提供了前所未有的可见性和数据访问权限。这可以打破部门之间的障碍，并促进整个组织的协作。应对策略：培养协作和团队合作文化。鼓励创新和风险承担。打破部门之间的障碍，促进跨职能协作。利用云平台提供的可见性和数据访问权限。
对运营的影响
云扩展对运营方式也有重大影响。它使企业能够更灵活、更具弹性地扩展其 IT 基础设施。在高峰期可以轻松地添加容量，在使用率较低时可以减少容量，从而优化成本并提高效率。云服务的使用导致了运营模型的转变。从资本支出转向运营支出，使企业能够以更可预测、更灵活的方式管理 IT 成本。云服务可以自动化任务并提高运营效率。应对策略：采用云优先的运营模型，以提高灵活性和弹性。利用云服务来自动化任务和提高运营效率。与云服务提供商密切合作，以优化成本和性能。
结论
云扩展对组织产生了深远的影响，涉及人才、文化和运营。企业需要了解这些影响并相应地调整其战略和做法。通过投资于人才发展、培养云优先的文化和采用云优先的运营模型，企业可以利用云计算的优势，在竞争激烈的市场中取得成功。
华为的组织结构
华为作为全球领先的ICT解决方案供应商，自1987年成立以来，其组织结构经历了多次变革，以适应市场需求和业务发展。
华为的组织结构主要由三层构成：执行层、控制层和决策层。
在早期，华为主要依靠市场驱动，以销售为导向，组织结构相对简单。
随着公司规模扩大和业务范围扩展，华为逐渐转向矩阵式组织结构。
2009年，华为在全球范围内进行了组织结构调整，建立了基于客户和产品的两大体系，形成了22个产品线。
这使得华为更加专注于客户需求，但也带来了一定程度的内部竞争。
2011年，华为再次进行组织结构调整，形成了“云、管、端”的组织架构，重点发展ICT领域。
2017年，华为进一步优化组织结构，加强了区域和行业的布局，形成了更加灵活和高效的组织形态。
目前，华为的组织结构包括：董事会负责制定公司的发展战略和重大决策；执行委员会由公司总裁、各业务部门总裁和职能部门总裁组成，负责制定公司整体运营目标和计划；地区部负责所在地区的销售、市场和客户支持，下设多个分支机构；产品线根据客户需求和产品特点划分，负责相关产品的研发、生产和销售；职能部门包括人力资源、财务、法务、采购等部门，为公司提供必要的支持和保障。
华为采取了以“虚线汇报”为主要特点的混合式组织结构，使得不同部门之间的协作更加紧密，同时避免了过多的层级和汇报关系。
此外，华为还通过引入“铁三角”模型，加强不同部门之间的沟通和协作能力。
该模型包括客户经理、产品经理和交付经理，客户经理负责与客户沟通需求和反馈问题；产品经理负责制定产品策略和规划；交付经理则负责产品的交付和后续服务。
华为的组织结构具有以下特点：以客户为中心，始终坚持客户至上理念；灵活性和适应性高，能够快速响应市场变化和客户需求变化；高度协作，通过引入“铁三角”模型等机制实现跨部门协同工作，提高整体运营效率和服务质量；注重人才培养，为公司可持续发展提供支持；全球化布局，充分考虑全球化特点。
总结而言，华为的组织结构经历了多次变革和调整，逐渐形成了以客户为中心、灵活适应、高度协作为主要特点的混合式组织结构。
这种结构可以更好地适应市场变化和业务发展需要，提高整体运营效率和服务质量。
同时，华为也非常注重人才培养和员工职业发展，为公司的可持续发展提供了强有力的支持。
什么是企业数字化转型？
企业做数字化转型，无非就三个目的：业务转型、业务创新、企业增长
除此之外就是一些小中型传统企业，他们没有什么目的，纯粹是为了跟风和搭便车，大多数情况下数字化对于他们就是一个“无用”的概念，而对于那些有着长远 历史 和根基的大型企业，数字转型才是他们的重要课题
其实，在过去几年所实践的“互联网+”，最后大多都成为了“+互联网”，这也造成了 社会 性的“认知困惑”
再说的具体一点，对于传统企业来说，需要申请预算和立项来落实业务创新和IT系统建设，这种项目式的IT系统建设方法好不好呢？
好，而且很经典，但是它会产生一个大问题：“系统烟囱”与“数据孤岛”的信息化困境，这才令传统企业管理层产生“数字化转型”认知的困扰
首先，我们要通过“数字化转型的定义”来达成达成共识：数字化转型是利用数字化技术和能力来驱动企业商业模式创新和商业生态系统重构的一种途径与方法
看不懂没关系，我们只要知道最关心的点就是一个就行了：
数字转型的目的和核心都是实现业务转型、创新和增长，而我们的基石就是数字化技术
数字化转型是企业战略层面的概念，它并不是追求眼前效益的机灵战术，其本质，是用数字化技术对业务的重构、流程的重构和组织的重构
所以从本质上比较，传统信息化是“人”驱动“IT系统”，“IT系统”是人的流程中的一环
而数字化的数字化的本质则是“IT系统”驱动“人”，人是系统流程中的一环，“好不好”由系统决定
从架构上比较，传统的信息化架构是以流程线性自动化为核心，而数字化企业是数据和业务能力服务化形成网络聚合为核心
数字化转型包括以下5个方面：
刚好这几个转型跟业务范围创新可以把它一一对应起来
也就是说，通过5个方面的转型，数字化企业也具备5个方面的创新能力：
领导力转型对应决策模式，运营模式对应运营模式创新，工作资源对应生产模式，全方位体验对应产品的服务，盈利模式对应信息和数据
基于以上数字化转型的阐述，我们也可以发现数字化转型给予了企业智能化的三个方面的赋能：
因此企业的数字化转型要做到起码下面几点：
发展理念转型：数字化转型的精髓是以客户需求为“主导者”，从外部需求“倒逼”内部变革，深入贯彻“互联网+”战略实施；相应，企业发展的价值观和战略导向要从过去产能驱动型转变为数据驱动。
领导力转型：企业决策者要成为数字化转型的“引领者”，决策观念要从经验判断向“数据说话”、“智慧决策”转变。
组织结构转型：要尽快破除传统上业务与信息技术之间存在的界限和“鸿沟”，成立新型的数字化机构，作为企业数字化转型的“推动者”，实现“融合创新”，重构企业的业务组合、协同方式和管理层级。
运营管理转型：要比照工业4.0的理念，以推动核心业务的数字化转型为目标，打通“横向、纵向和端到端”三大数据流，实现从设计到服务，从客户到生产、从前端到后端的“数据互联互通” 能力。
技术能力转型：要加快推进新一代信息技术的应用，实现“云计算”作为重要的基础设施，为数字化转型提供强有力的“支撑者”角色。
外部合作转型：要从控制和占有物质资源（股权、资金、技术和市场）转变到共享“数字”、共创“数字生态”。
这个概念，让我想起了当年的中台，碰见个高管就问：你们公司搞数字化转型了吗？
放佛没做，就是一件丢人的事情。
这种情况多数存在于传统企业，互联网企业的数据利用的虽然不是很好，但是也算不错了，相比之下，传统企业更需要数字化转型。
就是把一些人工重复做的工作，一些没能做好的工作，一些不够精细化的工作，一些不能发挥实力的工作都替换掉，比如生产车间，我需要知道今天生产了多少，准确率是多少，这些以往都是人工统计，随便填个数字交差。
现在不一样了，可以实时地去做，比如通过ERP、OA等管理软件，再或者通过通过FineReport报表工具，都是企业数字化转型的做法，具体要展开讲可以说很多，我这里就是提个大概。
但远远不是一个工具就能做好的，需要沉淀，工具只会帮你展现你的成果，会帮你加快你的进程。
说到底，数字化转型还是一场心理建设，你清楚你自己需要这个而不是跟风，你需要清楚怎么做，你还得清楚老板有耐心。
企业数字化，是运用基于新一代数字与智能技术的各类云服务，通过网络协同、数据智能，连接资源、重组流程、赋能组织，处理交易，执行作业，融入数字经济，推进企业业务创新（研发、生产、营销、服务等）、管理变革（管理模式、组织与人才、管理决策等），从而转变生产经营与管理方式，实现更强竞争优势、更高经营绩效、更可持续发展的进步过程。
纵观数百家企业数字化实践，发现成功实现企业数智化转型的企业主要聚焦三项工作： 第一是构建企业数智力 ，即企业数字化的能力，是指企业数智化基础设施建设（如数字化中台建设），以及数智技术的创新应用与研发能力的打造； 第二是以推动降本增效为目标的数字化管理 ，聚焦运用新技术驱动的管理变革； 第三是以驱动增长为目标的数字化经营 ，聚焦运用新技术赋能业务创新，创新产品、服务、营销、渠道及供应链，打造卓越客户体验。
数字化管理 ，是指面向财务、人力、制造、供应链、生产运营等内部运营环节，旨在应用数字化技术，实现管理运营的数字化，降低现有价值中各环节的成本，提升运营效率。
企业进行数字化管理可以从财务/人力/采购共享服务中心建设、智能工厂、智能制造、数字采购、数字决议厅（数据驱动决策）等不同视角开展。
数字化经营 ，是指面向营销/服务/渠道/产品等围绕客户体验的运营，旨在通过应用数字化技术，实现数字化敏捷经营，创新产品、服务以及商业模式，更精准控制营销通路和满足客户需求，从而增加营收和利润。
企业数字化经营转型，可以从营销数字化、智慧零售、大数据营销、服务型制造转型、产业互联网构建、企业优势能力API化（ 社会 化共享）等不同视角开展。
企业数字化转型顾名思义就是通过数字转变的方式来帮助企业从信息化向数字化进行转型。
随着 科技 与信息化的不断发展，大部分企业也都从信息化企业向数字化进行转型。
1.信息化弊端
企业信息化时期的数据是割裂的，各个业务系统都需要维护各自的一套数据，各个业务数据之间并没有交互。
企业信息化时期的系统也是割裂的，各业务系统各自运行，并没有在流程上串联交互。
信息化时期企业的运行模式是使用线上辅助线下流程的形式来完成管理掌控，数字化时代则是彻底将线下工作搬到线上来进行，极大的提高了员工的工作效率，同时提升企业的运行效率。
2.数字化转型
数字化转型并不是要将企业现有的信息化建设推倒重建。
数字化转型是要将企业目前已经建立的信息化系统进行整合、集成，打通企业各业务系统间的信息孤岛。
。
数字化可以将企业的应用和数据进行集中管理、优化、清洗，从而获得高质量、可复用的黄金数据。
企业还可以将获得的黄金数据进行处理分析，并以可视化或者报表的形式进行展现，以便于领导层进行掌控与决策。
数字经济大潮滚滚而来，企业数字化转型已经成为了当今时代的经典命题，无论是国外国内、国企民营、传统企业还是 科技 企业，都在往数字化转型的道路上走。
文 | 徐文斌，工业互联网研习社编辑
企业数字化转型有以下三种理解：
第一，纯粹的信息化，简单的说，就是上各种IT系统，比如ERP、CRM、PLM、CAx、MES等等
对于还处于机械化阶段、电气化（所谓工业1.0、工业2.0时代的企业特征）的工业领域，企业还没有管理的信息化建设，那么数字化转型的内涵应该是业务的信息化升级，是升级到使用信息系统的管理与生产模式，利用IT系统重构企业内部财务管理、人力管理、行政管理、营销管理、客户管理、供应链管理，以提升管理效率。
第二，业务的数字化转型
企业的业务在传统模式之外，要寻求新的业务模式了，要从战略开始，组织变革，人力、物力、财力的投入等等思考清楚，确定计划和目标，并且执行。
这种转型需要利用原有的信息化成果，包括信息系统的沉淀，重新规划系统的功能、流程和使用者，更多的是是一种思维方式的转型，是创新。
例如传统工业企业要发展电子商务业务，或者在供应链领域全面采取线上管理模式，放弃线下模式，这都是业务的数字化转型。
第三，全面数字化转型
企业已经完成了信息数字化，建设了信息化系统，并且具有了数字化业务，但遇到了发展的停滞或者困惑，或者所在的行业甚至整个区域面临升级的压力。
那么企业需要全面转向利用新技术开展新的数字化业务，这是纯粹的数字化转型。
从领导到员工，思维方式，工作方式和沟通方式都要重新定义。
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一、定义
这个概念是站在国家宏观层面来回答，不属于我们几天讨论的企业微观层面。
数字化转型这个概念根据词语本身的叫法来说，转型是结果，数字化是定语，可以理解为通过数字化的方式或者借助数字化的技术、手段。
那么， 总结起来，数字化转型就是通过数字化的技术与方式，实现企业转型。
于是，我们就从上述定义出发，来分析什么是企业数字化转型。
在我看来，数字化转型在于提高企业效率，重在转型，数字化只是手段。
数字化转型的目的：是实现企业业务的转型、创新、增长。
数字化转型的核心：是业务转型。
数字化转型的基石：是数字技术。
因此，在谈论数字化的时候，转型才是答案，数字化本身不是。
二、本质侧重转型，而非技术本身
人工智能、机器人和物联网等新 科技 虽然很吸引人，但是过于侧重技术会把谈话引向一个危险的方向。
技术不会为商业提供价值，从来就不会（除了产品内包含的技术）。
相反，技术的价值来源于与众不同的经营方式，因为技术让这种经营方式得以实现。
因此在谈论数字化转型、数字化战略的时候，如果把大篇幅放在技术、数字化上面，我想你的战略导向出现了偏差。
三、数字化企业的特征
从企业转型的本质出发，我们再来回答什么是数字化转型这个问题。
那么我们就需要分析转型后的企业会具有什么特征：（1）具备数字化市场战略和数字化运营能力；（2）渠道数字化和产品定制化；（3）业务智能化，实施按需而变的业务流程；（4）拥有敏捷的技术团队和敏捷的业务组织；（5）数据驱动业务，而不仅仅是业务驱动数据；（6）微服务和DeveOps成熟都非常高。
数字化转型：从帮助决策开始 ：企业通过转型，要么是开拓了新产品、新市场；要么是显著提升了内部运营效率。
这些事情放到以前，就是高管们凭经验来决策，但经验跟认知也有天花板的时刻。
比方说，GE的燃气轮机，工程师们认为在目前的这种研发范式下，已经无法再降低成本了，已经是极限了；但当他们把各个地方加上传感器之后，通过对运行数据进行分析，找到了降成本的地方，最终使得这些机器的制造成本下降了1/3 。
数字化技术帮助阿里、京东分析了消费者偏好、做到了千人千面的推荐；
数字化转型的本质是转型，那么支持决策只是数字化很重要的方面，实际上是通过数字化实现流程再造。
数字化转型的过程，不仅仅体现在帮助企业决策的层面，而是会渗透到企业的各个流程中去。
从赋能员工，到客户服务，再到生态建设，数字化转型是一个彻头彻尾的企业变革。
比方说，红领西服实现了C2M的定制；首汽集团，把所有的出租车都变成网约车，业务、管理都通过线上完成。
四、数字化转型的5个维度
通过上述对数字化转型的内容阐述，我们已部分了解数字化企业所具备的创新能力。要达到这些创新能力，我们认为要从以下5个方面来开展转型：
1、领导力转型，从指挥性，变成参与/赋能型。
如果一把手、总经理、CEO不转型，下边再怎么推都会很困难。
所以一定要有领导力转型，认识到数字化转型对于整个业务的价值所在。
2、企业运营模式转型，数据驱动决策。
更多的来讲如何通过数据分析提升效率、降低成本，而不是通过拍脑袋或者用简单Excel来分析消费者的偏好变化。
3、驱动力转型，其实是创新、人力资源转型。
每个企业作为老板都在想说，我希望我的销售额增加20%，甚至50%，但是员工数量不增或者减少。
显然，业务增加20%，人力资源数量成正比也增加20%，每个人再涨工资，这个结果就是利润率下滑。
所以都在想通过资源如何转型，众包、众筹等等，如何利用信息技术整合更多的资源，所以这点就会变成特别关键。
4、全方位体验转型，特别是企业的用户如果是消费者的话，用户体验转型是所有转型的出发点，也是落脚点。
通过由外而内，基于用户体验的设计，从而带动整个企业内部的转型，这是未来企业数字化转型的一大特征。
5、数据向资产化转型，未来很重要的一点，信息和数据未来产生的收入占总收入的百分比会成为未来转型的一个目标，将可能作为考核IT部门一个很重要的指标。
刚好这几个转型跟业务范围创新可以把它一一对应起来，也就是说，通过5个方面的转型，数字化企业也具备5个方面的创新能力：领导力转型对应决策模式，运营模式对应运营模式创新，工作资源对应生产模式，全方位体验对应产品的服务，盈利模式对应信息和数据。
在回答什么是数字化转型（what）的这个问题上，上述内容已基本回答完毕。
基于怎么做（how）这个问题，不在本次回答的范畴之内。
数字化目前来看刚刚起步，是一个过程，我今天回答的数字化转型在将来看来，可能是错误的，没关系。但你要记得以下几点忠告：
（1）技术让你用不同的方式经营，但是正确的战略是以“技术+商业模式”为核心的。
不能光强调一点，否则根基不稳。
（2）技术选型采用是场景化的。
它就是为合适的工作提供合适的技术。
它在需要技术的地方运用高 科技 ，在简单方案就够用的地方使用低技术。
（3）当技术使用得当时，它就能为一家公司带来一波又一波的商业创新——当新技术实现的时候，那些创新也就成为了可能。
传统企业数字化转型这个话题被谈论了很久，具体怎么做一直众说纷纭，下面轻流谈谈自己看法，希望对大家有参考意义。
数字化转型的定义
尽管数字化转型被讨论了很久，但大家对数字化转型定义仍然不尽相同。
其中，IDC对数字化转型是这样定义的：
这也是目前大家比较认可的定义。从这里可以看出，企业数字化转型还是要以数据为核心，进行创新转型，最终实现业务的增长，发展才是硬道理！！！
传统企业数据化转型的必然原因
1、宏观经济环境的变化
从相关一些公开数据大家可以明显看出，近年来国家经济的增速明显放缓，反馈到企业这边不仅是缺钱，还意味着市场竞争的加剧，说白一点就是就算有钱赚，但是竞争的企业多了，在其他因素不变的情况下你赚到的钱自然就少了。
另外一方面，现代人生活条件比之前有了明显的提高，因此大家对个性化的需求越来越多，加上 科技 的发展（后面会提到），原有业务方式下提供的产品和服务已经不能满足消费者的需求了，企业转型迫在眉睫。
2、新技术的发展
云计算、移动互联网、电商等的发展，极大地影响了人们的生活消费方式，从侧面驱动企业业务逐渐向数字化方向迁移；同时，这些新技术的发展也给企业的数字化转型提供了基础条件，企业有了更多的工具可以实现数据化转型，比如各式各样的管理系统（ERP、CRM等）和软件工具。
传统企业数字化转型建议
数字化转型不是一下子就能完全实现的，它是一个持续的过程。不同的企业业务现状不同，所采取的策略也不同，那么针对不同的企业实际，轻流建议可以从以下几个角度做起：
1、信息化基础很弱的企业
现在仍然有很多传统企业的业务还依赖于纸质的文档，费用申请还需要拿着文档去找相关的领导签字审批，沟通还依赖于口头进行交流（轻流服务的客户中有不少这样的案例）。
对于这样的企业，可以先从基础做起，比如使用钉钉或者企业微信先把基础的办公信息化做起来。
2、完成基础信息化的企业
这一部分企业需要注意的是对企业业务数据的收集整理分析以及对业务流程的升级了。
当你已经有比较固定化的流程，完全可以先尝试一些SaaS产品，通过相关的工具把业务信息做好整理分析。
比如减少无效的沟通，自动化业务处理流程：
自动化的数据统计报表：
更深一步，企业需要搭建符合自身业务需求的系统（既可以借助一些不错的外部工具，比如类似轻流的无代码企业管理系统搭建工具，也可以自己进行开发，当然自己开发成本会高很多），这个时候需要做到：
经过这样的改造，企业通过数字化转型可以：
以上就是对传统企业做数字化转型的一些思考，希望对大家有帮助。
今天， 每个行业都感受到了数字化转型的紧迫性和艰巨性，的重要性，绝大多数企业并且已经着手制定数字化战略及行动计划 。然而我们发现，很多企业同时也在纠结两个核心问题： 数字技术将如何为企业驱动新的增长？企业要将自身打造成真正的数字化企业，需要从何处着手？
用友网络认为：企业数字化的关键在于借助云计、大数据、人工智能、移动互联网、区块链等数字技术的多业务场景应用 ，实现企业的“敏经营，轻管理、易金融、简 IT ”
敏经营 ：通过业务创新 ，构造一个敏捷的业务经营体系，比如全渠道营销，个性化定制，网络化协同制造等，从而提供更快、便宜、更好的服务与产品体验 ；
轻管理：通过管理变革构建数据驱动的实时管理体系，建立更加灵组织，赋能员工，实现企业管理自动化、智能化，让管理变得更加轻松；
易金融： 通过金融嵌入 ，将金融服务融入到各行业的企场景，让企业享受更加便利，更低成本的金融服务 ；
简 IT ：通过 IT 云化升级，打通IaaS、PaaS、SaaS、BaaS应用，建立一个更简便，更弹性，低成本的 IT 服务体系 ，支撑企业数字化。
数字化商业时代，交易平台化、管理智能化、金融泛在化、数据资产化、产品/货币/服务数字化，支付结算/票据/合约电子化，流程 /知识 /工作自动化，与传统商业范式明显不同，具备更的互联网属性。
这会影响商业模式、经营策略、用户体验、营销渠道、人力资源、产品创新、技术研发、客户服务与运营等企业业务的方方面面。
连接、共享、协同是数字化商业的三大基本特征。
未来企业数字化无非围绕三大核心战略展开：聚焦组织内部运营的“数字化管理”，聚焦组织外部客户运营的 “数字化经营”，聚焦产品/服务/商业模式创新的 “数字化商业” 。
同时要充分结合自身所处的市场竞争环境和业务发展阶段逐步展开。
随着新业态、新模式、新技术对传统产业冲击的不断加强，数字化转型已经成为全球企业的共识。
不同国家战略、机构纷纷给出对数字化转型的定义，虽然内容各有侧重，但核心目标都是利用新一代信息技术，推动组织活动、流程架构、业务模式和员工能力的全面重定义，提升整体运营效率，构建全新的数字化体系。
不可否认，企业经过几十年的信息化建设，对于提升生产效率，满足市场需求提供了支持。
但随着消费升级、市场供求变化，以及用户个性化需求的增加，现有应用系统还是遇到瓶颈，数字化转型成为一个可行的突破口。
对于具体企业而言，数字化转型没有标准答案，只有最适合企业自身的路径和方法。
从自身经营出发，运用云计算、大数据、人工智能、区块链、物联网、5G等数字化技术实现从盈利模式、产品服务、生产、运营模式、决策等层面的创新。
数字化技术所带来的新的理念和商业模式也将进一步加快中国传统行业数字化转型，并且随着行业数字化转型的深化，也将持续拉动经济增长，以及进一步推动产业转型升级。
企业数字化转型过程中，不应盲目投入，也不要一味保护或推翻过去的技术投资。
而是要结合自身的核心能力和发展战略，将存量的实力利用起来，再通过新技术和数据连接，建立新的数字化经营体系，减少资源的过度浪费。
零售企业数字化转型核心的实用路径可归纳为：打破常规、塑造赛道、融入决策、扬长补短、敏捷迭代、生态共赢。
数字化转型涉及数字基建、数字 科技 、数字园区、平台企业等，各方之间相互影响、相互促进、相辅相成，实现数字化转型突破，需要发挥协同作用形成合力。
人力资源管理规划与组织战略管理分析
人力资源管理规划与组织战略管理分析
国际化发展的趋势使组织之间的竞争异常激烈，组织在面临外部机会和威胁的情况下，为了平衡内部的优势和劣势、维持竞争优势而制定了长期的人力资源管理规划。
下面由我为大家整理的人力资源管理规划与组织战略管理分析，欢迎大家阅读浏览。
人力资源管理规划与组织战略的关系
组织发展除了所处环境的机遇外，还要制定一个适合其生存发展的战略，并围绕这个战略要求相关部门进行调整、完善保障措施。
而保障措施则需要人力资源管理规划积极主动地参与组织战略的策划、执行、评估和监控的过程，从而为组织提供竞争优势。
因此，组织战略需要内部人力资源管理具有战略性，两者的关系主要表现在：一是组织战略在制定过程中需要人力资源管理全面参与，帮助组织找出它所面临的与人有关的经营问题;二是为了确保组织战略有效实施，要求人力资源管理部门将培养具有开发经营能力、专业技术能力、变革管理能力、综合能力的员工作为重要规划之一;三是通过制定和协调人力资源管理，确保组织管理日益完善，促进组织发展，提升组织的竞争优势;四是为了提高组织经营绩效、培育具有创新性和灵活性的组织文化，人力资源管理规划要围绕这一目的，将人力资源管理活动与组织的战略目标联系在一起，成为组织的战略伙伴。
某民营企业于上世纪90年代成立之初的主要经营项目是医疗废物处置，在企业领导与市场经营人员的辛勤努力下，与企业合作的医疗机构由最初的三家扩展到上海、南京、成都等几十家，并于2000年建立了环保科技园。
2001年底，企业制定了五年发展战略，主要内容为：完成数十个医疗废物处置新项目的开拓和市场准入;积极引进外资，完成与欧洲某国的合作项目，实现所有产品论证和市场准入;成立环保设备公司，完成报批和报建、基础设施、车间建设、产品准入等工作。
当时，该企业未正式建立人力资源部门，也未制定人力资源管理规划。
从2002年5月开始，员工纷纷抱怨工资待遇低、晋升空间小、培训机会少。
因总经理忙于外资合作事务，未重视员工提出的问题，又没有专门的部门和人员及时与员工沟通，导致大量员工纷纷辞职，不仅使新项目没有适合的人员接管，而且现有的项目也出现人员短缺;即使是在职员工，大多数人也牢骚满腹。
企业在半年后几乎陷入了瘫痪状态，当年的利润不仅未能按预期实现，反而比2001年降低了35%。
针对这些问题，2003年初企业成立了人力资源部，招聘了有经验的人力资源经理，结合企业五年发展战略，制定了人力资源管理规划，并使之成为企业实现战略目标的有利保障。
无论组织规模大小，人力资源部门应根据企业的不同发展阶段，制定适合本企业需要且有助于企业处于优势地位的人力资源管理规划，以保障人力资源有效性供给能满足企业长期发展的需求。
如何进行组织战略管理
战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。
一个组织的战略管理几乎包括了这个组织所有的基本管理职能，也就是说对组织战略必须进行计划、确定、实施、评估和控制。
战略管理过程就是一切围绕企业战略出发。
要想保持组织的长期竞争优势，就必须制定相应的长期战略发展规划。
利用SWOT(优势、劣势、机会、威胁)方法分析组织面临的情况，深刻认识自身的资源和能力，采取有效的管理措施，确定影响企业发展的关键成功因素。
通过实施这一战略管理过程，在组织当前的内外部环境下，选用最优方式最大限度地进行现有资源的优势配置。
实施组织战略管理的方式是：
1.确定组织当前的使命、目标和战略经营
组织目标就是组织希望取得的中长期成就，明确未来一两年时间内组织的发展远景，在此基础上进行梳理、固化。
作为组织内每个成员的职业规划发展方向，它们所反映的是如何被付诸实施的过程。
确定组织的发展远景、使命后，应提取关键目标作为实现组织战略管理的基本所在。
组织的关键目标要作为制定绩效目标的依据，一旦设定就要使之成为各级人员的目标，让每个成员都能清晰地知道自己的工作目标，都能认识到通过自身的努力可以对组织的贡献产生很重要的影响，这样就会有助于在组织内形成团队精神，促进员工主动参与管理，营造敢于承担责任的氛围。
这就要求管理者实事求是地反映组织当前真实的状况，并以此为根据确定适合组织生存、发展的目标和战略，在一般情况下每年梳理一次。
确定组织的使命、目标后，不能随意变更，并向全员推广。
2.通过SWOT分析得出评估结论
SWOT分析法是一种能够较客观、准确地分析和研究一个组织现实情况的方法。
其分析方式是，通过对组织内部的资源、能力，对组织外部环境的评估，即通过对组织的优势、劣势、机会和威胁进行分析和综合评估后，将得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等进行排序，构建SWOT矩阵，得出评估结论;然后再调整组织的资源和组织策略，以实现组织目标。
分析的过程及结果是实施组织战略管理过程的关键，是组织战略取得预期效果的前提和基础。
(1)外部环境分析。
外部环境分析是战略管理过程的一个关键步骤，主要通过对组织运营环境的考察，分析组织所面临的各种战略机会及所受到的各种威胁。
它们是外部环境对组织发展产生直接影响的有利和不利因素，属于客观因素。
通过与员工培训、薪酬标准、晋升晋级等方面的比较，通过与同行业企业人员的运作能力的比较，逐步改进。
(2)内部环境分析。
内部环境分析是分析组织自身的优势和劣势，可获得关于组织特定资源和能力的重要信息。
而组织所具有的这些特定资源和能力则是组织的核心能力，即组织的主要价值创造技能，它决定了组织的竞争武器。
它们是组织在发展中存在的积极和消极因素，属于主动因素。
组织应精确地对每一种资源进行评估，以确定各种资源相对于组织是优势还是劣势。
在这个分析过程中，需要人力资源管理职能对分析组织内部的优势和劣势发挥作用。
(3)战略制定。
组织通过完成环境因素分析和构建SWOT矩阵后，便可制定适合的组织战略计划，确定战略重点并将目标定量化，采用自上而下方式对目标进行分解，确定组织内每个成员的职位的具体考核指标，并充分利用考核结果来衡量企业战略的完成情况，逐步推动企业提升持续竞争优势。
在制定战略过程中，将所有与人有关的问题考虑在内至关重要，这些问题都是在人力资源管理职能中被确定下来的。
而将人力资源管理职能融入战略制定过程中的机制或模式，更有利于帮助组织制定具体而有效的战略决策。
(4)战略实施。
战略实施决定组织战略成功与否。
组织战略能够得以成功实施，主要取决于六个重要因素：组织结构、工作任务设计、人员甄选、培训和开发、报酬系统、信息类型和信息系统。
六个因素相互关联，缺一不可。
实施组织战略是战略管理过程的行动阶段，它比制定战略更重要。
战略实施是一个自上而下的动态管理过程。
所谓“动态”主要是指在战略实施过程中，需要在“分析-决策-执行-反馈-再分析-再决策-再执行”的不断循环中实现战略目标。
(5)战略评估和控制。
战略管理过程的最后一个组成部分是战略评估和控制，这一阶段主要的工作是建立控制系统、监控绩效和评估偏差、控制及纠正偏差。
通过对战略的有效性进行评价，决定是否要作出必要的调整。
对于一个组织来说，经常性对战略本身及战略执行过程进行有效监控也是极为重要的。
对组织的战略实施过程中及产生的效益，通过战略评估和控制可发现问题，并针对问题进行组织结构和战略等方面的调整。
如上述案例，该企业在制定企业战略时，由于在初期未建立人力资源部门，人力资源管理职能未参与对组织内部、外部的优势和劣势进行分析，因此导致企业的战略实施未能如期顺利进行。
组织战略管理过程中人力资源管理规划参与的模式
人力资源战略作为一种最重要的职能战略，受企业战略支配，并反作用于企业战略。
不同的企业战略对人力资源管理规划的需求也不同。
作为企业“战略合作伙伴”的新型人力资源经理，应根据企业战略和理念，制定与之相匹配的人力资源管理规划，并考虑规划是否有助于企业战略的实现和“落地”，也就是要建立与其相适应的人力资源管理制度和流程。
上述案例企业的人力资源管理规划是按照以下步骤进行的：
1.结合企业的核心价值观，明确企业需要建设一支怎样的职业化人才队伍
这是人力资源管理规划支撑组织战略实现的关键所在。
在企业的发展战略中，其核心能力是指用以贯彻企业战略，竞争对手无法仿效的独特的一种系统能力。
不同的企业战略要求具有不同的核心能力。
同样，企业的核心价值观也影响并决定着人力资源管理规划。
然而，核心能力蕴藏于员工个体，由员工来执行，并经由企业文化和机制对员工承载的能力予以放大。
该企业通过明确核心能力，并结合企业的核心价值观，进而明确了企业需要建设怎样的职业化人才队伍(核心职位、类型、能力)。
2.通过界定员工的价值定位—人才获取—权责—绩效衡量，制定人力资源战略
该企业明确了建立一支怎样的职业化人才队伍后，接下来就界定员工的价值定位，并对企业的三个选择性战略要素——人才获取、权责、绩效衡量作出选择，这四者界定了企业的人力资源管理规划。
(1)明确员工的价值定位。
员工的价值定位是从员工个人角度界定其与企业的隐含关系。
价值定位决定了企业能够吸引和保留怎样的人才，特别是核心团队、职位、人才。
从某种意义上讲，核心人才决定了员工的价值定位。
(2)三个选择性战略要素。
一是人才获取方式，即企业的人才通过何种方式获取，主要有外部招聘和内部培养两种，两者的差异性不同。
所有企业都需要培养人才，问题是在招聘过程中有经验的人选应占多少比例、配置于什么级别?如果内部人才不足以协助企业作出改善，应把重点暂时转移。
二是权责承担方式，即员工的工作和责任以团队还是以个人为重点，两者需要保持适当的平衡。
三是绩效衡量方式，即企业强调短期效益还是强调长期成就，企业的业务性质在很大程度上影响着员工的抉择。
该企业通过以上对人力资源管理规划主要内容的界定，并结合企业内外部环境和业务发展状况，采用SWOT分析工具作进一步分析，最终制定出人力资源管理规划。
3.根据人力资源管理规划，制定人力资源管理策略和流程。
该企业通过从组织结构和岗位设计、招聘选拔、人员配置、个人发展、绩效激励和培养企业所需的各类人才等方面，确定了企业人力资源管理策略和管理流程，制定并实施各项薪酬福利政策和员工职业生涯计划。
与此同时，企业还适时调整了组织结构，在原有部门的基础上，调整了投资发展部、审计部等，进一步完善了管理职能机构;建立了激励和约束机制，选送优秀员工分批到国外学习和进修，充分调动了员工积极性，激发了他们的潜能，恢复了他们原有的士气，企业的经济效益日渐好转。
2007年该企业已实现了五年规划，建立了以环保行业为主体、多元化发展的营销网络，现已拥有全国医疗机构35%以上的市场，实现了企业可持续发展。
人力资源管理规划还可通过制定行动计划、预算和流程，付诸实施。
同时，在行动计划中也要对企业的经理人员角色和行为予以规划，因为无论多么出色的人力资源管理规划，经理人员的角色和行为都足以影响其实施成败。
部门经理应将人力资源管理作为其工作的主要部分，通过接受培训，提高人力资源管理技能;而人力资源部门则应支持经理，并向其提供咨询，建立统一的人力资源管理平台。
随着这些工作的开展，人力资源管理规划在组织战略实现过程中将不断分解、落实，直至完全渗透，融为一体。
人力资源规划在组织战略管理中的作用
人力资源管理者从扮演单项联系的角色发展为组织中“与人有关的问题方面的专家”，其作用主要体现在：
1.战略性人力资源管理
由人力资源管理者与高层管理者共同制定的经营战略，作为指导人力资源管理者设计特定人力资源管理活动的基本框架，通过塑造组织内成员的能力和行为，从而推动组织实现战略决策。
在制定战略过程中，战略性人力资源管理需要确认并提醒决策者可能出现的与人有关的一些经营问题，同时通过建立完善的人力资源管理系统来帮助组织执行战略。
战略性人力资源管理既为组织的人力资源管理智能提供了机会，也提出了挑战。
2.人力资源管理的战略伙伴角色
组织在制定一项战略规划时，必须对面临的外部机会和威胁、内部的优势和劣势予以确认、分析和平衡。
在这方面，人力资源管理发挥着重要作用。
战略性人力资源管理帮助组织的战略规划者来完成“环境扫描”工作，即确认和分析对于组织的成功至关重要的外部机会和威胁，同时人力资源管理部门还需要了解有关竞争的情况以帮助组织制定战略规划。
3.增强组织的竞争力
人力资源是组织的竞争优势的重要支柱，通过监控环境、搜集信息、作出决策，以及对组织进行弹性重组等方式，不断地提高组织的竞争力。
同时还建立人力资本储备库，为组织能够适应不断变化提供其所需要的人才。
因此，人力资源管理在组织提升竞争优势中所发挥的作用越来越大，也越发重要。
组织为了改善经营绩效、建设具有创新性和灵活性的组织文化，将人力资源管理与组织的战略目标联系起来。
组织的战略决定了其人力资源管理规划的方向，而人力资源管理规划能够将组织的重要目标、政策和行动顺序整合为一个有机体的模式，不仅与组织的整体战略保持一致，而且还为组织的整体战略提供支持。
在竞争激烈的环境中，人力资源管理规划在参与组织的战略管理过程中，为组织提供了强有力的竞争优势。
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