引言
在当今快速发展的数字世界中，云服务器协作已成为提升团队绩效的关键推动因素。通过将云技术与协作工具相结合，企业可以克服传统障碍，实现高效、无缝的跨团队合作。
云服务器的好处
云服务器提供了一系列优势，使协作更加有效：
- 随时随地访问：云服务器允许团队成员从任何设备和位置访问共享文件、应用程序和数据。
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可扩展性：云服务器可以根据需要轻松扩展，以满足团队不断将云服务器与协作工具相结合可以开启协作的全新篇章：
- 无缝访问：云服务器允许协作工具无缝访问共享文件、应用程序和数据。
- 提高可扩展性：云服务器的可扩展性确保协作工具能够随着团队需求的增长而扩展。
- 增强安全性：云服务器的高安全性级别保护了协作工具中存储的敏感数据。
- 降低成本：云服务器的按需付费模型有助于降低协作工具的总体成本。
具体示例
以下是一些具体示例，展示了云服务器协作的变革性影响：
- 远程团队合作：云服务器协作使分散在全球各地的团队能够无缝地合作，就好像他们位于同一办公室一样。
- 跨部门合作：云服务器消除了部门之间的障碍，body>
高绩效团队的三个秘密（2）－ 建立任务型组织
文/明道创始人任向晖 第一篇我们揭示了 高绩效团队的第一个秘密 ——开放透明的沟通文化 ，接下来，我们要让这宝贵的沟通文化驱动出企业的执行力，为此，我选择了一个独特的定语：“任务型组织”。
它和“扁平、去中性化、无边界组织”有类似的地方，但是，“任务型组织”的定义更加明确了扁平组织的目的所在，不为别的，是为了用最小化的组织形态，完成企业的关键“任务”。
如第一篇所说，这个系列文章的目的并非仅仅讲述透明和扁平管理的好处，而是给出企业家行动上的具体指南，所以，接下来我会分几个层次来引导管理者成功打造一个任务型组织，塑造欣赏行动和结果的团队文化。
提到任务，很容易想到的是GTD（Getting things done, David Allen发明的一种个人时间管理方法），基于GTD的任务管理思想在企业界也被广泛接受，很多老板花费不少精力来帮助员工掌握这套方法和工具。
但事实上，GTD对个人自律性的要求非常高。
据统计，职场中只有6%的人能够建立和保持GTD习惯。
如果我们要依赖员工的自律来构筑一个任务型组织，成功就太侥幸了。
在开放沟通理念中，我们认知和挖掘的是人性中的闪光面，在任务管理中，我们发现和接受的是人性中的弱点之一——惰性。
企业任务并不能简单地分派为个人任务，然后依靠人的自觉性了事。
我们不能把人想象为完人，不能幻想依靠个人的自律来完成繁重的任务检查，评估和总结。
自动自发的行为当然可贵，但是它难以持续和重复。
所以，在讲述任务型组织之前，我们首先明确的是企业任务系统是一个闭环的协同过程，有任务的发起人，单一的负责人（可能就是发起人本人），参与执行的成员，明确的到期日期和完成标准，这些是企业任务的要素。
除了这些静态要素，一个完整的任务闭环还可能包括期中的进度检查，任务结果的检查，瑕疵的归因分析，任务成效的评定。
简单说，任务除了发起，更加需要检查和评价。
没有检查的任务和个人GTD的结果不会有太大差别。
在从传统的管理观念向扁平化变革的过程中，这项任务闭环管理的观念常常容易被忽视。
很多管理者不解，为什么自发性不能解决执行力问题。
要深入分析这个问题，我们可能需要借助社会心理学家的智慧，但是从企业管理的实践中，我们观察到三项基本事实： 首先，自发来自于自由空间给人带来的创造力冲动，瞬时有效，灵光乍现，持续进行创新推动的组织也能够让这样的效应反复脉冲般出现。
但它和需要持久的执行力无关，因为任务的执行需要较长时间的持续努力，在一段时间内反复在一个既有事项上努力，它很难创造太多的愉悦，大多数人内心中会不自觉地回避。
这就是为什么任务拖久了，也就拖没了。
其次，开放的沟通环境能够刺激出更多的idea，如果不能意识到任务闭环的艰巨性，那么太多的idea容易混进执行系统，导致团队过载和失焦，反而一事无成。
再次，个人任务放到企业任务中，就通过人的社会性（利他性，依赖性，协作性和自觉性）协助了大部分的企业任务完成。
任务型组织到底应该发起和完成哪些任务？或者问，我们把团队精力聚焦到哪些任务上才能帮助企业成功？ “开发出这个或那个特性”？“本周给50个客户打电话”？“招聘一位销售总监”？可能都是，可能都不是。
形成任务型组织的关键一点在于建立一套“战略－目标－任务体系”，并让这个体系深入人心，辅导各个层级的管理者获得相关的能力。
在创业的艰难历程中，所有的任务追根溯源都应该来自战略愿景。
但是企业中常见的任务来源恰恰是来自短期绩效目标，甚至分解后的任务依然是拆分后的绩效目标，比如本季度要完成3000万收入，拆分到三个业务单元，一家1000万，这种盲目切披萨的任务体系是绝对不可能帮助企业成功的。
在各种“战略－目标－任务”体系工具中，OKR（Objective and Key Results, 目标和关键结果）是最受创业企业欢迎的一个，实际上成熟企业也完全适用，从1970年代开始直到现在，Intel公司始终在应用OKR管理目标和任务，Google, Facebook和Linkedin等企业也都连续使用了OKR超过10年。
接下来，我就以OKR为例来介绍一家典型企业如何建立一个“战略－目标－任务”体系。
（1）从战略出发 要从战略出发确定今天的任务，的确是一件不容易的事情。
这也是为什么创业公司需要在早期的艰难试错过程中就要不断描绘愿景。
愿景让不确定的未来更加具体，可触及。
战略愿景帮助企业描述5-10年试图实现的成果面貌，勾勒出可能的市场图景，甚至可以用量化的指标来帮助确定事实。
创业者常说的“初心”往往和愿景相互呼应。
既然是初心，就不需要拘泥于现有资源，没有钱，可以融资，没有人，可以招聘，反正有5-10年来填平现实与理想的鸿沟。
在确定愿景的过程中，发挥主要功能的是创业者的想象力和市场前瞻能力。
当然，最起码你要保证这个愿景在技术上可行。
例如，明道就勾勒了一个非常清晰的战略愿景：通过5-6年时间，在中国为超过100万家企业提供云端协作软件服务，让中小企业花费很少的费用就能够实现和大企业媲美的信息化水平，通过去中心化的产品设计理念，驱动企业内外部扁平和直接的协作，并通过开放平台促成互联网企业软件生态的发展。
在这个愿景描述中，我们确定了100万中小企业使用明道的具体目标，同时也提供了约束：“低廉的价格”、“驱动扁平组织”，而且将“开放和生态”作为一个战略目标。
愿景具体到了这个程度，就可以用来从未来反向推及到今天的路径。
假设我们要在6年内实现这个目标，到第5年应该做到什么结果？第4年，第3年…. 或者在通达100万目标的过程中，50万，10万，1万的里程碑目标分别应该在哪些年份达成？为了实现开放平台生态，我们应该怎样确定企业应用市场的发展目标？ 在上图中，推及到近一年的年度目标就是这样来的。
这个过程如何来做？我觉得主要依靠创始人和创始团队，因为他们是愿景的最直接描述者，也是整个历程的舵手，他们的经验和直觉能够让目标设定更加客观，他们的执着和热情也能让目标设定带有必要的挑战。
接下来的过程，就是OKR方法中最关键的一步，将年度目标落到执行体系中的季度OKR会议。
只有在这个过程，才真正让战略与执行联系起来，让高层管理者和团队成员联系起来。
2）季度OKR会议 高绩效来自高频度的计划、执行与评估循环。
OKR方法至少需要按照季度的频率来反复迭代。
每个季度开始前，管理层和专业骨干会通过OKR会议的形式来确定公司下一季度的OKR。
既然叫“目标与关键结果”，而且会高频度迭代，所以每个季度所确定的OKR数量是非常有限的，它们必须关键而重要。
也就是说，OKR并不会覆盖企业的所有任务，更不会涉及已经明确进入运营模型的日常任务。
确定OKR，是每家企业具体的选择，很少能够相互参照，更加不可能依赖所谓的行业最佳实践库。
每一项选择都必须由CEO和参会者通过仔细的战略分析来确定。
尽管如此，我还是可以根据几个典型的企业阶段提供一些基本思路。
通常，初创期企业会围绕生存和试错两个交织的主题展开，一些决策是为了保证生存的关键行动，另一些决策则为了利用有限的资源加快试错的步调和提高成功率；成长期企业则鲜明地围绕消除成长制约项（例如产品可靠性）和增强增长动因（例如销售渠道的建设）进行；成熟期直至衰退期的企业则应更多地发掘增效机会。
为了简便表达，我省略了这个阶段的企业寻求新增长点的目标，因为这个循环可以参照初创期企业。
通过1-2天的会议，团队会围绕若干个目标罗列出数十项关键结果。
针对这些关键结果，我们要使用 SMART原则 来找到衡量指标。
这个指标最好是完全量化的。
例如：某季度的一项关键结果是提升移动app的粘性，我们可以选择30天留存率这个指标来完善，于是它可以表达为“将移动App的30天留存率提升30%”。
含糊的关键结果描述是无法评估的。
（我知道很多读者在这里会突然想到绩效考核，请别急，先看下去）。
在列举季度KR时，要保证KR不仅仅来自CEO和高层管理人员，而是要有相当的比例来自接近客户的一线成员，来自那些可能存在瓶颈问题的部门，来自具备know-how的专业骨干。
这样的KR组合才足够合理。
确定了可衡量的KR之后，我们要让每一项KR背后有一位项目经理，他对协调资源，尽全力达成结果负责，在必要的情况下，还可以为一组KR安排一位高管作为Sponsor，负责辅导和资源协调。
有人立即就会问，KR经理会不会背上这个绩效指标，根据结果达成情况影响薪资，奖金和升迁？答案是否定的，因为： 1）KR通常是关键和艰难的任务，不能100%达成目标是一种高概率事件，而且我们通常都要求将KR指标定到有相当的挑战度。
KR的完成通常也是多因素的，并不100%取决于这一位KR经理的努力。
如果我们将KR的达成和项目经理的经济收入直接挂钩，100%会引发不公平。
2）绩效奖金这样的激励工具只适用于简单重复的劳动，对于主要依赖创造性和协同性的工作性质来说，经济激励的作用有的时候甚至是负的。
（参阅Dan Pink著作《驱动力》和 TED演讲 ） 3）在每个周期，整个公司只有少数的KRs，所以通常只需要少量的项目经理来支撑。
在任何企业中，虽然不可能做到所有人都具备足够的自发性，但是几乎所有公司都能够找到一些能够自我激励的员工。
这对于OKR执行来说，通常就够了。
我常打一个比方，KR经理就像质量免检产品一样，因为他们平时一贯的行为，而免于在KR执行中施加机械的绩效考核。
把绩效考核和OKR分开，对于有效的战略－目标－任务体系是至关重要的。
说到这里，我们手头应该就拿出了一个季度的OKR设定文件，它通常会非常精简，一般不需要超过两页纸，以下就是明道在2015年Q2设定的OKR文件局部（实际的篇幅为截图的三倍左右），为的是给读者一个更加生动的直观参考。
应该简单到返璞归真了吧？在OKR制定后，管理层需要在企业内部公开，保证每一位成员都能够了解OKR的具体内容，每一位KR经理将分别为哪些关键结果而努力。
他们将如何把艰难的KR分解为有效的具体任务，委派给合适的任务执行人？ 我在第一篇中讲到的开放透明沟通文化，在此时也将起关键作用。
管理层是否有透明沟通的习惯，利用好Open Mic向全体员工沟通OKR的制定过程和决策逻辑？员工能否对有疑虑的OKR设定提出疑问和反对意见？反对意见能否被管理层回复？整个过程是否能够做到足够透明？ 在一个季度的执行周期内，KR经理和相关执行者是否能够主动及时知会进度、下一步计划和遇到的问题？ 这些问题的回答决定了团队是否能够产生高绩效。
3）评估和复盘 前面我们讲到OKR的制定和绩效考核是脱钩的，但是并不代表OKR的结果是不需要评估的。
实际上，使用OKR的企业不仅保持季度迭代的频率，还可能通过月度评估或者期中评估来提高达成率。
期中评估会发现那些特别落后于进度的KR，通过调整工作方式和力道来逼近目标。
更完整的评估和复盘是在下一次的季度OKR会议上进行。
一个季度过去了，首先，可以根据既定的衡量指标为每个KR打分，既然目标已经被充分量化，打分是完全客观的。
原定30%的增长率，实际完成了21%，那就是0.7分（1分为满分）。
考虑到KR制定要带有的挑战性，0.6-0.8都是非常不错的结果。
如果得分达到或者超过1，则说明KR制定得太保守了。
接下来，是不是让KR经理来述职呢？让他说说为什么没有达到目标？是，但也不完全是。
KR经理当然要主导整个复盘，但是更多的应该是Sponsor和高管层一起来参与。
OKR复盘绝对不是为了表彰和惩罚，OKR复盘是为了找到计划和执行的Gap，找到实际计划和最优计划的Gap。
我们会发现不合理的计划，也会发现不到位的执行。
因为要做到绝对客观坦诚，所以没有必要在会议上高悬奖惩二字。
每一个季度的复盘都会发现OKR制定和执行中不完美的地方，这正是OKR的美妙之处。
每个季度的完成，我们都会或多或少地逼近年度目标，成长的瓶颈在逐步消除，增长的因子也在逐项增强，虽然不排除个别季度在部分KR上开倒车的可能性，但是连续坚持的OKR执行是确保绩效提升的有力手段。
在OKR之旅中，团队体验到的不仅仅是事务的有效推进，更多的是一种优良团队文化的逐步形成，既然文化价值观的形成是始终如一的行为所推动的，那么没有什么比OKR执行更加符合这种行为特质。
做OKR到一个阶段，大部分团队成员会相信成功是有一种确定的模式的。
此时，你可以有信心地说，我们已经成为一个任务型组织。
在本系列的第三篇中，我还会讲到任务型组织中的成员特质，如何看待绩效考评以及传统组织架构将如何继续存在。
在此前，请允许我简单小结一下任务型组织的几项要点： 1）为什么会有任务？因为人性的弱点之一—惰性。
当个人任务管理升级为企业任务管理后，人的社会性将给我们帮大忙。
2）任务型组织的关键是建立一个战略－目标－任务体系。
OKR是一个典型的此类工具。
3）从战略出发，推及年度目标，通过季度OKR会议来制定和复盘OKR，通过反复的迭代来实现最终目标的达成。
4）OKR的设定和绩效考核分开，只需要少数的KR经理就能承担有限的关键结果任务。
团队一起做OKR的过程也是团队成员精进的过程，更是塑造统一文化价值观的过程。
在高绩效团队的秘密三部曲中，这一篇是篇幅最长的。
这些方法和经验不仅来自我本人，也来自多年来一直和我并肩的队友们，以及他们为无数个任务执行而付出的日日夜夜。
我想您和您的朋友中，一定还有很多企业管理者天天都在为繁重的任务而压得喘不过气来，所以，动下手指，分享给朋友，也许能够给他们在管理进步的路途上一些启发。
在这一点上，你可以理解我的Objective是：写作悦人，KR是100个赞和100个转发。
:-)订阅明道公众号 mingdaodotcom 可以每周收到我们精心编撰的管理和协作精要文章。
如何培养团队合作能力
如何培养团队合作能力
1、欣赏，学会欣赏、懂得欣赏很多时候，同处于一个团队中的工作伙伴常常会乱设“敌人”，尤其是大家因某事而分出了高低时，落在后面的人的心里就会很容易酸溜溜的。
所以，每个人都要先把心态摆正，用客观的目光去看看“假想敌”到底有没有长处，哪怕是一点点比自己好的地方都是值得学习的。
欣赏同一个团队的每一个成员，就是在为团队助增加力；改掉自身的缺点，就是在消灭团队的弱点。
欣赏就是主动去寻找团队成员的积极品质，尤其是你的“敌人”，然后，向学习这些品质，并努力克服和改正自身的缺点和消极品质。
这是培养团队合作能力的第一步。
三人行，必有我师。
每一个人的身上都会有闪光点，都值得我们去挖掘并学习。
要想成功地融入团队之中，善于发现每个工作伙伴的优点，是走进他们身边、走进他们之中的第一步。
适度的谦虚并不会让你失去自信，只会让你正视自己的短处，看到他人的长处，从而赢得众人的喜爱。
每个人都可能会觉得自己在某个方面比其他人强，但你更应该将自己的注意力放在他人的强项上。
因为团队中的任何一位成员，都可能是某个领域的专家。
因此，你必须保持足够的谦虚，这种压力会促使你在团队中不断进步，并真正看清自己的肤浅、缺憾和无知。
总之，团队的效率在于每个成员配合的默契，而这种默契来自于团队成员的互相欣赏和熟悉——欣赏长处、熟悉短处，最主要的是扬长避短。
如果达不到这种默契，团队合作就不可能真正成功，团队成员的个人前途也将渺茫。
2、尊重，无论新人或旧人 尊重没有高低之分、地位之差和资历之别，尊重只是团队成员在交往时的一种平等的态度。
平等待人，有礼有节，既尊重他人，又尽量保持自我个性，这是团队合作能力之一——尊重的最高境界。
团队是由不同的人组成的，每一个团队成员首先是一个追求自我发展和实现的个体人，然后才是一个从事工作、有着职业分工的职业人。
虽然团队中的每一个人都有着在一定的生长环境、教育环境、工作环境中逐渐形成的与他人不同的自身价值观，但他们每一个人也同样都有渴望尊重的要求，都有一种被尊重的需要，而不论其资历深浅、能力强弱。
尊重，意味着尊重他人的个性和人格，尊重他人的兴趣和爱好，尊重他人的感觉和需求，尊重他人的态度和意见，尊重他人的权利和义务，尊重他人的成就和发展。
只有团队中的每一个成员都尊重彼此的意见和观点，尊重彼此的技术和能力，尊重彼此对团队的全部贡献，这个团队彩绘得到最大的发展，而这个团队中的成员也才会赢得最大的成功。
尊重能为一个团队营造出和谐融洽的气氛，使团队资源形成最大程度的共享。
而如果一个团队中的每一个成员都能够将彼此的知识、能力和智慧共享，那么，这对整个团队以及每一个成员来说，无疑是一笔巨大的财富。
3、宽容，让心胸更宽广美国人崇尚团队精神，而宽容正是他们最为推崇的一种合作基础，因为他们清楚这是一种真正的以退为进的团队策略。
雨果曾经说过，“世界上最宽阔的是海洋，比海洋更宽阔的是天空，而比天空更宽阔的则是人的心灵”。
这句话无论何时何地都是适用的，即使是在角逐竞技的职场之上，严于律己，宽以待人。
宽容仍是能让你尽快融入团队之中的捷径。
宽容是团队合作中最好的润滑剂，它能消除分歧和战争，使团队成员能够互敬互重、彼此包容、和谐相处、从而安心工作，体会到合作的快乐。
试想一下，如果你冲别人大发雷霆，即使过错在于对方，谁也不能保证他不以同样的态度来回敬你。
这样一来，矛盾自然也就不可避免了。
反之，你如果能够以宽容的胸襟包容同事的错误，驱散弥漫在你们之间的火药味，相信你们的合作关系将更上一层楼。
如果有人握著拳，还用一副愤怒的表情来见我，我敢肯定，我的拳头会比他握的更紧，我会比他更加愤怒。
团队成员间的相互宽容，是指容纳各自的差异性和独特性，以及适当程度的包容，但并不是指无限制地纵容，一个成功的团队，只会允许宽容存在，不会让纵容有机可乘。
宽容，并不代表软弱，在团队合作中它体现出的是一种坚强的精神，它是一种以退为进的团队战术，为的是整个团队的大发展，以及为个人奠定有利的提升基础。
首先，团队成员要有较强的相容度，即要求其能够宽厚容忍、心胸宽广、忍耐力强。
其次，要注意将心比心，即应尽量站在别人的立场上，衡量别人的意见、建议和感受，反思自己的态度和方法。
4、信任，成功协作的基石 美国管理者坚信这样一个简单的理念：如果连起码的信任都做不到，那么，团队协作就是一句空话，绝没有落实到位的可能。
人们在遇到问题时，会首先相信物；其次是相信自己和自己的经验，最后，万不得已才相信他人。
而这一点，在团队合作中则是大忌。
团队是一个相互协作的群体，它需要团队成员之间建立相互信任的关系。
信任是合作的基石，没有信任，就没有合作。
信任是一种激励，信任更是一种力量。
团队成员在承受压力和困惑时，要相互信赖，就象荡离了秋千的空中飞人一样，他必须知道在绳的另一端有人在抓着他；团队成员在面临危机与挑战时，也要相互信任，就象合作猎捕猛兽的猎人一样，必须不存私心，共同行动。
否则，到最后，这个团队以及这个团队的成员只会一事无成、毫无建树。
现代社会的发展，使职业分工越来越细，一个人单打独斗的时代已经成为过去，越来越需要集体的合作。
个人的能力再强、工作做的再出色，也不能离开团队这个大的氛围。
因此，团队成员只有相互信任、主动做事、乐于分享，才能共同成长，共达成功的彼岸。
信任，是整个团队能够协同合作的十分关键的一步。
如果团队成员彼此间没有充分的信任，其交流就很难发生，就会丧失彼此合作的基础，整个团队也就势必形同散沙，毫无力量可言。
高效团队的一个重要特征就是团队成员之间相互信任。
也就是说，团队成员彼此相信各自的品格、个性、特点和工作能力。
这种信任可以在团队内部创造高度互信的互动能量，这种信任将使团队成员乐于付出，相信团队的目标并为之付出自己的责任与 *** 。
如果你不相信任何人，你也就不可能接纳任何人。
根据团队交往的互动原则，你就不信任别人，别人也就不会信任你；相反，你以坦诚友好的方式待人，对方也往往会以同样的方式待你，那么，结果可想而知。
信任是缔造团队向前的动力，它同时也是团队成员对自身能力的高度自信。
正是基于这种自信，他才会将自己的信任和支援真正交付给自己的合作物件。
所以，若想获得最大的成功，就必须让自己拥有这份自信！5、沟通，敢于沟通、勤于沟通、善于沟通，让所有人都了解你、欣赏你、喜欢你从古至今，中国人一直将“少说话，多做事”，“沉默是金”奉为瑰宝，固执认为埋头苦干才是事业走向辉煌的制胜法宝。
可却忽略了一个人身在团队之中，良好的沟通是一种必备的能力。
作为团队，成员间的沟通能力是保持团队有效沟通和旺盛生命力的必要条件；作为个体，要想在团队中获得成功，沟通是最基本的要求。
沟通是团队成员获得职位、有效管理、工作成功、事业有成的必备技能之一。
在很多人的头脑中，都不能容忍另类思维的存在。
于是，在追寻真理的过程中，我们不断重复著“瞎子摸象”的游戏，也许你摸到了“墙”，我摸到了“绳子”，他摸到了“柱子”……而每个人都抱着固有的思维不放，顽固地坚持着自己的意见，不管这个意见是否全面、具体。
沟通能力在团队工作中是非常重要的，现代社会是个开放的社会，当你有了好想法、好建议时，要尽快让别人了解、让上级采纳，为团队做贡献。
否则，不论你有多么新奇的观点和重要的想法，如果不能让更多的人去理解和分享，那就几乎等于没有。
持续的沟通，是使团队成员能够更好地发扬团队精神的最重要的能力。
团队成员惟有冲自身做起，秉持对话精神，有方法、层次地对同时发表意见并探讨问题，汇集经验和知识，才能凝聚团队共识，激发自身和团队的力量。
建立团队精神时必须掌握的沟通语言：最重要的八个字：我承认我犯过错误！最重要的七个字：你干了一件好事！最重要的六个字：你的看法如何？最重要的五个字：咱们一起干！最重要的四个字：不妨试试！最重要的三个字：谢谢您！最重要的两个字：我们……最重要的一个字：您……6、负责，自信的面对一切负责，不仅意味着对错误负责，对自己负责，更意味着对团队负责、对团队成员负责，并将这种负责精神落实到每一个工作的细节之中。
一个对团队工作不负责任的人，往往是一个缺乏自信的人，也是一个无法体会快乐真谛的人。
要知道，当你将责任推给他人时，实际上也是将自己的快乐和资讯转移给了他人。
任何有利团队荣誉、有损团队利益的事情，与每一个团队成员都是息息相关的，所有的人都拥有不可推卸的责任。
如果我是公司的老板，如果有谁说那不是我的责任之类的话，我就会立刻把他开除，因为这种人显然对整个团队没有足够的专注和忠诚，缺乏责任心。
7、节俭，以小显大在美国，节约是整个团队的事，而每一个细微之处的浪费都可能会被认为是一种品德上的缺陷。
越是优秀的员工，越要懂得事事从小处着眼，因为很多细小的环节都是与公司的前途休戚相关的。
正所谓细节决定命运。
所以，为了团队的整体利益，所有的团队成员都应该养成节约成本的好习惯。
由俭入奢易，由奢入俭难，要想在短时间内就将浪费的习惯彻底改掉，确实有很大的难度。
但只要你下定决心，从骨子里树立自己的节约思维与习惯，那么，你就一定会在最短的时间内完成由浪费到节约这个艰难的过程。
在今天这个高度竞争的社会里，即使企业员工从小处节俭，最后聚少成多，企业所获得的成果也是十分可观的，甚至真的可以造成企业赚钱和赔钱的本质区别。
因此，当我们在工作中自主、自动和自发地极力减少不必要的浪费时，无形中就会使整个团队减少支出、降低成本，实际上也就等于为整个团队增加了利润。
如何培养团队合作能力，创新能力
创新是一个民族进步的灵魂，要培养有创新能力的大学生就必须提高对大学生实践创新能力的培养。
本文主要针对如何提高在校大学生的实践创新能力进行探讨，通过对我国教育现状的分析，提出了一种基于团队合作模式的方法对创新人才培养的重要作用。
[关键词]大学生 实践创新能力 培养方法一、概述实践创新能力定义为人们应用发明成果开展变革活动的能力，是运用知识和理论，在社会经济、科学技术、文化教育等各个领域的各种实践活动中，不断提供具有经济价值、社会价值、生态价值的新思想、新理论、新方法和新发明的能力。
当前我国高校大学生实践创新能力培养是一个相对薄弱的环节，原因主要有两点：（1）侧重于知识传授，忽视能力的培养；（2）专业课设定过细，限制学生创新能力的培养。
大学生创新能力的培养，不是简单的在校学习理论知识或者参与校园活动，当前很多高校组织的实践创新活动都缺乏一定的深度，只能让学生简单地参与，缺乏让学生发挥主观意识，培养创新思维和能力的活动，更缺乏针对培养大学生创新能力的策略。
2. 基于团队合作模式的创新方法针对湖北工业大学的实际情况现提出一种基于团队合作式的理论学习–实验论证―科学研究―实践运用的培养模式，见图1：这种合作模式的好处是：导师有限的精力得到了科学的利用；对低年级学生而言，能够在师兄师姐的帮助下更好地了解本专业的知识；同时培养了大家的团结协作能力，提高了大家的自学能力和实践动手能力。
要求是每个团队成员都应该具有积极的创新精神和扎实的创新能力，应该明确各自在团队中的任务，充分发扬自己的兴趣和特长。
首先，学校应该重视对创新能力的培养，在传授丰富的教学内容的同时应该让学生积极参加到丰富多样的教学实践环节中，实现学生的专业学习，专业实训，科研训练相协调。
因而，学院应该成立创新实践团队，由经验丰富的教授和思维活跃的年轻教师组成，考虑到年轻教师更易和学生走进，了解学生提出的创新和突破点，给予支援。
教授的职责就是在基于实践的基础上给予建议。
学生只有更多的参与科研训练、科研专案、社会实践，才能加强与社会的联络，提高社会适应性。
图1：团队成员承担任务及相互关系图具体分工合作部分如图2示图2三、应用后结果对比对08-12每个年级抽取电气一、二班各30个学生进行试验，分班时两个班级人均水平相同，现分别对电气一班同学建立团队合作模式的培养，电气二班同学按照以往自由培养模式，经过一年的时间，把他们的获奖情况统计如下表：在实验操作方面，实验班的成绩明显高于普通班，表明学生通过团队合作模式的学习，能够在一定程度上提高学生的动手能力，加强学生对于实验操作的过程的理解和记忆。
大多数学生通过团队合作学习，具有团结协作和独立自主的精神，能够在给定题目的前提下，顺利完成实验任务。
出现错误能够自主查询原因，充分发挥了自主能动性。
研究发现，学生在老师的指导和带领下，经过团队学习，形成了初步的科研思路。
通过对学生进行团队培养模式的教育，在不同研究阶段都得到了较好的实验结果。
团队建设促进了教学和科研工作，使学生的实验兴趣浓厚，积极主动，自主学习能力、实践能力、科研能力、创新能力、提出问题和解决问题的能力等明显提高，学生学习效果好。
四、总结大学生是未来科技创新的希望， 科技创新不仅需要有创新能力的个体， 更需要有创新能力的团体。
学校应该鼓励个性和独特，培养标新立异，激发学生的创造力，培养学生的合作意识和组织能力。
学生实践创新团队的建设不仅能培养学生的专业能力和协作能力，还能有效增进团队意识，同时能有效帮助教师将科研、育人和服务三大任务齐头并进， 是高校发展的有效举措。
此外，应该加强社会实践活动，现今社会需要的是集知识、专业技能和工作实践经验于一身的高素质人才，作为高校大学生的我们更要勇于参加社会实践更好的锻炼自己！
如何培养孩子的团队合作能力
人多力量大，合作做事省时省力。
社会是一个群体，很多事情光靠一个人单枪匹马的奋斗是不可能实现的，必须依靠群体的力量，这就要学会同不同的人打交道，并能取长补短。
父母必须培养孩子与人合作的意识，训练孩子的合作行为，增加孩子的团队意识。
团队合作精神，指的是团结一致、互帮互助，为了一个共同的目标坚毅奋斗到底的精神。
这种精神，一定要在孩子还小的时候就要进行培养。
1．父母要建立宽松、和谐的家庭环境 父母在家中应尊重孩子，理解孩子。
如：有事和孩子一起商量，征求孩子的意见，使孩子感到自己与他人合作的意义，从父母的言行中学会对别人的尊重，学会倾听别人的不同意见。
又如：父母与孩子共同合作画一幅画时，孩子不小心涂错了颜色，家长应体谅孩子的过失，鼓励他重新涂。
要让孩子懂得宽容，知道为别人着想。
2．消除孩子孤僻的心理障碍 要想孩子具有团队精神，爱心、责任心以及合群意识是必备的，父母要在日常生活中要注意这些素质的综合培养。
比如在吃饭、睡觉时要让孩子互相帮助，值日生要负责任，对有困难的小朋友要有同情心并给予帮助。
对于孤僻的孩子，首先要消除他和其他孩子的疏远感，使他真正参加到孩子们中间去，然后才有可能进一步培养其团队精神。
3．培养孩子表达和沟通的能力 父母要让孩子知道，表达与沟通能力是非常重要的，不论做出了多么优秀的事情，不会表达，不能让更多的人去理解和分享，那就几乎等于白做。
只有注重与别人之间的交流与沟通，注重培养团队精神，才能为别人所接纳与尊重。
4．培养孩子的归属感 父母要重视孩子归属感的培养，教育孩子要关心自己的团队，多为团队献计献策，多做奉献。
对胆怯的孩子，应帮助他们克服恐惧、自卑心理，增强他们的自信心。
这样才能凝聚多方面的力量，使团队成员以强烈的动机去做事情。
5．让孩子学会与人友好相处 父母应教育孩子在活动时对同伴有礼貌，用别人喜欢的名字招呼他们。
要与同伴互相谦让，友好相处，分享玩具、图书；对大家都喜欢的玩具不争抢，可以让别人玩儿一会儿，自己再玩儿，等等。
这样，可以使孩子遇事想到别人，知道有了同伴才能玩儿得更愉快。
6．让孩子具有双赢意识 让孩子明白，只有通过大家的共同努力，才能取得共同的成功，获得双赢。
如果只是自私地想自己成功，而不顾其他人，这样没有人愿意和你合作，自己也不能获得成功。
7．父母要发扬榜样的作用 父母的一言一行都给孩子潜移默化的影响。
因此，父母要善于与人合作，那么孩子就能够从父母的为人处事中学到与人相处的技能。
8．让孩子多参加集体活动 只有将孩子置身于集体之中，孩子才能学到与人共处的知识，不断的积累经验；只有在与人合作时，才会发现有许多的困难，学会与人商量，共同解决困难的方法。
从而，提高孩子与人合作的能力。
9．教会孩子解决小纠纷 孩子与同伴在活动中意见不统一时或玩儿得不愉快时，父母应及时引导孩子相互商量用什么方法可以使大家都玩儿得愉快，如猜拳、轮流等方法，协调关系，确定共同的目标，使活动顺利进行。
10.在游戏中培养孩子的团队精神 父母可以教导孩子在游戏中学会合作，因为游戏是培养孩子合作交往能力最有效的活动，它是一种对社会活动的模仿，深受孩子的喜爱，因而也就能起到很好的教育效果。
如将孩子分成几个小组，选择需要互助合作才能完成的游戏让孩子比赛，赛完后分析获胜和失败的原因，让孩子知道只有服从集体利益，即使自己吃亏也是光荣的。
11.让孩子学会求同存异 让孩子知道，一个人的价值只有在集体中才能得到体现。
有些人的动手能力强，点子也不错，但当他的想法与别人的不一致时，就不愿意改变自己的想法，这就是固执己见；有的团队成员淡到别人时，对别人很挑剔，缺乏客观看待事情的品质。
实际上，团队中的每个人各有长处和不足，关键是成员之间以怎样的态度去看待。
能够在平常之中发现对方的美，而不是挑他的毛病，培养自己求同存异的素质，对培养团队精神尤其重要。
父母要教导孩子，在日常生活中培养良好的与人相处的心态。
这不仅是培养团队精神的需要，而且也是获得人生快乐的重要方面。
现在的孩子都是独生子女，他们有很强烈的“自我”意识。
如果这种“自我”意识不断内化，很可能会形成自私、固执等不良个性，而这些将成为他们成长的绊脚石。
培养孩子的团队精神，增加孩子的合作能力，才能让孩子有一个好的将来
首先，团队合作要求教师将学生分成若干个学习小组。
分组时要考虑到小组成员的性别、能力、原有成绩单、性格特征、智力差异等因素，而且每隔一段时间要根据学生的学习状态进行重新分组。
当然，根据情况还可以让学生自由组合，或按问题、兴趣临时组合。
有效的学生分组活动是精心设计的、有目的和有准备的教学活动，而不是教师在课堂教学中随心所欲的一种教学方式。
它要求教师根据教学内容和学生的实际，根据不同的课型要求，充分备课。
在准备教案时，分组活动的日的、形式、内容、时间、活动的工具材料、活动的要求等都要精心考虑、设计和策划。
这一切必须在教案上有详细的反映。
这样，课堂教学中学生的分组活动才能在教师的精心指导下完成教学任务，过到教学目的，获得较好的效果。
其次，应注意让个性不同的学生都能发挥出自己的个性优势，开展更广泛的团休合作。
在这过程中，学生不仅看见了自己的特长，同时了发现了别人的特长，体会到你中有人我，我中有你，只有我们共同创造才能有这么美的感受，才会共同提高，从而培养团队合作能力。
再次，开拓课外合作空间，提高团队合作效益。
减负增效的今天，举小组活动蓬勃开展，异彩纷呈。
这样开拓了学生合作的空间。
学生可以不受班级、年级的限制，更广泛地进行“交往”，更有效地提高英语水平。
如何培养幼儿的团队合作能力
当今社会，无论是在工作还是学习中，“teamwork(团队合作)”已经被公认为是个人能力中很重要的一方面，是取得成功的一各要素，也是现代企业核心价值观的一部分。
在公司的日常管理中，无论是在平时考核员工绩效还是在面试新的应聘者的时候，都会把该员工是否具有团队合作精神作为一项重要的指标。
由此可见团队合作是时代发展的要求是孩子日后发展所必须的品质，也是孩子未来立足社会不可或缺的重要素质。
但是现在的孩子由大多数是独生子女，习惯了大人们围着自己转，在进入幼儿园之前能和同龄人接触、交往的机会很少，不会主动、正确地与其他小朋友交往和合作。
在日常的生活、学习、游戏中表现出团队意识差，比较散漫，不愿意与别的小朋友一起游戏，甚至个别幼儿都不愿与别的小朋友拉手。
影响了正常的生活、学习、游戏。
由此可见从小培养他们团队合作意识与能力是十分重要的。
幼儿园是孩子成长过程中非常重要的一个阶段，这一阶段对孩子未来的发展有着很大的影响，说到团队合作，在幼儿园阶段就应该要孩子们具备这一素质，这将为孩子以后的成长起到很多有利作用。
因此，在幼儿园阶段对孩子团队合作的培养是如今很多幼儿园工作中的重点。
以下是我对培养幼儿团队合作的一些观点。
对于幼儿团队合作的培养可以分为两个方面。
一方面，我觉得集体意识是团队合作的前提，集体意识是建立在感情基础上的，团队中的成员在此基础上与团队共同进退。
对于幼儿来说从小培养他们的集体意识是极其重要的。
怎样让幼儿尽快融入自己所处在的集体，适应集体的生活呢?我觉得可以从以下几点着手： 1.在集体中营造爱的分为，让孩子乐意参与到集体活动中去。
刚入园的小朋友由于刚离家，离开亲人，往往会感到恐惧，作为老师应该以十二分的爱心去关心、爱护他们，消除他们对幼儿园的陌生感，建立对老师的亲切感和信任感。
在平时游戏中要针对每个幼儿的不同情况，设计不同层次的内容，让幼儿在自己的能力范围内经过努力取得成功，体验成功的喜悦，从而愿意参与集体活动，喜欢在集体中生活。
如：孩子在集体活动面前表现很突出的时候，老师应该给他积极的信心，进行表扬和鼓励。
让孩子能以后愿意参加集体活动，感到集体活动的快乐。
2.加强对幼儿们的纪律约束，树立集体规则意识。
俗话说：“没有规矩不成方圆”首先要让孩子知道在集体中最安全，小朋友不能随便离开集体。
并制订了一系列的常规，让孩子学会控制自己行为和情绪，知道幼儿园是一个大集体，集体中有许多小朋友，不能因自己的行为影响和干扰他人。
其次逐步建立值日生制度，开始阶段由老师或集体选举产生值日生，逐渐形成制度，每天有固定的值日生，明确值日生职责，树立为集体做事光荣的风气。
3.让孩子感受集体的力量，体味集体乐趣，使幼儿们热爱集体。
做一些需要多人配合才能完成的游戏，如：让孩子们直观得感受集体的力量，鼓励幼儿积极参与到各种集体活动中去，使幼儿在为集体争荣誉的信念下努力做好每一件事，让幼儿知道自己的表现对集体的影响，特别是在大型集体活动、外出活动中，使幼儿知道自己良好的行为表现能为集体赢得荣誉等等。
集体意识对幼儿来说是具有相当难度的，但经过教育孩子的集体意识有了很大的提高。
另一方面是要培养幼儿们团队合作中配合、协调等各方面的能力，对于幼儿园的小朋友来说，团队合作并不仅仅是呆在一起，而是要求他们在日常的生活、学习、游戏中要主动配合，分工合作，通过协商解决问题，并协调好各方面的关系，从而确保活动的顺利进行，同时每个人也能从相互配合中实现自己的目标。
为此，我觉得可以从以下两种形式来锻炼他们这方面的能力。
敏捷团队如何实现高绩效 – 《团队协作的五大障碍》读后
敏捷团队如何实现高绩效 – 《团队协作的五大障碍》读后 很多敏捷指导的书籍都提到敏捷团队要自组织，参与式决策和高效协作。
但是，这是很多敏捷团队的理想而不是实际。
如何让敏捷团队达到自组织，自律与高效协作呢？ 高绩效团队的奥秘是什么？是个体的超强能力重要？还是团队的协作更重要？拥有一支全明星的豪华团队并不现实。
况且，一只全明星的足球队也不是总能拿到冠军，拥有世界足球先生梅西的巴塞罗那足球俱乐部最近就不太走运。
但是，如果全队上下能够同心协力，即使没有明星，也能够创造不错的成绩。
《团队协作的五大障碍》是一本破解团队协作奥秘的好书。
本书深度剖析了影响团队协作的五大障碍和如何破除障碍的方法。
相信一定会对你有所帮助！在文章的最后，我将结合本书谈谈敏捷团队如何实现高绩效。
障碍1：缺乏信任 信任是团队协作的基础。
没有信任就不能称之为团队。
在本书中，信任指： 团队成员相信同事的言行是出于好意，在团队里不必过分小心或互相戒备，成员间放心地接受彼此的批评。
互相信任意味着大家开诚布公，彼此真诚地沟通交流。
你的团队成员之间能够做到互相信任吗？大家彼此间互相了解吗？大家可以在团队中放心地谈论自己的弱点吗？对于其他团队成员的困难，大家是积极伸手相助，献言献策，还是默不作声，漠然视之？本书中提到的信任是一种以敢于暴露自己弱点的信任。
高绩效团队，并不意味着我们每个人无所不能，而是我们每个人都不完美，但是我们不需要在团队中刻意隐藏。
所以敢于暴露自己的弱点，承认自己的弱点，是建立信任的关键的一步。
如何能够建立信任呢？一个非常简单有效的方法是，大家互相分享一下个人的经历和背景。
比如说你出生在哪里？那你的经历是什么，你有什么令人自豪的自己比较深刻的事情是什么，他曾经遇到过的最痛苦的一个挑战是什么等等几个简单的问题，就可以让大家互相有了更多的了解。
从而产生信任。
通过彼此分享自己生命中的一些重要事件和时刻，你会发现其他人和你并没有什么不一样，大家有同样的喜怒哀乐，通过这样的分享，大家的关系会变得更好。
还有一个方法是做性格测试。
常见的有DISC性格测试。
通过测试，你会发现每个人有不同的性格特点。
了解自己的性格可以对自己有清晰的认识，帮助自己了解个人的特点，从而找到更恰当的定位。
了解别人则可以更好地理解别人的行为模式，从而更好的和别人协作。
性格没有好坏之分。
没有一种性格是“完美”的。
领导型性格能够快速做决定，可能不善于与别人协作。
一个健康的团队应该拥有不同性格的人组成。
一个团队不能都想当将军指挥别人。
还有一个非常好的方式是户外团队建设。
通过游戏的方式，建立一种非工作的联系。
即使什么都不做，只是大家在一起吃吃饭，唱唱歌，聊聊孩子，电影，什么都可以。
多搞几次这样的活动，你就会发现大家的关系变得更加紧密。
作为团队的领导，应该怎么做促进大家之间的信任呢？第一，创建适合的团建活动来促进大家增强信任，第二，创建安全和互相鼓励向上的团队环境。
这样大家才放心地展示自己的弱点，愿意坦诚地进行讨论和争论。
我曾经参加过一个很棒的俱乐部，里面的人都是积极向上，互相帮助，互相鼓励，氛围完全不一样，即使是刚加入的新人，也会受到这样感染，变得积极努力，这就是团队环境对个体的影响，个体会受到环境的感染。
但是，当他回到日常生活中的时候，他又会变成原来的样子，这就是团队环境的作用。
团队领导者的一大作用就是创建适合团队的环境。
团队的环境在很大程度上取决于团队是否有相同的价值观和做事原则。
通俗讲是不是一路人。
如果有，信任就比较容易建立起来。
团队的协作也会比较容易。
比如，我参加过的Toastmaster组织，几年下来，我发现所有能够坚持下来的小伙伴，都是认可头马价值观，并且践行价值观的一群人。
障碍2：害怕冲突 你有没有发现有些团队特别的安静，大家表面上客客气气，但是死气沉沉，缺乏活力。
原因可能就是大家缺乏信任。
所以大家害怕争论，带来的后果可能是没有人真正在乎这个团队的决策和结果。
所以高绩效团队的第二个障碍就是团队害怕冲突和争论。
一位哲人说过：最大的问题就是没有问题。
作为团队领导者，一定要有意识地创建或者激发大家的讨论，可以自己抛出问题，主动邀请别人参与发表意见。
无论什么意见，首先要鼓励积极参与的态度，然后再讨论可行性。
所以一定要保持安全的环境。
注意让大家聚焦讨论主题，坚持对事不对人的原则。
这样才能慢慢培养出积极参与争论的团队氛围。
障碍3：欠缺承诺 如果所有人都避免争论，事不关己，高高挂起。
那么就会导致团队出现第三个障碍，欠缺承诺。
大家要么不承诺，即使承诺了也不认可。
欠缺承诺的一个原因是大家没有参与决策和投入讨论。
没有参与，自然对结果不认可。
所有最好的方式是让大家积极参与到团队事务的讨论中，有两个简单有效的步骤，一，投入团队目标的讨论。
搞清楚团队目标的意义，然后和大家一起达成共识。
二，承诺为团队目标而努力。
在达成共识的过程中，要避免两种倾向。
1，追求绝对的一致，要求所有人都能够完全达成一致，这是过于理想化的。
在必要的时候团队要有妥协。
2，希望有绝对的把握。
没有一点冒险的目标不是有价值的目标。
所以不要追求绝对的把握。
为了能够尽快达成一致，团队讨论和决策一定要限定时间，不能议而不决。
如果实在是有些地方不能确定，我们也可以进行一些探索实验，在实践的基础上再做决策。
一个优秀的团队领导要能够充分发挥民主集中的原则，既要有民主充分听取大家的意见，也要在适当的时候进行集中决策，同时有承担风险的勇气。
但是一旦做出决策，所有团队成员必须一起承诺执行。
要统一口径，对外表达一致的信息。
也要有一致的行动。
就像英特尔公司提倡的，即使我不赞成，但是我会执行。
障碍4：逃避责任 逃避责任在涉及管理和工作质量时经常容易发生。
毕竟甩锅是最容易的。
在团队协作中，逃避责任是指团队成员在看到同事的表现或行为有碍于集体利益的时候，不能够及时给予提醒。
大家都对房间里的大象视而不见。
如何才能保证大家不逃避责任呢？ 公布明确的工作目标和标准。
让大家有法可依。
目标和职责模糊不清是责任的大敌。
另外要严格执行。
否则大家会认为你不过做做样子而已。
定期对成果进行回顾。
对于工作目标的执行情况，可以定期进行公布。
否则，完全依靠自觉的话，就会为逃避责任买下隐患。
团队奖励。
对于执行好的同学可以奖励，以此来培养负责任的风气。
我鼓励在我教练的一个scrum团队建立一个嘉奖区，专门表彰体现团队价值观的行为。
慢慢地就可以带动整个团队的转变。
对于团队领导者来说，最好的方式就是以身作则。
在团队出现问题的时候，勇于承担自己的责任，为大家做表率。
另外，鼓励大家互相监督的文化。
最后，要准备好在无人站出来的时候指出问题并解决问题。
障碍5：忽视结果 高绩效团队和一般团队的区别就在团队的产出结果。
高绩效团队注重自己的结果，并不断努力以提高团队的成果。
为了让团队达到成功，每一个人都应该全力达成团队目标，而不是只关注个人完成了自己的任务。
你知道你的团队目标吗？ Scrum团队每日站会有三个经典问题：昨天你做过什么？今天你准备做什么？你遇到了什么障碍？可是，这三个问题是不准确的。
在Scrum指南里的版本是： •昨天，我 为帮助开发团队达成 Sprint 目标 做了什么？ • 今天，我 为帮助开发团队达成 Sprint 目标 准备做什么？ • 是否有任何障碍在阻碍我或开发团队 达成 Sprint 目标 ？ 所以，真正的Scrum团队每天都在为达成Sprint（冲刺，Scrum团队的一个工作周期）目标而努力。
追求确定性和灵活性的平衡。
认识团队背后的秘密 吉姆史密斯在敏捷项目管理中说，领导团队胜过管理任务。
但是领导团队远比管理任务复杂。
学习本书让我认识到了团队的表面问题背后的原因。
很多以前困惑的问题有了答案。
比如，我曾经发现在站会上很多人都只讲两个问题，昨天我做了什么？今天我要做什么？很少有人讲第三个问题，我遇到了什么困难。
开始我觉得大家不好意思，或者觉得问题不大。
看过本书，我才意识到，真正的原因是团队缺乏信任，所以大家不敢暴露自己的弱点。
现在我对于团队发生的事情开始理解了，团队的很多问题都可以在本书中找到答案。
团队健康医生 你知道如何评估你的团队吗？你的团队到底好还是不好？表现如何？即使是天天朝夕相处的团队领导也不一定能够准确评估，因为这些都是非常抽象的问题。
敏捷项目经理或者Scrum master也不能想当然地假定你的团队可以团结一致，亲密无间。
在团队遇到问题的时候，可以把本书提到的原则作为参考，像健康医生一样为团队做诊断。
它提供了简明的团队表现调查问卷，帮助对团队进行评估。
也根据团队的不同症状提供了相应的解决方案。
有很强的指导意义。
我曾经在一个敏捷团队中使用书中的测试表格进行评估，并依据评估结果开始了有针对性的改进工作。
我们从建立团队信任开始，并帮助团队建立了统一的价值观，希望能够指导团队一步步走向成熟，关于这方面的情况以后再更新。
敏捷团队领导者的领导指南 本书前半部分的故事虽然是一个虚构的故事，塑造了一个强有力的变革领导者-凯瑟琳。
她经验丰富，行动果敢，带领一个互相倾轧，濒临崩溃的公司管理团队一步步摆脱困境，最终竟能力挽狂澜，带领大家冲破障碍，走出迷雾，迈向成功。
她的一系列策略，行动，面对有问题的团队（在现实中是一定的）时，展现出来的沟通技巧，领导能力，如何引发团队变革，如何处理不合格的队员，如何赢得支持，等等做法，对领导团队都有很强的指导意义。
对于敏捷团队来说，目前市面上的敏捷方法，工具多如牛毛，眼花缭乱，但一般都建立在“完美敏捷团队”的假设之上，对于如何在现实的不完美的团队中实施很少涉及。
作为敏捷团队领导者不能想当然认为自己只要掌握了一些敏捷的方法就可以顺利在团队进行实施了。
否则会遇到很多意想不到的困难。
只有充分分析你的团队现状，找出团队协作的障碍，学习凯瑟琳的领导艺术，加上合适的敏捷实践，推进敏捷才有可能成功。
对于大多数现实中的敏捷团队来说，这5大障碍也都或多或少存在，作为敏捷团队领导，如何才能实现高绩效呢？下面是我的一点实践，和大家探讨。
1，建立团队共同价值观。
信任是团队协作的基础。
敏捷团队也不例外。
敏捷团队提倡共享办公空间，每日站会，加强人员间的交流，这些都可以帮助建立信任。
但是还不够。
除了书中提到的，多组织团建活动之外，我建议敏捷团队还可以及早建立团队共同价值观。
为什么敏捷提出4个价值观和13个原则？只有认可这些价值观和原则，才能按照这些价值观行事，推进敏捷的实施。
同样，对于团队也是如此，不同的团队队员背景，性格各不相同，只有建立团队共同的价值观，成为大家日常行事的统一准则。
大家才能作为一个整体协调行动。
我曾经带领一个敏捷团队花了一个下午探讨他们每个人的价值观，并把多数人认可的价值观写在团队的主页上，作为团队的价值观。
另外，价值观不能只在纸面上，而要化为日常的行动。
所以，作为团队领导，或者团队教练，也要在日常活动中，不断提醒大家遵循价值观，鼓励体现价值观的行为，纠正不符合价值观的行为，这样通过不断地强化，才能真正变成团队的基因，变成团队成员的内心准则。
2，建立安全欣赏的环境。
敏捷团队提倡参与式决策。
但是如果团队成员缺乏信任，害怕冲突，害怕别人的打击报复，那么参与式决策就会沦为形式和空话。
团队领导有责任建立一个安全信任的环境，让大家敢于说话，不怕说错话，鼓励有益的争论，而不是一团和气，这样才能真正的产生创新想法，而不是表面的参与。
一个比较好的方法是多采用头脑风暴的方法。
鼓励大家多提想法，对于所有想法都采取欣赏的态度，最后由大家讨论，投票产生决策。
久而久之，大家就会越来越乐意提出自己的意见了。
3，强调团队总目标 敏捷团队强调共同负责。
但是共同负责如何避免沦为无人负责，这就需要领导者对于每项工作的完成有非常清晰的标准（或者叫DoD，Definition of Done)。
强化团队的目标意识，不能认为自己的部分完成就万事大吉了。
比如在每日站会上，要强调团队的总目标，而不是个人目标。
在回顾会上，要站在团队的高度上评估团队目标是否达成？引导大家反思应该怎么办？对于个别队员绩效不佳，可以加强教练和指导。
4，以结果作为检验自己和团队的工具 敏捷团队强调适应性。
但是不要把适应性变成团队不断拖延或者达不成目标的借口。
团队领导者必须以结果来衡量自己的领导能力。
团队也是一样。
让团队逐步拥有这样的意识。
如果在执行中，确实情况发生了变化，导致目标发生变化（一般我们也不推荐在sprint中间变更目标），那么另当别论。
如果没有变化，那么最好在回顾会上，对照sprint目标进行反思。
可以通过分析团队的速率变化，分析Burndown图来评估团队的绩效。
然后使用5WHY工作法进行根本原因的分析，在以后的sprint中加以改进，只有这样，才能不断提高。
人无完人，团队也是一样。
成为一支高绩效的团队需要长时间的磨合，不是一朝一夕可以建立起来的。
只要我们大家秉承同样的价值观，互相信任，积极争论，全力投入，注重团队结果，就一定可以取得成功！
