随着企业不断将 IT 基础设施迁移到云端，计算云服务器变得越来越流行。与传统服务器相比，计算云服务器具有许多优势，包括灵活性、可扩展性和成本节约。
但是，在投资计算云服务器之前，重要的是要了解其相关的成本、效益和隐藏收益。本文将探讨这些因素，以帮助您做出明智的决策。
成本
计算云服务器的成本因服务提供商、服务器配置和使用时间等因素而异。以下是计算云服务器成本时需要考虑的一些常见费用：
- 服务器实例成本：这是使用计算云服务器的按小时或按月费用。
- 存储成本：这是存储数据的成本，包括硬盘空间和数据传输费用。
- 网络成本：这是连接计算云服务器的互联网流量的成本。
- 管理成本：这是管理计算云服务器的成本，包括人工成本和软件费用。
效益
计算云服务器提供了许多效益，包括：
- 灵活性：计算云服务器可以根据需要轻松调整大小和配置，从而
有没有永久云服务器，有的话推荐一下？
天底下没有免费的午餐，不存在绝对意义上永久的云服务器的。
道理想想都知道了，人家服务器方要时常维护服务器运营，这就需要大量的成本，而他收回成本的钱从哪里来，就是从你们购买云服务器的价格中获得。
云服务器简称ESC，是一种简单高效、安全可靠、处理能力可弹性伸缩的计算服务。
其管理方式比物理服务器更简单高效。
用户无需提前购买硬件，即可迅速创建或释放任意多台云服务器。
简而言之就是你的主机在人家的机房里，你要去用人家的主机。
云服务器主要面向中小企业用户与高端用户提供基于互联网的基础设施服务，这一用户群体庞大，且对互联网主机应用的需求日益增加。
该用户群体具备如下特征：业务以主机租用与虚拟专用服务器为主，部分采用托管服务，且规模较大；注重短期投资回报率，对产品的性价比要求较高；个性化需求强，倾向于全价值链、傻瓜型产品 。
用户在采用传统的服务器时，由于成本、运营商选择等诸多因素，不得不面对各种棘手的问题，后来又推出了弹性的云计算服务器。
云服务器关注的是高性能吞吐量计算能力，关注的是在一段时间内的工作量总和。
因此，云服务器在架构上和传统的服务器有着很大的区别。
架构上，云服务器体系架构包含云处理器模块、网络处理模块、存储处理模块与系统件理模块等。
这种架构的优势使得云服务器可以大大提高了利用率，采用多个云处理器完成系统设计，引入低功耗管理理念完成对系统的集中冗余管理，同时在系统中省去了很多重复的硬件。
云服务器一般包括线程、核、处理器、网络、加速器等功能单元全部计算的总和。
因此，云计算一般都有着庞大的数据输入量或大量的工作集。
目前市面主要流行的云服务器
主要有腾讯云、阿里云、网络云等等，这些都是大企业的服务器，品牌、质量、价格都有一定的优势。
如果你想租的话，上述云服务器是个不错的选择。
云服务器是什么？
云服务器，作为虚拟服务器的一种，其性能和功能与VPS相似，但其独特之处在于其强大的扩展性和灵活的管理方式。
云服务器，实际上是一个计算单元，类似于大脑，能够根据需求进行资源扩展。
这种计算单元的软件可以通过放置在对应的云服务器上实现扩展。
在云计算领域，云主机是一种为众多初创企业提供服务的解决方案，旨在通过互联网基础服务设施连接高端用户。
由于用户基数庞大，这些企业往往更倾向于选择云服务器，转向主机租用和托管业务，重视短期投资回报率与产品性价比。
云服务器的灵活性和可扩展性满足了这些企业的弹性需求。
云服务器融合了数据中心的关键要素，包括计算、网络与存储，通过集群服务器技术实现虚拟化，提供多个类似独立服务器的资源部分，从而实现极高的安全稳定性。
相较于传统的独立服务器，云服务器具有以下优势：首先，性能更优。
云服务器基于高端服务器部署，采用集中管理与监控，确保业务稳定可靠。
其主机性能显著高于VPS，部分性能甚至超越独立服务器，这是云服务器受追捧的主要原因之一。
其次，管理更灵活。
对于中小型企业发展而言，云服务器的灵活性体现在其适应业务扩展和升级的需求。
企业无需对软硬件进行额外升级，可随时调整网站配置，适应不断变化的业务需求。
数据安全是云主机的关键优势之一。
除了提供与普通主机相似的性能外，云主机还具备数据备份功能，确保在硬件故障时，数据不丢失或受损。
这种服务降低了中小企业的维护成本，同时也提供了强大的数据保护。
云服务器的稳定性更高，解决了传统虚拟主机多用户共享一台机器可能导致的网站稳定性问题。
当一个网站遭受攻击时，其他网站通常不会受到影响，从而提高了整个系统的安全性。
云服务器的升级更加便捷，尤其适合资金有限的中小企业。
企业可以根据需求升级CPU、内存和硬盘等硬件，而不会影响现有业务运行，满足了用户对弹性的需求。
最后，云服务器提供更强的网络安全保障。
相较于物理服务器，云产品很少出现故障导致网站运营中断的情况。
即使在面临网站运营问题或黑客攻击时，系统能够自动转移到其他机器，显著降低了网站运行风险。
如何计算信息化的投资回报率？
遗憾的是，不少CIO当被CEO、CFO等追问IT投资的效益时，只能笼统地以提高企业效率、扩大客户群、加强对分公司的管理等来回答，只有少数CIO能以一些简单的计算数字来证明IT的价值。
如何计算IT投资的回报？如何测算IT的投资回报率（ROI）？这不仅是信息化建设的新课题，也是CIO和CFO需要共同面对的新课题。
硬投入与软回报 信息化建设是“真金白银”的硬投入，而产出却是难以用数字计算的“软回报”，有的回报是可以量化的，有的是难以量化的；有的是短期的，有的是长期的；有的是财务回报，有的是非财务回报，还有的是社会回报。
要衡量IT投资的投入产出比，就不能不提到另一个概念TCO（拥有总成本）。
对一个典型的IT项目如ERP、CRM 、SCM等，拥有总成本需要考察五个阶段的“生命周期”内的所有相关成本：获取技术和系统阶段、实现阶段、运营阶段、维护阶段和更新阶段。
具体的说包括6个方面： 规划期间的成本，包括信息系统的市场调研费用、系统需求分析的调研费用、第三方管理咨询费用等； 实施期间成本，包括基础数据的准备、人员的培训费用、系统的原型测试和并行测试费用、系统的验收和评定费用等； 获得成本，包括计算机硬件设备（服务器及终端、网络设备、数据存储设备）的费用、软件系统（软件、操作系统、数据库、实施费用）的费用以及二次开发的费用等。
后期的服务和维护费用，包括系统运行、维护和软件升级等的费用。
结束期的处置成本。
风险成本，主要包括信息系统构架选型造成的内在风险、系统安全设计不完善造成的非法入侵和灾难防范措施不当造成系统崩溃等外在风险。
信息化建设是“真金白银”的硬投入，而产出却是难以用数字计算的“软回报”。
信息系统尤其管理信息系统带来的回报有多种计算方式，国内外的学者也设计了多种计算模型，但至今没有一种令人信服的计算方式，因为信息化带来的回报有的是可以量化的，有的是难以量化的；有的是短期的，有的是长期的；有的是财务回报，有的是非财务回报，还有的是社会回报。
财务回报主要表现在降低库存、减少延期交货、采购提前期缩短、降低采购成本等，非财务回报主要表现在增强企业动态应变市场的能力、提高决策水平等。
而电子政务建设带来的效益，除提高业务部门的工作效率、降低办公成本等外，更多的表现为社会效益，如“金盾工程”之于社会稳定，“金质工程”之于对维护市场秩序等，主要是社会效益，很难用经济效益来计算。
由于受到多方面因素的影响和制约，衡量企业IT投入与回报的问题相当繁杂，远不是几张财务报表所能涵盖的。
下面着重围绕IT投入的短期回报率和长期回报率、评估指标的量化和非量化进行讨论，以求较完整和客观的看待这个问题。
短期回报率和长期回报率 有些IT投资的效益马上就能表现出来，有些IT投资的效益则需要很长时间才表现出来。
CAD、CAM等需求单纯、目标明确的IT项目，短期内就能见效，如提高了多少效率，完成了哪些以前无法完成的工作等；而ERP、CRM等大型IT项目的回报，则需要很长时间才能完全表现出来。
如国内一家企业的ERP规模很大，包括财务、管理会计、销售与分销、物料管理、生产计划五大模块和电子商务等部分，整个实施过程分三步走：第一步是项目实施，第二步是推广，第三步是整体优化。
整个项目投资巨大、耗时持久，一时确实很难看出某一阶段的某一功能模块的实施能为企业带来多少经济效益；但长期来看，一旦这些标准统一的功能模块集成起来，这个庞大的信息化系统不但将给企业带来管理上的飞跃，同时也将为其业务与国际接轨奠定基础。
不仅不同项目的回报周期长短不同，相同的项目对不同企业的回报周期也不同。
IT投资的目的有多种，如减少顾客流失率、提高产品设计水平、降低库存、加强对分公司的管理等，归根结底在于提高企业的生产效率和管理效率。
但就评估“效率”而言，不同阶段的企业参考的指标会有差异，处于生存阶段的企业当然要求清楚地计算出投入与产出，追求IT投入的短期回报率；但对于事业已经走上正轨、处于发展阶段的企业来说，其对于回报的问题就会看得远一点，一般不会拘泥于眼前的回报率，较为注重长期的回报率。
因此，衡量企业IT投入的效益，要充分考虑企业的实际情况，因为企业信息化本身就是一个不断完善的过程，需要循序渐进、分步实施，不能一步登天。
量化评估与非量化评估 信息化建设的成果当然是可以衡量的，只是衡量的标准与形式并非那么直接，也就是说，目前还难以用一种明确、量化的标准来计算。
例如，增加一台PC看不出直接的效益，但至少还可以做到代替某些手工流程；而建立ERP不但看不到令人赏心悦目的改变，还会感觉原有的秩序被完全打乱。
很难找到一套完全客观的标准来衡量信息化的效益，但有一些量化和非量化的指标可以作为评估标准的参考。
①定量效益 ·降低库存（库存占用、库存资金周转次数、盘点误差） ·合理利用资源（缩短生产周期、提高生产效率、减少装配面积、减少加班） ·按期交货，提高客户服务质量（按期交货率） ·降低成本、降低采购费、减少加班费、增加利润 ·减少财务收支差错、减少经济损失等。
②定性效益 ·领导和管理人员掌握市场销售、生产和财务运行状况 ·企业员工面貌和素质有很大变化 ·管理人员从事务处理中解放出来，致力于规范化、实质性的管理工作 ·规范了管理，对产品质量其一定的保证作用等。
把效益梳理出来 在实施信息化前，CIO要先“冻结”旧数字，信息系统运行一段时间后，再测量出“新”数字，把能量化的数字尽量量化；另一方面，对难以量化的效益指标，CIO要细心从业务部门收集“故事”，用案例说明信息化给企业带来的管理的变革和效率的提高。
尽管IT投资的效益很难用一套评估体系来衡量，CIO仍然要想方设法把信息化的效益梳理出来，让管理层看到信息化带来的实实在在的实惠，以增强对信息化的信心和决心。
联想集团从不吝惜在任何场合向外界公布信息化取得的成就——2000年，库存周转周期从100天下降到22天，积压损失从5%下降到0.19%，公司总体费用率由1995年的20%降至9%……而有的CIO当被问及信息化带来的效益时，只能笼统地以提高企业效率、扩大客户群、加强对各分公司的经营管理等来回答，很难给出令人信服的“证据”。
因为不少CIO在信息化前就没有记录下“旧数字”，信息系统上线后又没有测算出“新数字”，平时又不注意收集说明信息化效益的“典型案例”，说不清信息化的效益也就在所难免。
有的企业在IT项目实施完后，由于自己无力计算出投资的效益，只好委托财务部门甚至IT供应商评估系统运行的效果，当然难以拿出令人信服的“证据”。
IT部门是信息化的推进者，输理信息化的效益也理所当然由IT部门完成或者与财务部门共同完成。
一方面，要把能够量化的指标全部量化，在实施信息化前先“冻结”旧数字，信息系统运行一段时间后，再测量出“新”数字，通过新旧数字的对比，显示出信息化的效果，如库存降低了多少、延期交货减少了多少等；另一方面，对难以量化的效益指标，在实施信息化的过程中，CIO要注意从业务部门收集“典型案例”，用案例说明信息化给企业带来的管理的变革和效率的提高。
联想集团不仅计算出了其信息化的效益，还精确计算出了IT投资的成本如何收回。
现在，在联想每个部门的年度预算里，都会有每个人每月380多元的“信息位费”，作为邮件系统、办公自动化系统的使用费用；如果这个部门还使用大的应用系统，例如ERP系统，还要根据资产的回报周期，按照用户数目去分摊实施、使用和维护的费用；如果某个业务部门要上马只有该部门使用的信息系统，那么系统的所有实施、运行成本就要分五年全部分摊到这个部门的经营成本中去，而IT部门只管项目的实施，由业务部门支付其实施费用，就像业务部门用车要向车队付费一样。
联想集团CIO王晓岩说：“联想所有的IT支出，都会根据收益期来进入业务部门的费用，由公司所有收益部门承担。
这样做是要让业务部门知道IT资源是有偿的，IT只是手段，真正的产出还是靠业务来创造。
” 当然，国内的绝大多数企业还难以做到像联想集团那样由业务部门承担IT投资的成本，IT投资的成本多数还是从公司的总体预算中支出，因为在信息化的初级阶段如果让业务部门承担信息化的费用，很多部门可能就放弃甚至拒绝信息化。
