小哥了解企业服务器价格与性能平衡的关键因素 (小哥了解企业缺成本票该如何解决)

小哥了解企业服务器价格与性能平衡的关键因素及解决企业缺成本票的方法

一、引言

在信息化时代，服务器作为企业重要的IT基础设施，承载着数据存储、处理和应用等关键任务。

企业在选购服务器时，往往面临价格与性能的双重考量。

如何平衡企业服务器价格与性能，以及解决企业在运营过程中因缺乏成本票据带来的问题，成为众多企业关注的热点话题。

本文将从多个方面深入分析这一问题，并提出相应的解决方案。

二、企业服务器价格与性能平衡的关键因素

1. 需求分析：企业在选购服务器前，应明确自身业务需求，如数据处理量、访问量、并发用户数等。根据实际需求，选择合适的服务器配置，避免过度采购导致资源浪费，从而实现价格与性能的平衡。

2. 硬件配置：服务器的硬件配置是影响性能的关键因素，包括处理器、内存、存储、网络等。企业应根据自身需求，在合理的预算内选择性能优越的硬件配置。例如，对于处理大量数据的业务，可选择高性能的处理器和大容量内存；对于存储需求较大的业务，可选择高性能的存储解决方案。

3. 品牌与性价比：知名品牌服务器通常具有稳定性能和良好的售后服务，但价格相对较高。企业应综合考虑品牌、性价比以及自身需求，选购合适的服务器。可以通过对比多个品牌和型号的服务器的性能、价格、售后服务等方面，选择性价比高的产品。

4. 市场动态：服务器市场价格波动较大，企业可关注市场动态，把握降价时机。同时，通过了解行业趋势和技术发展，选购具有较好升级潜力和较长生命周期的服务器，以降低维护成本和更换成本。

三、解决企业缺成本票的方法

1. 提高财务管理水平：企业应提高财务管理水平，建立完善的财务管理制度。通过规范的财务管理，确保每一笔支出都有相应的票据支持，从而减少因缺乏成本票据带来的问题。

2. 合理利用税收政策：国家为鼓励企业投入研发、购置设备等方面，出台了一系列税收优惠政策。企业应了解并合理利用这些政策，降低税负，减轻成本压力。

3. 成本票采购管理：对于确实无法获取正规成本票据的支出，企业可与供应商协商开具合规发票。同时，建立严格的成本票采购管理制度，确保采购的合规性。

4. 财务审计与风险管理：加强财务审计和风险管理，对可能存在成本票缺失的业务环节进行定期检查和评估。发现问题及时整改，降低企业风险。

5. 合规经营：企业应遵守相关法律法规，合规经营。避免因违规操作导致税务问题，从而避免缺乏成本票据带来的风险。

6. 与税务部门沟通：企业与税务部门保持良好沟通，了解税务政策动态和要求。在遇到问题时，及时请教税务部门，寻求解决方案。

四、总结

平衡企业服务器价格与性能以及解决企业缺成本票的问题，需要企业从多个方面入手。

通过明确业务需求、选择合适的硬件配置、关注市场动态、提高财务管理水平、合理利用税收政策、加强成本票采购管理、强化财务审计与风险管理、合规经营以及与税务部门沟通等方法，企业可以在保证服务器性能的同时，降低采购成本和管理成本，实现企业的稳健发展。

web3公司如何盈利

为什么要选择Web3？它有什么好处？

原文链接：

作者：RyanBoder

译者：iguana

翻译机构：WhaleDao

Web3无疑是当前最热门，也最有争议的名词之一。

与加密狂热者交谈，你会听到Web3是互联网的未来，它将把我们从垄断性技术公司和压迫性政府的桎梏中解放出来；与愤世嫉俗者交谈，你会听到Web3是一个由骗子主导的巨大骗局，除了欺骗、偷窃和资助犯罪活动外，没有任何其他价值；与技术专家交谈，你会听到关于去中心化、网络共识、拜占庭将军和抵抗女巫攻击。

那么，我们应该相信和理解的Web3是什么样的呢？

Web3是什么?

在我们开始辩论之前，我们需要对它进行定义，甚至连定义也很困难。

术语Web3是由Ethereum联合创始人GavinWood在2014年提出的，但社区还没有就定义达成共识。

简单的搜索一下，就会发现当前对它有各种各样的定义，但共同的主题是用户所有权、自由、隐私、区块链、智能合约和去中心化。

我是一个实用主义者。

在这篇文章中，我们将避免崇高的哲学定义，而是从技术的角度来描述Web3的现状。

无论你爱它，还是恨它，今天的Web3其实还是我们熟知的网络，只是增加了区块链技术为基础的智能合约。

是的，根据原则、哲学、政治和乌托邦式的梦想，我们还有许多其他方式来定义它。我不同意也不反对这些定义，但在这里我们尽量让他保持简单和直观，我们将对Web3做如下假设：

3钱包可以允许被识别、登录到应用程序、证明拥有权和授权交易。

如果你愿意，可以保持钱包是匿名的（实际上是假名）。

重要的是，你，而且只有你，能够控制自己的钱包，这被称为非托管；

2.不需要许可就可以使用Web3。

你只需要Web3钱包，并且保证里面有足够的货币，就可以用来支付你想做的事情。

这通常被称为，Web3是无需许可的。

3.区块链是值得信赖的。

你可以信任一个建立在良好区块链上的好的智能合约，而不用信任一个人或一个公司。

智能合约被称为无需信任，因为你不需要信任另一方，就可以通过智能合约与他们做生意。

如果使用得当，你只需要信任区块链。

最后一点（3）是有争议的。

Web3的键盘侠可能已经群青激昂，说我是多么的荒谬，你不能相信Web3的任何东西，因为它都是一个大骗局。

然而，我并不是说可以相信任何区块链或任何Web3应用程序，我也不是说你可以相信其他Web3用户。

一般而言，你可以信任像比特币和以太坊这样历经考验的区块链（可能还有其他一些链），而不是信任个人或公司。

这些区块链具有合理的理论、透明度、审计，并且经历了时间的考验，值得信赖。

请注意，我说可以相信区块链，但不一定要相信运行在上面的应用程序，那些是需要被验证的。

Web3这个词充满误导性。

许多人认为Web3中的3是一个产品版本，觉得它完全取代了Web2，让Web2变得过时，就像新的iPhone型号替代上一个一样。

实际上，它更像是网络上的下一个重要生态层。

Web3是建立在Web2之上的，就像Web2是建立在原始网络（万维网）之上一样。

我们今天仍然在使用原始网络。

Web3不会取代Web2，Web3通过在Web2基础上添加智能合约来增强Web2。

为什么要投身Web3？

现在我们有了Web3的定义，问题是我们为什么需要它？同样，根据你的价值观和目标，有许多潜在的答案。

但是在我所知道的所有观点中，有一个统一的主题，大家的认识是一致的。

Web3之所以重要，是因为它使个人（或实体）能够在互联网上直接做生意和交换价值，而不需要一个可信任的中介（又称中间人）。

在这个概念的基础上，有无数提议的用例，也有数不胜数的宏伟想法，让我们考虑一下上面列出的每一个关于Web3的假设。

1.非托管的Web3钱包是你的身份。

在Web2中，你的身份是由存储你数据的组织管理（和有效拥有）的。

你可能在法律上拥有你的银行账户，但银行保管着你的钱，并决定你是否以及何时可以使用它。

在Web3中，这个中间人（银行）可以被移除，你可以完全为自己的钱负责。

2.作为一个无需许可的网络，你不会被阻止或被审查。

在Web2中，你所做的一切、所说的一切或所分享的一切，都要通过一个中央主机，而这个中央主机有权力冻结、阻止和取消你的行动。

在Web3世界中，这个中间人被移除了，你就可以自由参与你想参与的一切。

3.作为一个无需信任的计算平台，你不会被智能合约欺骗（在合理范围内）。

在Web2中，你的每一笔交易都要听任一个或多个受信任的中间人的摆布，如市场、支付网络或交易平台，你必须相信他们会诚实地运作。

在Web3世界中，这些中间人可以被移除，你可以依靠智能合约，按照编好的程序做事。

同样，第（3）点也是有争议的，我将在后面解释信任智能合约所带来的风险和责任。

重要的是，Web3的所有这些关键问题都可以归结为去除受信任的中间人，使你能够在互联网上直接与无需信任的对手做生意，而没有什么风险。

为什么要消除中间商？

消除中间商在直觉上听起来不错，但我们为什么要这么做呢？中间商是就是坏人吗？不一定，中间商也是有价值的，否则他们一开始就不会成为等式的一部分。

但我们经常看到，一些行业已经发展到了中间商的阶层效率低下、观念过时和不必要的状态。

直接面向消费者的社会运动，提供了无数消除中间商使消费者受益的例子。

许多顶尖的科技公司都是通过使用优于中间商的技术，取代过时的、低效的中间商，并为客户提供更好的服务来缔造自己的商业帝国。

如果智能合约可以取代一层中间商并更好地为客户服务，那么它就是为企业家消除浪费、改善人们生活和创造价值的机会。

我们通常认为，这些是理想的结果。

这是否意味着所有的中间商都应该被智能合约所取代？不！只有当它为消费者提供充分的收益时才会这样。

但事实证明，许多大型行业都有相当大的机会。

在一个行业中，中间商的构成并不总是很明显。

有时，在市场发展或引入突破性技术后，看似核心服务，也可能最终被视为不必要的中间商。

通过消除中间商，使消费者受益的机会可能比看起来的要多。

另一方面，消除中间商也可以让生产商更有效地接触客户，从而使他们受益。

可以增加销售额和利润率，使面临竞争的生产商能够为客户提高质量或降低价格。

当现有的中间商层被组织起来，有利于市场领导者时，消除对受信任的中间商的需求，甚至可以帮助为初创公司创造公平的竞争环境，这是通过增加生产者之间的竞争使消费者受益。

为什么不选择Web3?

如果Web3如此出色，那么为什么不是每个人都已经在使用它呢？它发展迅速，但远未被所有人使用。

我对这个问题的回答来自相信Web3的人可能会令人惊讶。

Web3并不是唯一的选择。

Web3是一种技术设计，提供了一定的好处，但同时要付出一定的代价。

这是一种工程权衡，它的优化方式与Web2不同，而且是以牺牲一些优点为代价的。

Web3的应用也是有成本的，典型示例如下：

1.区块链针对基于冗余和共识的安全保证进行了优化，从而实现了无需信任的计算。

但是它们没有针对性能进行优化，与Web2应用程序相比，智能合约和Web3应用程序的计算性能很糟糕，运行更慢，用户体验也不好。

2.与Web2计算环境相比，区块链的运行成本更高，原因与它们速度较慢的原因相同。

我的意思是真正的运营成本，而不是公司可能会向你收取多少费用。

在单个服务器上运行一个应用程序，比在多个服务器上同时运行它并实现网络共识要便宜得多。

这些费用会以使用网络的交易费用的形式出现。

大量频繁使用的去中心化的区块链，会产生高额的交易费用。

3.保管自己的身份和资产是一种授权，但也是一项重大责任。

如果您犯了错误，没有保管人可以为您撤消和修复账户。

Web3使人们能够安全地相互交互，无需信任中间商，但它速度较慢，成本更高，并且将责任重担推到了自己的肩上。

Web3狂热者倾向于相信，去除中间商的好处远远超过成本，或者成本将很快通过技术改进来消除，因此他们会忽略或否认这一点。

在我看来，即使作为Web3的信徒，忽略这些成本也是愚蠢的。

它们确实存在。

另一方面，Web3的喷友们往往持有极端相反的观点。

他们认为基于区块链的、无需信任的计算平台没有实际的好处，或者成本总是超过收益，所以不值得浪费力气。

现实介于Web3狂热者和喷友们的观点之间。

Web3是非常有价值的，也很重要，但它也不是万能的。

什么时候值得为Web3花钱？

前面我们已经有如下共识：

3在Web2的基础上构建，并使用智能合约进行扩充，但不会取代它。

3的主要好处是消除了可信赖的中间商，并让人们能够直接相互开展业务。

3.与Web2相比，Web3有一些缺点，例如性能较低、成本较高以及用户自身责任较大。

那么什么时候使用Web3而不是仅仅使用Web2才有意义呢？

需要盈利的中间商

在需要中间商的地方，中间商就会蓬勃发展。

但在其他条件相同的情况下，中间商的存在会增加成本，因此必须增加足够的利益，证明其成本是合理的。

当有一层居间牟利并且有利可图的中间商时，这就为Web3应用程序提供了潜在契机，Web3在这些应用或行业中存在应用前景。

另一种思考方式是，Web3的目的是取代中间商。

一个有利可图的中间商的存在，意味着交易双方之间可能存在信任问题，所以中间商是作为一个可信赖的中介出现的。

这是一个线索，表明这个行业可能已经成熟，可以进行颠覆，而且可能有对基于Web3的替代方案存在需求。

在用基于智能合约的应用程序取代中间商的过程中，去中心化的应用程序成为新的中间商。

它是一个更值得信赖、可验证和高效的中间商。

高风险

Web3应用程序应该促进有价值的交易。

Web3针对安全性进行了优化。

如果应用程序没有任何有价值的东西，那么就很难证明Web3的成本是合理的。

为什么要为并不需要的安全性付费呢？

目前不乏高风险应用程序通过Web2上的可信中介运行的案例。

输入和输出的可行性

智能合约最难解决的问题之一是，它们在区块链上是孤立的。

它们不能轻易地与世界其他地方，甚至是互联网的其他地方进行互动。

对于Web3应用程序的输入和输出，有两种选择。

1.只与区块链上已经存在的东西互动。

这就是比特币作为货币的一种运作方式，也是为什么它是一个理想的Web3应用程序。

当你向另一个钱包发送比特币时，你所需要的一切要么已经在链上（你的比特币），要么你自己提供（金额和收件人）。

这很容易，但严重限制了可以支持的用例。

基本货币转移以外的应用程序通常依赖于链下的事物。

2.使用预言机。

预言机将链上智能合约与链外数据和服务连接起来。

大多数去中心化的金融应用都使用预言机来获取链外数据，如代币、股票或商品的当前价格。

由于选项(1)受到严格限制，我们将假设选项(2)—将使用预言机。

问题是预言机提供的可信数据和服务在Web3中也相当有限。

以人寿保险为例。

索赔决定和赔付可以通过智能合约轻松完成，但可靠地知道被保险人何时死亡就不那么容易了。

如果智能合约的输入是不可靠的，那么应用程序就不可靠。

没有人想要不可靠的人寿保险。

预言机技术正在改进，像API3这样的项目正在使更多的链外数据和服务可用于智能合约。

有趣的是，API3和Airnode存在的主要原因之一，是为了消除Web3预言机的中间人，这与智能合约本身的目的类似。

但是对于今天Web3上的应用程序来说，重要的是它需要的输入和输出现在可用于智能合约。

否则，它将成为您尝试构建应用程序时的障碍。

可以通过缩小Web3应用程序的智能合约部分的范围来解决这个问题。

在智能合约中执行可以执行的操作，并且仅部分依赖链外的中间商。

一个简单的例子是，当事件发生时，用应用程序向某人发送短信息。

智能合约不能自己发送短信，但是你可以在智能合约中做无需信任的决策部分，然后让它调用SMSAPI（一种链外服务）来发送消息。

Web3可能是当今应用程序的绝佳选择，如果：

1.有非常赚钱的中间商

2.这是一个高风险的应用程序

3.输入和输出可以通过智能合约完成

Web3是创新、革命还是骗局？

这个问题的答案到现在应该显而易见了。

今天，Web3既不能我们解决所有问题，也不是一个巨大的骗局。

它是建立在Web2之上的一项突破性技术，增加了用基于区块链的可信赖的（又称无需信任的）的智能合约取代行业中间商的能力。

它使企业家能够在存在中间商层并且效率低下、过时且受到监管或集中市场力量保护的高风险行业中，为中间商创造新的、颠覆性的竞争对手。

Web3是一场革命吗？我不知道，也许吧。

这不在本文的讨论范围之内。

我们现在和短期内的重点是Web3。

有很多人认为Web3是一场宏大的政治或意识形态革命，欢迎你去查阅他们的文章。

Web3是个骗局吗？

是否有骗子在利用Web3？是的，非常肯定。

Web3是一个高风险、不受监管、不成熟的空间，由区块链和智能合约等改变游戏规则的技术产生。

当然，它也吸引了诈骗者，其中很多人都是。

目前，这不是一个适合天真或容易受骗的人玩的领域，他们很可能会被利用，这是我们在美国所说的狂野西部。

Web3上不仅存在个人诈骗者，而且还有更大的团伙需要提防。

一些骗子甚至建立应用程序、代币和协议，试图将其卖给你。

一个常见的加密货币骗局是，骗子创造了一个空气币，积极推销，让买家相信这是一个很好的投资，然后在价格高涨时卖掉他们所有的代币。

不要相信Web3上的人、应用程序、代币或协议，因为你无法证实它们是可信的。

区块链的透明性（你可以阅读代码）和不可更改性（它不能被修改），是智能合约值得信赖的原因。

可以通过阅读代码来验证它是否符合你的预期，而且可以确信阅读它后不会改变。

但没有多少用户有足够的知识，有能力验证智能合约。

大多数用户将不得不依靠应用程序的声誉和集体的智慧，来决定他们将信任哪些智能合约。

事实证明，这并不是一个糟糕的方法。

如果你坚持使用广泛使用、多人验证的Web3应用程序（而且它们看起来不像庞氏骗局），那么你基本上是相当安全的。

要有良好的判断力。

一些愤世嫉俗者认为，Web3是一项失败的技术，因为它没有跟上摩尔定律的步伐。

但这种说法是完全错误的，摩尔定律是关于计算性能的，这并不是智能合约的目标。

正如我在上面解释的那样，智能合约是为实现无信任计算的安全保障而优化的，而不是性能。

这就像在争辩说，半成品卡车未能遵循与赛车相同的性能轨迹。

当然不是，它们是为运输而设计的，不是为赛车而设计的。

Web3是否值得一试？

我同意愤世嫉俗者的观点，即Web3的适用范围比狂热者让你相信的范围更窄。

不是所有的东西都应该在Web3上，它也不会取代Web2，它没有为性能而优化。

今天的Web3对符合上述标准的应用程序更有意义。

我不同意愤世嫉俗者的观点，即Web3是一项失败的技术或骗局。

一切都是相对的。

全球经济是巨大的，Web3不一定要占领整个互联网，即使是全球经济的一部分，也是巨大的市场。

Web3已经开始颠覆大型行业，如银行、支付和金融服务。

在这场巨大的互联网转变中，我们仍处于早期阶段。

它还有很长的路要走。

Web3将通过用智能合约取代低效、根深蒂固、有时甚至腐败的中间商层，继续颠覆价值万亿美元的行业。

这符合消费者的最大利益，这是完全值得的尝试。

总而言之：

–Web3用智能合约增强了Web2，但不会取代它。

–使用非托管钱包，否则你就不是真正的Web3世界一员。

–Web3是一个无需许可和无需信任的计算平台。

–Web3使应用程序能够取代受信任的中间商，这就是它的意义所在！

–Web3有成本，因为这需要通过它的收益来证明。

–当输入/输出可以通过智能合约完成时，Web3适用于具有盈利中间商的高风险行业。

–Web3不是骗局，尽管骗子确实会利用它。

请当心。

–Web3是一项突破性技术，可实现对中间商-行业的颠覆。

–Web3的定位是颠覆全球经济的很大一部分市场。

这篇文章反映了我自己的观察和意见。不管你同意或不同意，都可以评论或给我发消息，参与讨论！

熊市中的Web3营销思路，如何逆风翻盘？

牛市和这个概念并不是长久不变的。

使用“协议”和“DAO”这样的术语不能激励用户使用您的产品太久，也不能减少开发人员的工作量。

因此，在考虑增长之前，了解不同项目的具体增长指标尤为重要。

您的团队是市场营销中最宝贵的资产。

当您发布新产品、获得新客户或创建内容时，每个团队成员都应该站在第一线，帮助团队在个人社交网络上正确地共享和分发项目信息，尤其是在Twitter上。

有必要尽可能多地使用关于消费者和潜在消费者行为的数据作为市场划分的基础。

据信，消费者行为信息比其他数据。

如“态度和意图”测量结果更清楚地显示消费者未来将采取什么行动，因为从过去的行为推断未来的行动更直接、更有效。

在BMI中，消费者可分为三类：品牌忠诚消费者；你品牌的忠实和不确定的消费者。

很明显，这三类消费者有不同的“品牌网络”，如果你想了解消费者品牌网络，你应该依赖消费者行为信息。

对于任何Web3营销人员来说，最大的问题之一是缺乏案例研究和客户成功案例。

如果你已经让客户满意，你可以通过有趣的案例分享来促进你的营销，这可以作为将潜在客户转变为最终客户的有效证据。

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每个人都有网站和博客，但几乎没有Web3营销人员致力于使他们的网站和应用程序易于搜索。

为了确保任何营销活动的整合效果，优化您的网站以实现适当的索引和易用性。

这将对自然搜索流量产生积极影响。

在低竞争的熊市中优化搜索目标关键词，并在下一个牛市中获利。

网络公司如何盈利，盈利模式是什么？

分析如下：

一、“流量-广告”模式：

1、广告模式有两种个形态，一种是“内容-流量”形态，也就是通过精彩的内容，吸引流量，以此作为做广告的基础；另一种是“搜索引擎”形态，代表企业就是谷歌。

2、早期的互联网企业，其盈利基本都来自于“流量-广告”模式。

这个模式是从盈利的角度说，是典型的“交叉补贴”。

就是提供服务和产品的一方，并不像使用者收取任何费用，其收益来源由第三方。

使用者在使用服务的时候，如果点击了广告，则投放广告的企业负责付款。

3、目前这种模式是使用最广泛的模式之一，因为他的起步相对容易，有一个好的主题外加一个网站，谁都可以进入这个模式。

但是这个模式要做好，却是很难的。

至少在中国，把广告模式做好的企业，寥寥无几。

二、电商模式：

1、电商模式有两个变体，第一个形态是直接电商。

国内的代表是凡客。

也就是自己把自己的东西，写一个网页或者做一个网站来销售。

2、电商模式起步相对比较晚，我读大学的时候电商只是一个热门的专业，但是没有一个学电商的人认为这是一件靠谱的事情，因为那个时候支付手段非常有限、物流也不发达。

卖的人如何收钱、如何送货，买家如何信任卖家，都是大问题。

3、电商模式的第二个形态，是平台模式。

最成功的就是中国的阿里和美国的亚马逊了。

也就是自己搭建一个电商平台，建立公共信用、解决支付问题、解决技术问题。

有东西要卖的人，不需要什么互联网和计算机知识，只要有货都能卖。

这个模式比直接电商模式先进很多，极大地降低了电商的门槛。

4、电商模式最大的意义，在于他实现了服务提供方和服务使用方的直接对接。

不同于第三方支付的广告模式，第三方支付模式实际上是逃避了销售问题。

而人们愿意在互联网上直接支付，极大地提升了互联网的盈利价值。

三、游戏模式

四、招聘模式：

1、招聘模式从盈利上看，是交叉补贴模式，和广告模式类似，但又不是广告模式。

2、招聘模式从技术上看，是平台模式，他是搭建一个平台，很多企业参与其中招人。

3、可惜的是，招聘模式并不是一种大模式，它的信息容量和市场容纳都比较小，创新也很有限。

不像广告模式和电商模式，广告模式的出现，可以让互联网诞生许许多多有价值的信息，提升了互联网的内涵；电商模式则可以覆盖丰富商品，进而承载消费者各种各样的需求，这丰富了互联网的商业价值。

扩展资料：

1、网络公司原本指的是提供网络服务的互联网内容提供商ICP公司，提供互联网接入的ISP公司，提供内容托管的IDC提供商，还有无线接入、网络游戏、网络视频、网络培训、网络销售、网络营销方案制作、网络支付等的服务及工程公司，比如中国的网通和电信的网络的服务，他们提供网络集成、线路架设、各种网络服务。

2、而现在的人把这个意思延伸开来，变成只要跟网络打交道的公司一律叫网络公司，现在一般指做网站建设和网络推广的公司了。

网络公司如何进行发展，首先要有一支素质高超的管理团队和良好的人员素质。

3、发展方向：网络公司还是建立在制作网站、提供网站优化等服务。

而欧美国家的网络公司只是从事网站建设、网络营销外包服务，因此我们下一步的发展应该是提供技术支持，而非为企业提供口头策划等等。

中国的网络公司也应逐步向外包服务方面靠拢。

4、发展趋势：随着中国网络公司的发展壮大，中国企业对网络营销人才的需求不断加大。

网络营销相关岗位的需求与日俱增，随之而来，带来巨大的从业机会，同时，也对从业者的技能有了新的要求。

在这样的背景下，网络营销培训也开始发展。

国内网络营销方向的培训日益增多，2009年开始就增加了相关岗位的培训，现社会和用人企业已经具备一定的优良的知名度。

在ERP系统中一般设置的三种成本类型是什么?

什么是ERP？

ERP是英文EnterpriseResourcePlanning(企业资源计划)的简写.

一个由GartnerGroup开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRPII）软件。

它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。

除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。

特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。

ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。

GartnerGroup提出ERP具备的功能标准应包括四个方面:

1.超越MRPⅡ范围的集成功能

包括质量管理;试验室管理;流程作业管理;配方管理;产品数据管理;维护管理;管制报告和仓库管理。

2.支持混合方式的制造环境

包括既可支持离散又可支持流程的制造环境;按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力和国际范围内的应用。

3.支持能动的监控能力,提高业务绩效

包括在整个企业内采用控制和工程方法;模拟功能;决策支持和用于生产及分析的图形能力。

4.支持开放的客户机/服务器计算环境

包括客户机/服务器体系结构;图形用户界面(GUI);计算机辅助设计工程(CASE),面向对象技术;使用SQL对关系数据库查询;内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和外部集成(EDI)。

ERP是对MRPⅡ的超越,从本质上看,ERP仍然是以MRPⅡ为核心,但在功能和技术上却超越了传统的MRPⅡ,它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。

一、ERP系统的管理思想

ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：

1、体现对整个供应链资源进行管理的思想

在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。

换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。

ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。

2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想

ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（LeanProction）”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系。

即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。

其二是“敏捷制造（Agile）”的思想。

当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。

3、体现事先计划与事中控制的思想

ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。

另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。

从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。

此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。

实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。

总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。

二、应用ERP与企业的关系

ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。

ERP软件在实际的推广应用中，其应用深度和广度都不到位，多数企业的效果不显著，没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。

1．实施ERP是企业管理全方位的变革

2．企业管理班子要取得共识

3．ERP的投入是一个系统工程

4．ERP的实施需要复合型人才

总之，条件具备的企业要不失时机地上ERP管理系统，不能只搞纯理论研究、再研究，长时间地考察。

要首先整理好内部管理基本数据，选定或开发适合自己企业的ERP软件，条件成熟了就上。

三、ERP的风险及其预防

企业的条件无论多优越，所做的准备无论多充分，实施的风险仍然存在。

在ERP系统的实施周期中，各种影响因素随时都可能发生变化。

如何有效地管理和控制风险是保证ERP系统实施成功的重要环节之一。

ERP项目的风险

通常人们在考虑失败的因素时，一般着重于对实施过程中众多因素的分析，而往往忽视项目启动前和实施完成后ERP系统潜在的风险。

对于ERP项目而言，风险存在于项目的全过程，包括项目规划、项目预准备、实施过程和系统运行。

归纳起来，ERP项目的风险主要有以下几方面：

1.缺乏规划或规划不合理；

2.项目预准备不充分，表现为硬件选型及ERP软件选择错误；

3.实施过程控制不严格，阶段成果未达标；

4.设计流程缺乏有效的控制环节；

5.实施效果未做评估或评估不合理；

6.系统安全设计不完善，存在系统被非法入侵的隐患；

7.灾难防范措施不当或不完整，容易造成系统崩溃。

1．战略规划

企业是否存在一个五年的IT系统规划？随着社会的信息化，IT系统对于企业不仅是工具，更是技术手段。

ERP作为IT系统的重要组成部分，服务于企业的长期规划，是长期规划的手段和保证。

ERP的目标源于IT系统规划，是评价ERP系统成败的基本标准，应依据IT系统规划，明确ERP系统的实施范围和实施内容。

2．项目预准备

确定硬件及网络方案、选择ERP系统和评估咨询合作伙伴是该阶段的三项主要任务，也是ERP系统实施的三大要素。

硬件及网络方案直接影响系统的性能、运行的可靠性和稳定性；ERP系统功能的强弱决定企业需求的满足程度；咨询合作伙伴的工作能力和经验决定实施过程的质量及实施成效。

3．项目实施控制

在ERP系统实施中，通常采用项目管理技术对实施过程进行控制和管理。

有效的实施控制表现在科学的实施计划、明确的阶段成果和严格的成果审核。

不仅如此，有效的控制还表现在积极的协调和通畅的信息传递渠道。

实施ERP的组织机构包括：指导委员会、项目经理、外部咨询顾问、IT部门、职能部门的实施小组和职能部门的最终用户。

部门之间协调和交流得好坏决定实施过程的工作质量和工作效率。

目前，在企业缺乏合适的项目经理的条件下，这一风险尤其明显和严重。

4．业务流程控制

企业业务流程重组是在项目实施的设计阶段完成的。

流程中的控制和监督环节保证ERP在正式运行后，各项业务处于有效的控制之中，避免企业遭受人为损失。

设计控制环节时，要兼顾控制和效率。

过多的控制环节和业务流程冗余势必降低工作效率。

而控制环节不足又会有业务失控的风险。

5．项目实施效果

虽然项目评估是ERP实施过程的最后一个环节。

但这并不意味着项目评估不重要。

相反，项目评估的结果是ERP实施效果的直接反映。

正确地评价实施成果，离不开清晰的实施目标、客观的评价标准和科学的评价方法。

目前普遍存在着忽视项目评估的问题。

忽视项目评估将带来实施小组不关心实施成果这一隐患。

这正是ERP项目的巨大风险所在。

6．系统安全管理

系统安全包括：操作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据的安全备份与存档、主机房的安全管理规章、系统管理员的监督，等等。

目前，企业中熟练掌握计算机技术的人员较少，计算机接入Internet的也不多。

因此，在实施ERP系统时，普遍存在着不重视系统安全的现象。

诸如：用户不注意口令保密、超级用户授权多人等。

缺乏安全意识的直接后果是系统在安全设计上存在着漏洞和缺陷。

近年来，不断有报章披露银行或企业计算机系统被非法入侵的消息，这给企业敲响了警钟。

7．意外事故或灾难

水灾、火灾、地震等不可抗拒的自然灾害会给ERP系统带来毁灭性的打击。

企业正式启用ERP系统后，这种破坏将直接造成业务交易的中断，给企业带来不可估量的损失。

未雨绸缪的策略和应对措施是降低这一风险的良方。

如建立远程备份和恢复机制；在计算机系统不能正常工作的情况下，恢复手工处理业务的步骤和措施。

四、ERP应用成功的标志

ERP应用是否成功，原则地说，可以从以下几个方面加以衡量：

1．系统运行集成化：

这是ERP应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。

ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对“供应链（SupplyChain）”的管理。

软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业。

为了达到预期设定的应用目标，最基本的要求是系统能够运行起来，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。

一般来说，如果ERP系统仅在财务部门应用，只能实现财务管理规范化、改善应收帐款和资金管理；仅在销售部门应用，只能加强和改善营销管理；仅在库存管理部门应用，只能帮助掌握存货信息；仅在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物资需求计划。只有集成一体化运行起来，才有可能达到：

降低库存，提高资金利用率和控制经营风险；

控制产品生产成本，缩短产品生产周期；

提高产品质量和合格率；

减少财务坏帐、呆帐金额等。

这些目标能否真正达到，还要取决于企业业务流程重组的实施效果。

2．业务流程合理化：

这是ERP应用成功在改善管理效率方面的体现。ERP应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组，因此，ERP应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化，并实现了ERP应用的以下几个最终目标：

企业竞争力得到大幅度提升；

企业面对市场的响应速度大大加快；

客户满意度显著改善。

3．绩效监控动态化：

ERP的应用，将为企业提供丰富的管理信息。

如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用，是衡量ERP应用成功的另一个标志。

在ERP系统完全投入实际运行后，企业应根据管理需要，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。

这项工作，一般是在ERP系统实施完成后由企业设计完成。

企业如未能利用ERP系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统，将意味着ERP系统应用没有完全成功。

4．管理改善持续化：

随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化，企业管理水平将会明显提高。

为了衡量企业管理水平的改善程度，可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行综合评价。

评价过程本身并不是目的，为企业建立一个可以不断进行自我评价和不断改善管理的机制，才是真正目的。

这也是ERP应用成功的一个经常不被人们重视的标志。

当90年代初美国的GartnerGroup定义ERP这样一个软件系统的时候，谁也没有想到它会在全球的

企业中引起那么大的反响。而在今天的中国，这一渐渐平息的震动，在这两年中又出现了一个又

一个的高潮。然而反观ERP的发展和当今经济的发展，我们不得不正视出现的这样两个问题：

当初的定义已经过于狭窄，和实际商业生活中正在被实际使用的ERP有着较大的

差距；

2.一些非主流的思想为着其自身利益的要求，不断在肆意的歪曲ERP的真实含义。

这两个问题正在不断的扭曲ERP的思想，对于后来者ERP的真面目已经被隐去，那么到底ERP是什么

呢？

我先回顾一下当时GartnerGroup是如何通过一系列的功能标准来对ERP进行界定的，其界定如

下：

1、超越了MRP－II的范围和集成功能；

2、支持混合方式的制造环境；

3、支持动态的监控能力，提高业务绩效；

4、支持开放的客户机/服务器计算环境。

按其定义，ERP就是一个应用软件系统，是在MRPII软件系统的基础上扩展了管理范围，基本思想

是将企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链，并将企业内部划分成几个相互协同作业的支

持子系统，如财务、市场营销、生产制造、服务维护、工程技术等，可对企业内部供应链上的所

有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务、成

本控制、经营风险与投资、决策支持、实验室/配方、人力资源等有效地进行管理，从管理范围

和深度上为企业提供了更丰富的功能和工具。

从这一应用范围来讲，给人的感觉第一ERP是为制造企业服务的，第二它只是个软件。然而，在

GartnerGroup定义ERP这个名词之后，SAP公司创造性地将ERP和BPR两个本来没有被关联在一起的

东西合到了一起，从而创造出了IT管理的一个世界性奇迹。这个时候GartnerGroup的概念在实

际应用中被完全更新了，一个被赋予了新的内容和意义的ERP诞生了：

1、）ERP不只是一个软件系统，而是一个集组织模型、业务流程、企业规范和信息技术、实施方

法为一体的综合管理应用体系；

2、）ERP使得企业的管理核心从“在正确的时间、制造和销售正确的产品”，转移到了“在最佳

的时间和地点，获得企业的最大利润”，这种管理方法和手段其应用范围也从制造企业扩展至了

各个不同行业的企业；

3、）ERP从满足动态监控，发展到商务智能的引入，使得以往简单的事物处理系统，变成了真正

具有智能化的管理控制系统；

4、）从软件系统的结构而言，现在的ERP必须能够适应互联网的应用，可以支持跨平台多组织的

应用，并和电子商务的应用具有广泛的数据、业务逻辑的接口。

所以不妨我们来这样给ERP下个定义：所谓ERP，就是通过利用信息技术，实现企业内部资源的共

享和协同，克服企业中的官僚制约，使得各业务流程无缝平滑的衔接，从而提高管理的效率和业

务的精确度，获得盈利能力的提高。

从ERP的功能来理解，一个成熟的ERP系统必须具备以下的功能：

1.要具有参考的业务模型，并能够基于这个模型，按客户的实际需求进行客户化工作，具备一系

列的建模手段和方法；

2.实现多核算组织、多工厂、多地点的应用，要能够实现集中和分布的应用模式；

3.必须至少具备财务、采购、销售、生产、和人力资源五个基本的子系统和一个信息分析平台，

要能够具备或者支持专用的质量管理、设备管理、行业特殊管理、商务智能系统，要具备和其他

有关应用的接口，诸如专业化的CRM、SCM、CAD、工业控制系统等，所有这些系统能够实现无缝的

有逻辑的集成；

4.实现物流、信息流和资金流的完整过程：即物流要实现从购买到制造到销售的正向流动，和反

向的信息追溯；信息流要实现销售预测、采购计划和生产计划的自动生成，和关联更改；资金流

要实现和物流的在线同步核算，和信息流的在线同步计划，能够实现ABC（营运成本）控制。

5.实现物流、信息流和资金流的过程控制：比如在物流过程中，要具备发票、订单和出入库单的

三单匹配控制；在订单过程中要具备库存、在制、信用度、财务预算等多点控制；要具备多级的

工作流控制等。

6.要具备一定的客户化开发平台或工具，这样的平台和工具至少需要支持客户对输出信息的任意

采集和编排。

7.财务管理应当至少具备核算会计和管理会计功能，要具备资金管理和资产管理的能力，基本实

自动生成的。

8.在生产管理中，至少支持最基本的离散和流程业务模式，即根据BOM及能力进行计划和根据工

单执行，根据工艺及配方进行计划和根据期段排产单进行生产，并可以将这两种模式进行混合使

用，当然还应当具备将MRP和JIT两种模式的混合使用。

9.在采购和销售过程中，要支持多类型多地点的存货管理和仓库管理，这里存货管理和仓库管理

是两个不同的方面；要支持订货过程的多维控制，即库存检验、质量要求、信用状况等。

10.在人力资源管理中，其核心应当是目标管理和绩效考核，而非简单的人事管理。

以上十点应当是构成一个最基本的ERP系统的内容。当然对于一个完善的解决方案而言，只有以上

的功能还远远不够，还应当具备一个完整的实现方法。

ERP项目的特殊性决定了它必须依靠专业顾问的咨询和服务。但企业必须记住，项目的主人是企业

自己，顾问只是在某一时间为你出谋划策，他不可能保证你的成功，也不会为你服务一辈子，所

以如何能在最短的时间内将顾问的知识学到手，那才是至关重要的。

ERP的实施，或多或少会涉及到企业管理流程的变化，因此BRP往往和它的实施结合在一起，也只

有这种结合，才能使得企业的ERP系统发挥最大的作用。一个成功的ERP的实施支持，必需包含有

一个广泛的知识库，和有实践经验的顾问。

ERP的实施过程基本都是必需经历五个阶段和六个步骤，五个阶段：

1.基础建设

2.引进观念

3.业务重组

4.系统运用

5.持续完善

六个步骤：

1.方案规划

2.项目组织

3.全面培训

4.原型定义

5.数据准备

6.系统切换

这五个阶段和六个步骤互为穿插，不断循环，以保证ERP项目的成功

对于现在的企业管理者而言，任何的投入必须产生回报，否则就是利润的损失。因此对于信息化

的投入，到底能给企业带来什么回报，这是所有企业经营决策者在做出决定时最关心的事，我想

这也是这些年围绕着企业实施ERP的是是非非的根本所在。

信息化的投入，特别是ERP项目的投入，是一项特殊的投资。

首先这种投资不是一个一次性的投入过程，企业一旦选择信息化之后，可能产生一次性的购买硬

件和软件的费用，但随之而来的相应的维护和服务确是一项常年的投入，特别是由信息化而引发

的对企业整体人员基本素质的提高的需求，更是需要一个长期的培训投资过程，因此一般评估信

息化的投入，我们采用的是总拥有成本（TCO）这样一种说法，它包括有资源的成本、管理的成

本、技术支持的成本和最终使用的成本。

其次管理信息化是一个综合性的项目，它涉及的是一个企业的方方面面，因此很难有一个绝对化

的指标来说明它所产生的回报，所以给人们造成的感觉是在信息化中只有投入，没有产出，从而

使管理者不能明确其要害，要么盲目投入，要么不愿意投入。

第三，信息化的建设需要一个较长的周期，在这一过程中，企业管理将经历一个痛苦的转变过

程，由于企业的经营是一个连续的过程，旧的管理模式不可以在一夜之中被打破，新的管理模式

也不可能在一夜之间被确立，双方的磨合和逐步的替换，使得人们的管理工作量在某一时期将大

大的增加，其间很多没有预计的成本将不断产生。

由于这种投资的特殊性，很多管理者在投资之初并没有做好充分的准备，因此往往会出现项目的

拖延，甚至半途而废，其结果是产生了更多的投入，去弥补他们认为的失败，造成化了很多钱，

却造就了一个吃钱的系统。那么如何避免这些不良结果的发生呢？其实很简单，就是在决定投入

的时候，就明确的知道我们需要产生什么样的信息回报，也就是要建立一个项目的评价体系，以

明确的、量化的基准来判断应该做什么样的计划，应该做什么样的投入，应该得到一个什么样的

结果。

APICS曾经提出过一个A级MRPII的评价标准，但现在看来它的评价体系只是从一个侧面来描述了

MRPII项目的结果，比如“库存量”、“资金周转期”等，应该说这些标准只是企业的一系列事务

处理过程的评价。但随着企业市场化、管理自主化程度的提高，企业的经营者需要的评价体系的

根本点，已经从对业务过程的评价，提升到对企业价值的评价的要求，除了对“库存量”、“资

金周转期”的要求外，更要求对“企业投资回报率”、“市场价值”、“股东投资增值率”等的

评价。因此对于一个ERP项目而言，更需要一个全面的评价手段，来明确的反映它的项目效果，也

就是要了解信息的回报到底有多大。

1996年，美国著名的标准化研究机构Partners提出了一套ERP项目评价体系。在这

套评价体系中，包括项目驱动因素、事务处理指标和关键成功因素等三个方面的评估内容。

项目驱动因素：通过对不同行业的研究，现实的ERP项目主要有三种驱动因素。对于那些市场较成

熟、产品变化相对稳定的行业，比如化工、半成品加工业等，驱动他们实施ERP的因素是：关注业

务成本的降低。对于产品急剧变化、市场高速增长的行业，比如高新技术行业、电子行业等，这

些项目关注的是：提高响应市场和技术的能力。对于综合性的集团型企业，他们关注的是：全

面、高速和标准化的管理流程。通过对项目驱动因素的评估，实际上是为整个项目寻找到一个基

点，和一个总体目标。

?事务处理指标：对于事务处理的评估，可以分为战

企业如何管理好成本(万科+王文金)

房地产企业如何管理好成本 房地产企业如何管理好成本 演讲嘉宾：万科财务负责人：王文金 –2003 年11 月于建设部主办之全国培训会议 你们好,很荣幸在建设部举行的研讨会上,与各位一起共同探讨一些成本管理与其信息化管理的问题。

我所讲的仅代表一家之言，来源于工作中的认识与思考，与各地实际情况可能有不一致的地方，欢迎大家共同研讨。

我所讲的成本管理基本上分为四个部分： 第一部分万科成本管理的实践。

万科这些年来，我们现在是按照哪种方式做成本管理的工作，然后我们有那样的思考与观点。

第二部分房地产成本核算，包括核算方法。

第三部分房地产成本管理的信息化管理。

万科在成本信息化管理一些具体做法，及万科房地产成本管理软件（的应用）。

第四部分房地产成本管理的几个个人观点。

大致上就是以上几部分，下面（针对四部分内容与各位）具体谈一谈（个人的一些总结与思考） 1 万科成本管理的实践 1.1 万科的发展与财务管理部介绍 1.1.1 万科在房地产的发展 我觉得在进行谈万科成本管理的实践之前，应该向各位介绍万科，因为在座的各位有的可能对万科比较熟悉，也有的并不太熟悉。

万科 1984 年成立于深圳，主要业务是经营录像器材，属于一个贸易型的企业；1988 年公开发行股票， 1990 年深交所上市，1991 年将公司上市募集的资金2200 万元，以破釜沉舟的决心投标一块地，由此迈开了房地产业务的步伐。

现在万科在深交所拥有A 股，还有B 股；在全国15 个城市开发房地产，遍布东北（沈阳、长春、大连、鞍山），北京、天津、上海、南京，成都、武汉，“珠三角”深圳、广州、佛山与中山等城市；以住宅开发为主，主要在城区，更多的是在城乡结合处进行开发；累计竣 1 房地产企业如何管理好成本 工700 万平米，目前年开发量150 万平米，如果谈到市场占有率，从销售额占全国的比例看，大约是 1%； 目前总资产为 110 亿元人民币，净资产为 45 亿元人民币。

以下介绍本人所从事的部门、部门的职能、做些什么事情，以及引发的一些思考、还有背景的介绍。

我本人是在万科企业股份有限公司深圳万科总部财务管理部工作，从1993 年任职到现在，我们部门有哪些职责呢？ 1.1.2 万科财务管理部的架构介绍 1. 财务会计组，主要负责财务会计核算与其他核算，是财务人员的基本职能； 2. 管理会计组，主要负责公司的经营计划、项目论证与制度建设等； 3. 综合税务组，负责税务事项与研究等工作； 4. 成本审算中心，负责对接集团范围成本管理事项，做一些宏观综合分析工作，但大量的成本工作还是在一线公司来完成；集团（成本管理）工作主要是规范、指导、监督与资源调动性的工作，由于处在宏观、集团总体层面看，思考性的东西相对要多一点，具体的事情比如结算技巧、评标技巧与定标的一些工作，在这次研讨会上我就不说了。

还有就是IT 技术中心也安排在财务管理部架构范围之内，是部门的一个重要组成。

财务管理部分为工程造价、计算机与会计三大专业，我们财务部对于这三大块基本上是（这样安排的）。

财务部对各分公司的成本管理业务起指导作用。

1.2 成本管理的重要性 成本管理的重要性取决于企业的竞争价值。

全球有一个著名竞争学大师迈克尔波特，他来自哈佛，写过一本书在国内很有卖点叫《新竞争论》，大家可以买一本来读一读、看一看，我觉得挺好。

他在书中将企业的竞争策略分为三种: 1. 成本领导策略，以产品成本领先策略为第一类策略 2. 产品差异化策略：即避开竞争策略，做细分市场，不介入主流市场的竞争，这样的话，成本空间要求不是那么的严格。

3. 重点集中策略：这种策略主要是：集中资源领域发展，在这个方面将技术优势提拔得很高，把品牌形象塑造得很高很高，这就是第三种竞争策略。

2 房地产企业如何管理好成本 这三种竞争策略，由企业根据自己的产品和愿景来选择：企业是想做成什么样的，是做成大的还是小的？如果是做成小的可以选择产品差异化策略，如果是大的，没有成本优势的话，很难做大的。

就是说，如果一个企业是大企业的话，他必定具有某种的成本优势，这就是一个我个人（对竞争策略）的观点与认识。

一个企业要做大，一定有他自己成本管理的优势；如果没有成本管理优势的企业，很难在同行业里面做大的。

我们说加强成本管理的目的不仅是降低成本，降低成本帮助我们获得什么呢？创造更多一点的利润？更重要在于： 1. 成本管理的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。

2. 企业必须探求提高（或不损坏）其竞争地位的成本降低途径。

3. 建立和保护企业长期的竞争优势，就是说企业在市场生存必须具有的优势，否则将被人打倒。

从这个角度看，那么我们企业就要不断地来探讨与提高成本管理能力。

其实，是你始终一贯地认为，而不是说我今天将成本管理搞好了，按照这个做下去，就一劳永逸了，明天就不用再进行提高了。

我们认为这样做不符合发展需要，成本管理需要不懈的努力、不断的坚持。

可以举一些成本领导策略型的企业例子，例如DELL 电脑就是一个很典型成本策略型的企业，其建立网上订购电脑的直销方式，使得产品的生产更加有序，节约了大量的营销费用，降低大量的库存成本，因而获得一种很好的（成本）优势。

在电脑市场中，十年前很多的品牌到现在衰落了很多，比如 1993、1994 年的 ASP 失去了踪影、IBM 几乎没有了台式电脑，COMPAQ 被 HP 合并，反而 DELL 企业在中国越做越大，其中成本优势是一个很重要的原因。

目前万科用的服务器、电脑大多是DELL 的。

又如沃尔玛连锁超市打着“天天平价”的口号，以平价销售商品。

其背后具有一个强大的成本管理系统，依靠全球卫星通讯技术，补货、进货很准确，大批量的进货，使其具有超强的全球采购议价能力。

其“天天平价”的模式不是说做就能做到的，需要强大的支持平台， 依靠“天天平价”的沃尔玛就是这样做成了世界最大企业。

格兰仕大批量销售微波炉，可以说是一个重点集中策略的企业，它做得非 3 房地产企业如何管理好成本 常好，只做微波炉产品其他的什么也不做，采用贴牌生产的方式，将微波炉的（销售量）占到了全球的百分之几十，形成强大的规模经济，价格一降再降，到现在很多的微波炉生产厂家不敢进（入这个行业），因为进去了达不到规模经济，将被吃掉，最近三洋将微波炉生产线买掉就是一个例子。

所以，对于房地产企业，我想如果是一种短期经营，做完一个项目就撤销，那就可以对成本管理短视一些；如果想长期立足于生存，那么就必须搞明白、弄清楚如何去搞成本管理。

搞成本管理是否就是力图省钱，表象大都是这样，但实质不全是，因为光靠省钱，省不出成本管理优势来，成本优势的获得需要依靠对应于业务运作的成本模式的建立，正如上面所举的 DELL\WALMART 等，今天我们重点切磋的就是房地产企业的成本管理模式。

1.2.1 成本的基本认识 一. 成本的定义 我想在座的各位可能更多的是从事财务的，财务人员比预算人员对这个更为熟悉，不过也要进一步加深理解。

从成本书中知道，“成本是企业在产品生产经营过程中，为取得收入而发生的需要补偿和可以控制的各种耗费。

”我觉得这概念提炼得很准确： 1. 成本是生产过程中所有发生的各种耗费之和。

你不能仅仅将成本看成一种耗费，将某个环节的成本看作就是整个（商品的）成本，这是不对的。

你必须将各种的耗费加到一起，而且这些耗费是生产过程发生中的。

比如我所交的税是不是成本范围？很多人喜欢将税收放到完全成本中去，我觉得这种做法就是错误的。

因为所交的税是在生产经营完成后，按法律向政府交纳的（一种费用），它与生产经营里面没有直接的关联，所以税不能放到成本里。

2. 成本是需要补偿的和可控制的，如果发生了一个成本不需要补偿，那么就是一种损失，放到费用或营业外支出里，就别放到成本里面。

成本需要一种补偿，这样生产经营才可以持续循环，成本才具有意义。

如果生产了一个产品，发生了成本，但是在市场上卖不掉，不能获得应有的价值，那么这个成本没有丝毫的意义，也不能称之为成本。

成本最重要的意义在于对生产者的补偿，所以从事成本管理，首先要弄清楚成本管理的意义是什么，不能仅 4 房地产企业如何管理好成本 为成本管理而管理。

成本管理其实是我们做事情的一个背面，我们做事情最后追求的是其的正面结果。

比如我们追求经济效益或者追求产品形象，这是事业的正面结果；但在这个追求的过程中发生了多少耗费与多少支出，那就是背面的东西。

我们主张追求成绩和宣传成绩，永远不要忘了背面——成本和代价；但从事成本管理，也需要支持正面的结果，不能为了节约成本而节约成本，降低产品品质，损害了企业的品牌形象。

二. 与成本相关的基本概念 从房地产企业角度看，我要介绍几个与成本相关的基本概念，与各位进行交流探讨一下。

1. 建造成本：指项目的建筑安装成本。

包括：开发前期准备费、主体建筑工程费、主体安装工程费、社区管网工程费、园林环境费、配套设施费 6 大项。

建造成本主要是主体建筑工程费与主体安装工程费。

2. 开发成本：工业企业都有一个“制造成本”概念，“制造成本”是形成产品实体的那部分成本，从车间出来后进入库房，之后的成本如保管费/运输费都不包括在内了。

那么开发成本指的是什么呢？开发成本相当于制造成本，是形成房地产产品实体的那部分成本，就是土地获得价款、建造成本与开发间接费之和。

3. 完全成本：完全成本是从原材料进来，到销售完成所发生的全部成本。

范围上，是开发成本加上期间费用之和，包括管理费用和销售费用。

但完全成本中不包含营业税金。

因为税金是销售过程中发生的，已脱离了生产经营环节，不能加进来，但是期间费用是主持生产经营所发生的，就应该将它加进来。

4. 项目成本：在万科，当未特别说明时，一般说“项目成本”指的是“开发成本”，既不是建造成本，也不是完全成本。

对于项目成本我们更关注的是与建筑实体相关的成本是多少，而不仅是建造成本。

（与万科的“成本管理部”有相似工作职责的部门）在现在国内房地产界多叫做预算部、审算部、合约部等等，他们部门强调的更多是建造成本，而很少去考虑土地成本、开发间接费等。

而领导作决策、经营测算的时候，依据建造成本是没有太大意义的。

成本包括那些？一个企业需要一个统一的口径，便于工作，否则信息是错乱的。

5 房地产企业如何管理好成本 1.2.2 房地产成本的特性 我们需要总结一下房地产成本的特性什么，理解房地产成本的特性才会有利管理工作的进行。

1. 房地产成本构成的复杂性，是与工业企业的成本差别较大地方之一。

房地产成本构成是非常复杂的，在社会上，它是由多种专业结合而成的。

包括土建、安装、园林环境、市政管网与设备等部分，这些成本的构成是很复杂的，各自有自己的特性，涉及的专业很多。

2. 成本个性较强。

不同项目的成本差异性明显，不像工业企业，产品生产相对固定且常年生产，原材料价格比较透明，人工费、机械费相对稳定且发生在企业内部，成本构成容易对比。

但是房地产的建筑产品就不行，项目与项目之间不同，栋与栋之间的不同，个性很强，很难进行比较。

如果进行比较分析，由此得出好坏优劣，然后将这些数据拿去用，就会出现很多错误，因此本人建议不同项目的房地产成本不要进行对比。

3. 市场没有透明的工程供应价格。

工业企业的原料、配件等的供应商市场到现在比较成熟，形成了一个规范、透明的价格体系，价格风险系数小。

目前，工程定价依据还是定额，虽然建设部于2003 年7 月1 日开始实行工程量清单计价，但是很多承包商还是在定额的基础上进行计价，价格组成比较复杂，人为主观因素影响大，没有一个透明的价格，比如工程用的钢筋，钢筋原材料的价格很透明，但是用到房地产后，还要包括安装费、人工费、利润与运输费等等，而其中的一种费用对于各个地方都不尽相同，各个企业也有所不同，人为的因素太大，价格很不透明，对于一些有经验的房地产还可以进行判断价格的合理，但同样也有失误的时候。

供应商市场没有透明的工程价格，增加了房地产开发商的经营难度，也付出许多“冤枉钱”，增加产品的成本。

4. 成本计算的多次性。

房地产成本是一个巨大的投资，必须进行多次的计算，从开发前期的估算、完成施工图后的预算、工程完工的结算等等，组成了成本计算的多次性； 5. 成本核算的难度较大。

因为产品之间的差异性很大，项目之间也有很大的不同，发生的合同也很多，增加了核算的难度； 6 房地产企业如何管理好成本 6. 成本发生的长期性。

房地产开发周期长，其中资金成本是影响成本高低的重要因素；房地产使用寿命周期长，产品出售完成后，配套设施经营、质量维护、物业管理等售后成本是成本控制不容忽视的重要内容。

1.2.3 房地产成本管理的常见问题 1. 无效成本时常发生 什么叫做无效成本呢？在谈到成本定义时，说到一个成本的特征——成本的补偿性，所以无效成本就是无法获得补偿的成本，比如施工过程中有时会碰到这样的情况，混凝土浇铸时，浇不进去，为什么呢？因为钢筋太密了，钢筋含量太高。

钢筋含量是以满足建筑结构安全为度的，如果超过了这个度，你每平方米多用10KG 的钢筋，你跟客户说因为此而增加售价，客户能接受付这笔钱吗？如果客户不愿意付这笔钱，那么这就是无效成本。

还有无效成本的例子，比如在进行园林环境的施工时，已经建好一片，但是设计师到现场后，指出这样做是错的，要重新施工，那么毁掉建好这部分园林的成本客户看得见吗？客户愿意接受这部分成本吗？客户看不见，也不愿意接受这部分成本，这就变成了无效成本。

曾有这样的事例，样板房的门锁换了 5 次，第一次领导看了说很难看，于是更换；换了后发现还不如原来的，于是再换回来，再看觉得两次用的都不满意，如此反复，共换了 5 次。

对于墙面刷漆，涂了不满意就铲，铲了再涂，这样的事情在万科早期是平常的事情；即便到现在为止，在万科无效成本的发生还是比较多的。

2. 变更签证引发成本大量增加 发展商在进行房地产开发的设计阶段，未知条件多或预见性不够，就可能考虑问题时不会完全想透澈。

因为在未看到实物之前，对于建筑比例关系、空间尺寸、效果感觉，设计师是很难一下子考虑得尽善尽美的，图纸也有可能有错漏。

设计师在施工过程中，感觉突然来了，要进行设计修改增强效果，要更正错误，设计变更就增加了，一般来说成本也就会随之增加。

3. 容易支付隐性的“冤枉钱”。

在房地产行业，因为“供应商市场没有透明的工程价格”（在“房地产成本的特性”中提到），很多承包商报价时人为因素影响很大，做同一件事情用同种材料的报价各企业都不一样，经验丰富的人还可以通过谈判或综合 7 房地产企业如何管理好成本 事关平衡，也有些就难以准确评价，可能会支付些不必要的钱，这种情况在材料采购、工程招标中都可能发生。

在结算环节，如果结算人员专业水平不高、或不尽心，也很容易付出不必要的冤枉钱。

4. 存在超合同付款 我不知道其他公司是否存在这个问题，签了一个合同到合同执行完毕，可能不知道应该给施工单位付多少钱，弄不明白其中的关系，为什么呢？因为合同在执行的过程中发生了大量的设计变更与现场签证，比如施工做法的变更、材料的替换、签订的价格变化以及工期的延期等等，由于管理的原因，搞不清楚变化后的成本。

施工单位要进行付工程款时，也不知道该付别人多少钱。

如果进度款支付把握不准确，就很容易付超给别人。

工程款付超后，想在结算时追回来那就很难了，因为他（施工单位）可能不来同你核对结算了，或都找出50 个理由告诉你这儿算少了，那儿算不了，导致结算立不了案。

5. 结算成本不准确 房地产企业计算利润时，需要知道一个产品成本，及市场售价，将他们进行对比，简单的说，售价与成本的差额就是利润。

如果连产品的成本都不清楚，那么成本结算时就不准确，计算利润是错误的。

这对上市公司是非常危险的事情，你将利润算错了，如果说好说一点，可以是会计估计的失误，说得不好的话，就是你的会计差错，再说难听点，就是虚报利润，如果到了“上纲上线”这种程度，是一件很头疼的事情。

成本计算错误会给工作带来很多的麻烦，如果计算少了，还必须在下年度中扣减回来，这对下年的利润指标影响很大。

早年万科北京城市花园就有一个案例，当时工程已经完工，施工单位也停工，利润也计算完毕。

但施工单位报帐时，出现了很多项目工程师签的“白条”（变更签证），加起来就有一两千万那么多。

这是缺乏管理的结果，项目工程师签的“白条”记录做了多少活该给多少钱，但缺少审核和事实凭据。

因此，在结算时就会扯皮，利润就不会准确。

6. 质量不足成本和质量过剩成本同时存在 对于产品，大家应该都知道质量成本，所谓的“质量成本”就是为了维持与保证一定产品质量而发生的成本，是产品的保证成本。

由此可想到，质量不足成本就是因为质量不足而发生的维修费用、客户赔偿等的成本，质量 8 房地产企业如何管理好成本 不足是一种成本，像万科发生很多的房屋维修、客户赔偿等都可以归结为质量不足成本；同样也有质量过剩成本，像上面所说的钢筋过剩而不被客户认同的成本就是质量过剩成本，这对成本管理的影响也是比较大。

1.2.4 企业成本管理方法的发展 房地产成本管理作为一个学科，其发展经历了好些年了，从过程看，成本管理所用的方法有如下几种： 首先，最早用的是实际成本法，主要做的是将实际发生的成本准确反映出来，这种方法的准确程度最高，所依赖的是企业明细帐的财务与帐目。

其次，就是标准成本法，就是将产品的每一个部件的标准制定出来，然后确定标准成本差异，这种方法的准确度稍微差一些。

但是对于管理、决策与控制的作用价值要更高一些； 第三，作业成本法。

它指的是将生产整个的过程与步骤分解开，将每一步的成本在每个流程中的中是怎么计算，是否可以进行成本优化的方法。

第四目标成本法。

顾名思义，所谓的目标成本法就是企业或者公司定下一个经营的目标，然后在实施过程中不断进行检验、瞄准，然后进行修订与完善，使其逐渐接近实际成本。

最后就是责任成本法。

责任成本就是将确定的成本分解与落实到各个责任主体身上，让每个人或者部门承担一定的成本，按这样的方法将实际发生的成本控制在所确定的目标成本之内的方法。

还有，滚动预算法等方法。

从这些方法可以看到，对决策支持高的成本管理方法其的精确度相对比较低，但我们做成本管理不能把精力放在事后的东西，更注重的是事情在实施过程中内容的控制与管理，现在流行的一些做法就是责任成本法、作业成本法等。

9 房地产企业如何管理好成本 1.2.5 成本管理的方向 我觉得成本管理有这么几个向上拓展的过程，要做到一个高级的成本管理首先从核算型做起，先要对成本计算准确，如果成本都算不准确，那么对后面的成本控制就是很虚的东西。

然后就是控制型，简单的说，就是制定一个成本目标，而且能实现它，使得这个目标接近实际发生的成本。

最后，价值创造型成本管理的阶段，此时已经脱离了仅仅为成本管理而做一些事情，追求的是一种综合的结果，能够创造价值，此过程中可能主动去要求增加成本，因为为了提高产品的品质，争取获取更多的利润。

成本管理到最后就是事情的正面而不是反面，它在帮助企业获得产品更多正面的结果。

10 房地产企业如何管理好成本 1.3 万科成本管理模式基本构架 1. 责任成本管理 责任成本体系通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整体成本的合理性和先进性。

责任成本管理体系要素：（1）责任范围；（2）责任人；（3）评价标准；（4）评价人 1) 责任成本体系建立目的：令全员实施自觉的成本管理行为。

2) 责任成本前提——合理的架构分工 分工与责任是责任成本管理的两大要素。

怎么样是分工呢？在万科大体上设置如下部门： 成本管理部：财权的控制活动多过业务活动；制造成本范畴而非建安成本；组织型成本管理而非审价算帐型 项目经理部：工程进度、质量；配合作好销售包装、开展工作； 工程管理部：质量监督、供应商管理与技术方案； 规划设计部：设计图纸、建造标准 以上是万科企业的分工，不过各个企业的分工不尽相同，比如有的房地产企业将成本管理部与工程管理部合并为一个部门，有的公司将项目经理部设为一个项目公司等等，具体的分工要根据企业的不同与下属需要而建立部门。

11 房地产企业如何管理好成本 3) 主要内容（1）——要素概括 上述表中，将建造成本的责任目标分为4 项，可以用买杯子的过程来说明。

比如你想用一个杯子来喝水，你试图控制买杯子的成本，首先你必须确定你是买玻璃杯还是瓷杯或者不锈钢杯或者塑料杯等（相当于建造内容、建筑形式合理化）， 如果你确定买一个玻璃杯，你得确定这个玻璃杯的大小、颜色与材料（相当于结构指标的控制和工程选材 ）；确定这些后，你将面临一个问题：如何以低价买到这个杯子(如何获得竞争性低价)，你可能需要打电话咨询价格或者跑很多商店去问，当得知那家商店的杯子最便宜后，你得决定如何去买这个杯子（相当于现场成本管理），比如谁去买？如何去，打的、坐公汽还是步行？ 以上一系列选择都需要正确策，你才能以合理的综合成本得到一个性价比较好的杯子。

我们搞房地产也是这样控制成本，造大楼如买杯子。

责任主体 配合部门 评价部门项目发展部 财务部 1、建造内容、建筑形式合理化设计部 销售部 成本部 2、结构指标合理化及施工图质量设计部\工程部 成本部 3、获取竞争性的合理低价工程部\成本部 项目经理部 招标领导小组 4、现场成本管理、施工质量与效率项目经理部 工程部 工程部销售部 财务部各职能部门 财务部 管理费用 责任目标责任范围 土地、报批报建费 建造成本销售费用 2. 目标成本管理 1) 基本概念： 目标成本：目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标；是项目成本的控制线。

比如，要盖一栋楼最合理花费的成本是200 万，那么200 万就是目标成本。

动态成本：是项目实施过程中各个时期体现的预期成本结果。

动态成本可以说是实际成本，但不是最后成本。

例如，确定了建一栋楼目标成本为200 12 房地产企业如何管理好成本 万，那么在实施的过程中，就要随时根据实际情况估计成本将如何变化，有可能估计 205 万元，因为方案有变化，也有可能估计为 198 万元因为水泥降价了，也可以估计为210 万元也不要紧，重要的是随时都作这个估计，把波动程度把握好，及时作出行动来调整，任何时候都不允许说：我不知道项目成本是多少，一定要有一个动态成本的概念。

2) 管理原则： 体现目标成本的先进性、目标成本的严肃性(纳入绩效考核) 。

这对于成本管理的好坏是很重要的。

3) 管理工具：动态成本反映系统平台——成本指标数据库。

4) 目标成本的实施过程 目标成本实施过程，可以分为六个环节。

首先，在新项目发展阶段，需要做成本估算，我个人认为，每个公司都会去做，不同的是考虑的方式可能不一样；项目取得土地后，需要进行项目的规划设计，完成设计后，就要进行第一次目标成本的测算，根据估算以及对市场的判断，测算出项目的成本；规划设计完成后，进入一个扩充设计阶段， 对规划设计进行完善、补充，定出产品标准，此时需要进行第二次的目标成本测算；到了施工图设计阶段，在万科，目标成本是再施工图预算基础上编制，目标成本基本已经定型。

目标成本形成后，接着就是执行过程，也是动态成本控制的过程。

在目标成 13 房地产企业如何管理好成本 本确定后，工程进入施工阶段，需要进行施工组织与材料采购，此时就有实际成本的发生（动态成本），需要将动态成本与目标成本进行比较，动态成本是高了还是低了，并找出原因进行总结与给出优化措施；竣工结算阶段，将实际共发生的成本与目标成本比较，进行总结分析，得出一些实施的经验与教训。

以上就是一个目标成本实施的过程，目标成本是一个朴素的成本管理思想，各行各业都在用，房地产也适用，非常见效。

因此，我主张各位在工作重视与坚持实施目标成本的管理与探讨，通过目标成本约束部门与个人，让公司或者团队有一个共同的目标，并清楚地告诉他们目标是什么，激励他们。

5) 作业过程管理： 目标成本制定完后，在实施过程中，要注意作业过程中每个环节的控制，这是很关键的。

作业过程管理是通过对房地产各个作业过程进行成本控制，实现降低成本的目的；保证每个作业程序是合理的、有效的，实际上可以将它与作业成本分解联系起来，只不过不将作业成本管理作为作业成本，因为在作业计算当中，没有计算每个作业的成本责任是多少，但是要知道每个作业的优化办法的内容。

1.3.1 新项目发展成本控制 在进行新项目发展时，要通过什么方法来进行成本控制呢？所要控制的内容是什么？最终要达成什么样的事情，即是说我们的任务是什么呢？我觉得进行新项目发展环节的控制原则是准确、客观、全面与谨慎地预测新项目的成本。

也可以这样解释，在进行新项目发展时，你必须将成本计算比较准确，而且要做到谨慎、客观与全面，才不至于拿错一块地，做出错误的决策。

在房地产界，拿到一块地到最后不赚钱的例子很多，甚至亏大钱的人也很多。

这主要是在新项目发展时不谨慎造成的。

我们怎么能做到准确、客观、全面与谨慎呢？我个人认为有如下控制要点： 1. 要具有