聚焦腾讯的数字化转型之路：服务器规模与支持能力的核心关联
随着信息技术的迅猛发展，数字化转型已成为企业提升竞争力、实现可持续发展的关键。
作为国内领先的互联网企业，腾讯顺应时代潮流，全面拥抱数字化转型，其服务器规模与支持能力之间的核心关联成为推动其转型的重要动力。
本文将对腾讯在数字化转型过程中的服务器规模及其支持能力进行深度解析。
一、腾讯的数字化转型战略
腾讯作为全球领先的数字生态系统，早已意识到数字化转型的重要性。
近年来，腾讯积极调整战略，加大在云计算、大数据、人工智能等领域的投入，推动公司的数字化转型。
其中，服务器规模作为数字化转型的核心基础设施，对腾讯的转型战略具有举足轻重的地位。
二、腾讯的服务器规模
1. 规模不断扩大
腾讯的服务器规模不断扩大，以满足日益增长的业务需求。
从最初的单一服务器，到现在的数十万台服务器，腾讯的服务器规模实现了跨越式增长。
这种规模的增长，为腾讯提供了强大的计算能力和存储能力，支撑其业务的快速发展。
2. 全球化布局
为了满足全球用户的需求，腾讯的服务器布局已经全球化。
在全球范围内部署的服务器，使腾讯能够为用户提供更加稳定、快速的服务。
同时，全球服务器布局也为腾讯的跨境业务提供了强大的支持。
三、服务器规模与支持能力的核心关联
1. 强大的数据处理能力
随着服务器规模的扩大，腾讯的数据处理能力得到了极大的提升。
大规模的服务器集群，使得腾讯能够处理海量数据，为用户提供更加丰富的产品和服务。
同时，数据处理能力的提升，也为腾讯在云计算、大数据等领域的业务拓展提供了强大的支持。
2. 高效的业务支持能力
服务器规模的提升，使得腾讯的业务支持能力得到了显著增强。
无论是游戏、社交、金融还是其他领域，腾讯都能通过庞大的服务器规模，为用户提供高效、稳定的服务。
这种高效的业务支持能力，是腾讯实现数字化转型的关键。
3. 强大的技术研发能力
服务器规模的扩大，也推动了腾讯在技术研发方面的投入。
为了充分利用庞大的服务器资源，腾讯不断投入研发力量，提升其在云计算、大数据、人工智能等领域的技术能力。
这种强大的技术研发能力，为腾讯的数字化转型提供了强大的技术支持。
4. 先进的网络安全能力
服务器规模的提升，也使得腾讯在网络安全方面具备了更强的能力。
通过大规模的服务器集群，腾讯能够为用户提供更加先进的网络安全防护，保障用户数据的安全。
这种先进的网络安全能力，是腾讯赢得用户信任、实现可持续发展的关键。
四、总结
腾讯的数字化转型之路，离不开服务器规模的支持。
通过不断扩大服务器规模，腾讯提升了数据处理能力、业务支持能力、技术研发能力以及网络安全能力，为公司的数字化转型提供了强大的动力。
未来，随着技术的不断发展，腾讯将继续加大在服务器规模方面的投入，推动公司的数字化转型，为用户提供更加优质、丰富的服务。
什么是数字化转型
数字化转型是指通过利用现代技术和通信手段，改变企业为客户创造价值的方式。如今，数字技术正被融入到产品，服务与流程当中，用以转变客户的业务成果及商业与公共服务的交付方式。这就是数字化转型。这通常需要客户的参与，但也涉及核心业务流程、员工，以及与供应商及合作伙伴的交流方式的变革。T/AIITRE 《数字化转型 参考架构》将数字化转型定义为：“顺应新一轮科技革命和产业变革趋势，不断深化应用云计算、大数据、物联网、人工智能、区块链等新一代信息技术，激发数据要素创新驱动潜能，打造提升信息时代生存和发展能力，加速业务优化升级和创新转型，改造提升传统动能，培育发展新动能，创造、传递并获取新价值，实现转型升级和创新发展的过程。”数字化转型（Digital transformation）是建立在数字化转换（Digitization）、数字化升级（Digitalization）基础上， 又进一步触及公司核心业务，以新建一种商业模式为目标的高层次转型。根据高德纳（Gartner）的IT Glossary给出的解释：Digitization反映的是“信息的数字化”，指的是从模拟形态到数字形态的转换过程（the process of changing from analog to digital form），例如从模拟电视到数字电视、从胶卷相机到数字相机、从物理打字机到word软件，其变革的本质都是将信息以“0-1”的二进制数字化形式进行读写、存储和传递。相比而言，Digitalization强调的是“流程的数字化”，运用数字技术改造商业模式、产生新的收益和价值创造机会，例如企业资源计划（ERP）系统、客户关系管理（CRM）系统、供应链管理（SCM）系统等都是将工作流程进行了数字化，从而倍增了工作协同效率、资源利用效率，为企业创造了信息化价值。然而，高德纳给数字化转型Digital transformation”下的定义是开发数字化技术及支持能力以新建一个富有活力的数字化商业模式。因此，数字化转型完全超越了信息的数字化或工作流程的数字化，着力于实现“业务的数字化”，使公司在一个新型的数字化商业环境中发展出新的业务（商业模式）和新的核心竞争力。数字化转型的应用在零售行业，全渠道的方式在维持业务健康发展方面变得至关重要。零售商必须整合来自不同渠道的信息，例如采购记录、在线与社交媒体等，从而更好地理解每一个客户，并为其提供最佳体验。数字化转型的背景在全球数字经济的大浪潮下，开展数字化转型，已成为企业适应数字经济，谋求生存发展的必然选择经济转向高质量发展阶段，企业转型势在必行。经历四十年改革开放和连续高速增长，中国经济增长已经由高速增长，转入低速增长和高质量驱动的阶段。面对产业结构调整、资源环境挑战、数字技术与创新带来的行业颠覆与机遇，中国企业逆水行舟，不进则退。应对新环境和新时代的挑战，企业转型势在必行。数字经济成为主要经济形态，转型事关生存发展。当今世界，数字经济已经成为全球经济的主要形态。中国数字经济总量占GDP超过30%，已成为全球第二大数字经济体。当前，新旧经济呈现冰火两重天的局面：一方面，互联网企业规模不断扩大，凭借数字技术跨界延伸到诸多传统行业，初创型数字化企业令人咂舌的增速，使传统企业相形见绌； 另一方面，传统企业营收增长减速，盈利水平承压，企业发展越来越困难，转型已成为企业能否在数字经济时代生存发展的问题。数字化转型已成大多数企业的共识。全球知名调研机构IDC此前曾对2000位跨国企业CEO做过一项调查，结果显示，全球1000强企业中的67%、中国1000强企业中的76%都将把数字化转型作为企业的战略核心。对于传统企业尤其是传统的中小企业而言，数字化转型已经不再是一道选择题，而是一道生存题。 数字化转型的关键数字化转型无疑是建立在技术基础之上的。然而只有采取正确的方法，才能成功实现数字化转型。其中最为重要的是商业与公共服务如何才能最好地利用这些技术。在高度互联的数字化世界，为人类创造的价值源于连接性。要成功实现数字化转型，将人置于千万事务的中心是至关重要的。以人为本的创新是一种方法，它借助数字技术赋力于人，从而创造商业与社会价值。它将人的创造力、由信息衍生的智慧与结合万物和流程的连接性这三大关键价值驱动因素汇集起来。每种价值都源自于三个维度，即人、信息与基础架构。最重要的是，数字化转型必须为人提供价值。通过采用数字技术，使人们能够过上丰富多彩的生活。数字化转型的相关技术
数字化转型战略像国家电网、中石化、中石油、上汽等各个行业的头部企业，如何可以借助数字化转型增强行业持久竞争力呢？我们认为，传统企业进行数字化转型的有效途径是“生态协同创新”战略。该战略有三个核心理念：创新生态化、生态协同化、协同创新化。首先，创新生态化意味着要放弃中央研究院式的封闭式创新，构建开放式创新生态系统。传统的大型企业应设立负责技术研发与研发生态建设的“首席技术官”，统筹建立开放式创新生态系统，才能借助数字化技术转型成为本行业内全球技术创新的引领者。其次，生态协同化意味着要借助大数据智能技术对生态系统进行主动的干涉和管理，实现生态系统的“量化运营”。进入数字经济时代，万物互联与大数据智能技术的出现使得生态的大规模协同的成本大为降低、效率大为提高。因此，企业应在集团层面设立“首席数据官”，借助大数据智能技术将研发类生态伙伴、供应链生态伙伴、销售类生态伙伴、人才类生态伙伴、投融资生态伙伴的能力进行有机协同，统筹整个集团体系内生态系统的“量化运营”，为实现生态“大协同”下的快速进化提供数字化养料。最后，协同创新化是实现数字经济时代“技术创新+商业模式创新”双轮驱动的核心引擎。过去，各个公司的销售部门与产品研发部若能在技术创新方面有所协同就已属难得，只有很少的几个公司能做到“技术创新+商业模式创新”的协同创新化。如果能够将销售端最为敏感的“商业模式创新”与研发端最为敏感的“技术创新”进行强耦合，设立“首席创新官”岗位以有意识地引导“技术创新+商业模式创新”双轮驱动，形成协同创新化的新局面，则必能有力牵引一个传统企业实现数字化转型。总而言之，传统企业在数字化转型过程中，应考虑设立首席技术官、首席数据官、首席创新官“铁三角”，协力推动企业的生态协同创新战略，实现创新生态化、生态协同化、协同创新化，才能实现数字经济时代“技术创新+商业模式创新”的双轮驱动增长。我国中小制造企业数字化转型现状（一）企业数字化转型整体处于初中期。随着新一代信息技术普及应用，特别是疫情以来，线上办公、视频会议、远程协同等应用快速推广，我国制造业数字化转型进入快速发展期。但总体来看，中小制造企业转型进程仍处在初中期水平。按照工业4.0发展路径，企业数字化一般分为“计算机化、连接、可视、透明、预测及自适应”六个阶段。根据德勤公司对200家制造企业调查数据，有19%的企业尚未完成“计算机化改造”，41%停留在“连接”阶段，28%处于“可视”阶段，完成“透明、预测、自适应”阶段的企业占比分别为9%、2%和1%。《中小企业数字化转型分析报告（2020）》对2608家中小制造企业调研结果显示，有89%的企业仍在初始状态下探索数字化转型路径，8%处于数字化转型践行阶段，仅有3%的企业完成数字化深度应用。（二）企业核心业务数字化水平较低。制造企业数字化转型包含信息化、网络化和智能化，三者从底层到高层，从简单到复杂，逐步深入企业生产制造核心业务。目前，大多数中小制造企业数字化转型重点在信息化、网络化，核心业务智能化水平较低。综合第四次全国经济普查和亿欧智库调研数据，中小制造企业办公网络平均覆盖率已接近90%，40%以上的企业能够通过条形码、二维码、射频识别技术（RFID）等标识技术采集数据，生产过程信息覆盖比约40%，已具备一定的数字化基础。但关键工序的数字化装备应用比例不到45%，采用企业资源计划（ERP）和客户关系管理（CRM）方案的企业仅占20%，只有23%的企业完成了关键业务系统间的集成，5%的企业能应用大数据分析技术对业务各环节提供决策支持，不足1%的企业能够采用智能化技术支持核心业务发展。（三）关键软硬件供给受制于人，成本高。目前，我国企业数字化转型所需工业软件、操作系统、关键设备、材料、仪器仪表、零部件等严重依赖进口，企业转型成本相当高。《中国工业软件产业白皮书（2020）》数据显示，我国80%的工业软件来自外资企业，电子设计自动化（EDA）、计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助工程（CAE）等研发设计软件国产化率仅为5%，70%以上的运维服务软件需要向外国采购。30%左右的关键材料我国无法自主生产，95%的专用芯片、70%以上智能终端处理器以及绝大多数存储芯片需要进口。截至2021年，国产高端数控机床系统的市场占有率不足30%，大型工程机械所需30Mpa以上液压件全部进口。高端机床中的精密数控系统、主轴、丝杠、刀具等零部件的更换和升级均依赖从日本、美国、瑞士等国家进口。高端机器人严重依赖进口，减速器、伺服电机、控制器等关键零部件被日本、德国、瑞士等掌控，导致企业购买零部件的成本远高于国外整机价格。（四）企业自身转型基础和条件差。传统制造业并不基于数字技术部署，大部分中小制造企业受限于资金、人才等，错过了计算机化和互联网发展浪潮，导致企业生产设备等设施联网率和数字化程度偏低，工业软件使用较少，生产作业没有实现可视化，整体上还处在机械化和自动化向数字化过渡阶段。短期内想从自动化到数字化“三级跳”，障碍多、难度大。根据国家工业信息安全发展研究中心发布报告，原材料行业生产设备数字化程度最高，也仅有50%左右，机械制造、纺织、轻工等行业的设备数字化率刚突破30%。多数制造行业的平均设备联网率不足40%，部分消费品制造企业的内部联网率低于20%。同时，中小企业设备上云率低，交通设备制造、机械、纺织、石化等行业的设备上云率均在15%以下。原因分析（一）成本收益看不清，企业难拍板。数字化涉及对企业生产、业务、管理、支持体系等进行系统分析、集成与规划，实施信息化、自动化布点和改造，包括单个系统建设、多系统集成和互联互通等，流程复杂、线索多、个性化要求高，单点故障可能引发全局问题。企业要持续投入大量资金和人力，也面临转型失败或收效甚微的风险。青岛某公司投入近3000万进行信息化和自动化改造，试错资金将近500万，智能工厂建造还需更多资金。对于小企业而言，随时可能出现生产制造流程优化、工艺改进、设备更新、生产线更迭，甚至转产转行，大规模数字化投入很可能变成沉没成本。（二）缺乏合格系统解决方案供应商。数字化浪潮下出现了大量形形色色的系统解决方案和数字化服务商，大幅增加中小企业筛选甄别成本。艾瑞咨询发布的《2021年中国企业数字化转型路径实践研究报告》指出，有2/3的企业认为高额技术投入后的数字化转型效果未能达到预期。企业难以找到合适的供应商，原因在于：一是绝大多数服务商没有制造业背景，很难提供与企业核心业务深度融合的服务产品；二是制造领域细分行业差别大，企业情况各异，缺少可以照搬的模板，服务商更倾向于提供已有的模块化产品，系统的整体解决方案耗时长、成本高，客户企业也难承受；三是政策支持下，部分重政策、轻服务的供应商以拿补贴为名误导企业，扰乱市场秩序。（三）人才、数据安全等问题成为重要障碍。一方面，数字化转型需要既懂技术又懂制造的综合型人才，中小企业缺少财力培养或引进这类人才，制约企业转型。e-works对600家制造企业调查结果显示，53.9%的企业认为缺少专业人才是阻碍数字化转型的主要因素。据2608家中小制造企业调查数据显示，只有15%的企业有能力建立数字化人才培养体系。另一方面，数据安全状况差，监管体系不健全，使企业不敢转型。大数据、云计算快速发展，但与之相关的数据资产、数据标准、法律体系等工作仍大幅滞后，企业生产制造、经营管理和财务数据易出现泄漏或被滥用。根据红杉中国的调查数据，2021年有90%的企业发生过数据泄露事件。（四）制造与数字化结合的天然瓶颈难以突破。企业生产制造包含研发设计、试验验证、工艺流程、检验检测等一系列严密复杂的环节，是多重技术秘密（Know-How）的集合，是不同场景大量应用、反复试验、常年积累、不断优化形成的一套固有模式，有制造业“黑盒子”之称。制造企业的竞争优势体现在独到的制造工艺和独特的产品性能上。数字化的优势是边际成本为零和规模效应，强调标准化、模块化，更容易解决共性、通用性问题。二者融合存在天然瓶颈，要将整个制造过程进行数字化改造、网络化集成和智能化升级，难度极大。因此，以消费互联网为代表的服务类产业率先实现数字化，制造企业的财务、办公系统等数字化应用多、普及快，即便是研发设计等生产性服务环节数字化也相对容易，但核心业务智能化耗时费力、效果难保证。对策建议（一）因企施策推进数字化转型。按照“政府支持+企业自主+市场化运作”的思路，把握“宜信则信、宜网则网、宜智则智”原则，引导企业结合实际需要和既有条件，选择适宜路径实施数字化转型，不搞大撒网式的全民数字化。将云或局域网部署作为智能化的主战场，采取“重点突破+优化生态”的模式，有针对性地推动典型行业特定环节的中型企业突破智能化瓶颈，带动供应链上下游企业数字化转型。满足大多数小型企业信息化、网络化需要，构建供需匹配、竞争有序、服务有效的数字化转型生态。政府政策的发力点在于，降低企业成本压力，为企业转型提供资金支持；降低企业转型风险，帮助企业科学评估现状，制定合理化方案；提供有效供给，维护市场秩序，打击欺诈或寻租行为；提供要素保障，强化人才支撑，优化数据安全环境。（二）实施中小制造企业智能化示范工程。数字化转型主要有供给推动和需求驱动两大路径，即由服务供给商主导向制造业核心领域不断深化，或由制造企业主导按需部署智能化系统，逐步完成转型。前者适合解决共性问题和非核心业务领域，以市场化推进为主。后者涉及企业智能化关键，需政府给予支持。建议由政府、行业协会等联合，选择代表性行业、智能化水平较高的龙头企业，作为智能化解决方案的供应源。基于该企业的智能化服务商或企业单独成立的服务机构，将企业成熟的智能化系统解决方案分割、提炼、融合，形成可供行业参照的标准化、模块化解决方案包。支持上述服务机构进驻有资金储备、人才资源支持、有意愿、有需要开展智能化转型的中型企业，利用1年左右时间，进行“一对一”贴身服务。对目标企业数字化转型的基础和条件进行细致评估，对照行业解决方案包深度磨合，确定并实施适宜目标企业的数字化改造和智能化转型方案。企业转型费用按“财政支持一点、服务商让利一点、企业承担一点”的原则分摊，目标企业可考虑从高技术企业、科技型中小企业、专精特新“小巨人”企业、制造业单项冠军企业等优质群体中选择。在定点服务过程中，逐步树立一批智能化转型标杆企业，提升解决方案的适用性，降低服务成本，为市场化推广奠定基础。（三）以“担保+保险+服务”方式推进企业信息化和网络化。加快培育、筛选一批合格的数字化产品和服务供应商，为小型企业提供模块化、易部署、低成本、柔性化的软件和系统解决方案，提高易用性、通用性，能满足企业转型、转行、转移需要。借鉴网络安全保险的运营经验，探索由小型制造企业发起，政策性担保机构或中小企业信用担保资金支持的担保机构帮助企业获取银行贷款，保险公司开发数字化转型保险产品，数字化服务商提供服务的模式，降低企业资金占用压力和转型失败风险。可利用各级中小企业发展专项资金给予支持，发放数字化转型服务券，加强资金使用的闭环管理，考核企业转型效果。（四）完善支持政策与保障措施。一是加强关键技术与核心部件攻关。实施由大企业牵头的产学研协同攻坚计划，加快实现多轴减速器轴承、传感器、IGBT、高端数控机床、数控操作系统以及关键工业软件等国产化进程。二是切实缓解企业资金压力。加大中央财政资金、国家中小企业发展基金等支持，引导银行提供长期低息贷款，支持保险产品开发。试行“技术准备金制度”，将企业转型资金纳入免税范围。企业转型费用视同研发费用，适用加计扣除政策。三是加强人才支撑。鼓励发展数字化人才外包服务，支持企业与服务机构联合培养综合性、跨行业、跨领域人才，强化政策保障，帮助企业留住人才。四是健全数据安全与监管体系。加快推进数据确权、网络安全、风险识别、防泄漏等领域法律体系建设，打击平台企业滥用中小企业数据行为，营造数字化转型良好环境。参考链接
数字化转型要重视什么？国内有哪些靠谱的数字化转型服务商
数字化转型是生产力的转型也是生产关系的转型，是对企业业务流程、组织架构协同管理甚至商业模式等一系列的优化变革。
通过数字化系统使业务线上化，来重构业务流程是企业数字化转型的基础。
企业根据自身发展阶段与数字化转型需求，引入对口专业的服务商是转型重点。
SaaS模式具备轻量化、简单易用、付费灵活成本低、快速部署、无运维负担等优势，更契合中小企业的现状和数字化转型需求。
艾瑞咨询数据显示：SaaS在中小企业中应用成熟度高于75%，87%的企业应用效果良好，在SaaS投入使用后获得额外收入。
不同发展阶段企业数字化转型要点
初创期：处在初创期的传统中小型企业，原有业务形态以线下为主，现阶段的数字化转型任务要以降低成本为前提，尝试性开展业务线上化、标准化，联通底层业务数据，此时可选择刚需的初级管理SaaS工具；
发展期：随着企业进入发展期，数字化需求从生存场景向经营场景渗透，现阶段数字化转型任务为开源+节流，其中差旅和采购是中小企业节流的主要场景，对SCRM、HRM、ERP、售后管理尤其是远程售后等经营辅助类SaaS工具有极大需求，来促进业务效率的提升及企业增量、存量市场的营收增长；
扩张期：进入扩张期的中小型企业，数字化转型需求以提效为主，需要通过数字化手段来优化组织架构和管理方式，强化业务创新，构建数据中台，此时协同办公、项目管理、数据分析等SaaS工具成为刚需，最终实现企业数据资产的沉淀与数据辅助决策。
麦肯锡相关数据显示：相较于采用传统售后服务管理的企业，实施客户体验数字化管理的企业，其客户净推荐值可提升20%，企业营收增加约15%。
在数字化服务管理方面，新匠手作为一家专注于智能制造业的售后服务数字化平台，开创性地为企业提供一套远程服务、自助服务、现场服务三位一体的解决方案，有效助力企业降低服务成本、提升服务效率并通过优质服务体系拉动客户口碑，进一步增加新客户购买与老客复购，扩大企业营收。
六大核心能力，解锁设备远程自助服务新姿势
创新应用：短视频自助+远程+现场服务，数字化售后服务新范式
技术领先：大数据与人工智能融合，为客户提供灵活共通的技术支持
定制化方案：为客户定制符合其个性化需求的数字化解决方案
行业深耕：制造业深度洞察，精准解决制造业服务业务痛点
精细管理：精细全面的1+3项目管理体系
终身服务：全生命周期跟踪支持，7*24服务响应
免费试用，不满意随时退款，是新匠手对客户的服务承诺，是否靠谱一试便知。
“上云”与“入图”，数字化时代汽车产业的新变与新机
100年前，福特以流水线作业开启了汽车产业第一次重塑，美国成为全球汽车产业的领头羊；50年前，欧洲车企以多品类产品开启了汽车产业的第二次重塑，全球汽车产业重心从美国转向欧洲；今天，在新一轮科技革命的催动下，中国正在成为汽车产业新一轮重塑的主阵地。
回顾汽车产业百年风雨中的关键节点，一直遵循着相同的逻辑，即从产品创新到产业变革，从企业转型到价值再造，最终完成全方位的产业重塑。
过去十年，以特斯拉和国内新造车势力为代表的新兴车企掀起了能源、汽车和人工智能等领域的全面创新。
如今，大众、通用、宝马、一汽、吉利和长城等一众国内外传统车企也正陆续宣布从“整车制造商”向“科技服务商”转型。
加快脚步的不仅是车企，在互联网已步入下半场，数字技术与实体产业的深度融合成为大势所趋的背景下，互联网科技企业也已注意到了汽车这一产业互联网最大的入口。
这是产业潮流，更是大势所趋。
去年11月，腾讯在发布的《汽车产业数字化转型白皮书》中指出，汽车产业正在经历着由传统工业时代向数字时代的巨变，变革围绕产品形态、用户需求和产业价值等方面展开。
这是产业潮流，更是大势所趋。
智能化已成为汽车创新的主题，产品创新的背后，是技术、管理和服务等企业运营体系的深度变革。
随着汽车企业战略制定、管理模式和经营模式越来越复杂，数字化便成为了汽车产业发展不可或缺的助推器。
“上天”与“入地”
让出行更安全舒适、让服务效率更优、体验更好、对环境更加友好，一直是汽车产业发展的初心。
过去一百多年，从承载车身到非承载式车身，从大排量内燃机到节能型动力总成，从被动安全到主动安全，尽管汽车产业创新的速度不断加快，但始终没有迎来颠覆性变化。
如今，随着云计算、大数据和以自动驾驶为代表的人工智能等数字技术的发展，汽车产业正在从传统工业时代向数字化时代迈进，汽车成为人流、物流、信息流、能源流、资金流相互汇合、碰撞的载体，也是数字化、智能化和网联化变革的前沿阵地。
底层硬件技术是汽车产业数字化发展的基础，由于动力和通信方式发生了变革，智能电动车在运行过程中源源不断的产生数据，包括车辆瞬时速度、瞬时耗电量、驾驶员行为等，智能汽车也因此成为智慧交通和智慧城市的基本单元和数据节点。
软件技术让汽车产业数字化发展更具想象力，智能化和网联化的发展推动了“软件定义汽车”，汽车更像是一台“轮子上的智能终端”，可以通过OTA等方式开展“FOTA和SOTA”系统和软件升级。
在这个过程中，汽车将与外部交互产生大量的应用数据，为商业化发展提供了数据支撑。
那么，在数字化时代，这一轮汽车产业变革的终极方向是什么？这是产业和企业十年来共同思考的问题。
事实上，政策层面已经给出了答案。
去年国务院发布的《新能源汽车产业发展规划（2021—2035年）》中明确提出：伴随着汽车动力来源、生产运行方式、消费使用模式全面变革，新能源汽车产业生态正由零部件、整车研发生产及营销服务企业之间的“链式关系”，逐步演变成汽车、能源、交通、信息、通信等多领域、多主体参与的“网状生态”。
网状生态下，作为多流汇聚的节点，随着高阶辅助驾驶和全自动驾驶功能的演进，智能汽车承载和产生的数据量较传统业态大大增加。
同时， 在软件定义汽车、用户定义汽车的时代，要实现对汽车全生命周期的管理，并撬动企业研发、管理和营销模式的改变，也大大提升了产业变革的复杂程度。
通过数字化，将易于构建新型的、产业级的数字生态，打通各产业间、内外部连接，以新兴产业的技术提高传统产业效率、以传统产业的市场带动新兴产业规模，从而达到1+1>2的效果。
“网状生态”是汽车产业变革的方向，融合与连接则是方式，数字化时代为融合和连接提供了基础。
要实现“网状生产”，必须实现产业的“上天”和“入地”。
所谓“上天”，意味着“网状生态”下的所有产业端口要实现“全面上云”，并基于云计算重构企业的业务体系，实现全链路的数字化布局，构建数据通路，挖掘数据价值。
汽车产业上云之后，还可高效促进国家相关部门的宏观监管。
当前，路上跑的智能电动车每天都会产生数十TB的数据上传至企业级的新能源汽车运行监控平台，再上传至国家新能源汽车大数据运行平台。
国家平台可以协助政府进行产业管理和引导，比如开展补贴清算核查工作，避免骗补等现象的发生。
此外，国家平台还可以协助企业开展业务升级，提升车辆安全性，实现安全预警和技术改进。
依托云端大数据，还可以分析用户驾驶行为，开展UBI等创新险种的开发。
未来，以数据为纽带的协同应用将更加广泛，基于汽车感知、交通管控、城市管理等信息，构建“人—车—路—云”多层数据融合与计算处理平台，又可以高效促进智慧交通和智慧城市的建设。
所谓“入地”，是汽车产业要“全面入图”。
无论是自动驾驶还是围绕智能汽车开展的商业活动，都需要高精度地图保驾护航。
高精度地图不仅精度高、实时度高，更重要的是可以与服务信息融合。
汽车产业的全面“上云”和“入图”，打通了产业链条各环节之间的壁垒，为企业转型和价值创造奠定了基础。
同时，还有助于建立智能汽车与相关产业融合发展的综合标准体系，明确车用操作系统、车用基础地图、车桩信息共享、云控基础平台等技术接口标准，进而建立跨行业、跨领域的综合大数据平台。
颠覆与转型
过去几十年，汽车企业每一项新技术开发和每一款产品上市投入均在数亿、数十亿乃至数百亿的资金量级，并由此构建起了包括研发、设计、制造、 销售和售后等环节在内的完善的商业模式。
但是，由于数字化程度低，各环节之间联动性较差，企业战略决策制定后便很难掉头。
由于重资产模式试错成本太高，在过去汽车产业的历次转型中，有数十家汽车企业因决策失误导致功亏一篑，进而被整合并购。
如今，这一产业逻辑得以改变。
过去几年，特斯拉和中国新造车势力以“颠覆者”的姿态进入汽车产业，创造了新的技术、产品和服务，并吸引了一众传统车企跟着转型。
企业转型从来不是一件容易事，数字化时代，汽车企业的业务更加全面，软件、硬件、产品、服务多管齐下，相应的全链路业务流程也将迎来转型。
在新的业务模式下，提高企业效率，尤其是车辆全生命周期的效率是车企的必然选择。
车企的核心竞争力，就成了在单位时间和成本内创造最大的效益。
数字化让汽车企业的前台、中台和后台发生了极大的变化。
打造数字化组织和运营模式，是夯实企业长远发展的基础；推进研发到服务数字化转型，是企业业务能力蝶变的路径。
我们看到，传统车企们已经注意到了产业变革的风向，并积极做出转型和实践。
以腾讯为代表的互联网科技企业也深度参与其中，利用数字化技术帮助车企业务全链路的数字化转型。
例如广汽的GIP系统是集信息发布门户、体系落地平台、系统集成平台、统一工作平台、工作沟通平台、移动化办公“六合一”的综合协同管理平台；一汽以业务创新为基础，创建了“EASY”协同办公平台，实现了办公移动化、数字化、千人千面，提升办公效率30%以上。
相比组织和运营的变化，从研发到销售再到全链路打通，更是数字化助力汽车企业变革的关键因素。
在研发领域，腾讯助力长安汽车研发中心打造了HPC(高性能计算)项目，使长安汽车获得了每年最新最强算力的支持，腾讯云在不同场景对不同CAE软件都做了充分的适配，满足长安汽车多样化研发需求。
数字化也加快了智能电动车的产品迭代速度，过去汽车产业都是严格遵循5-7年的产品生命周期，现在基本是3年左右的产品周期。
在销售模式上，数字化为车企带来了灵活性，企业数字化转型的本质是利用数字化“复制、连接、模拟、反馈”的优势，来实现“转型升级”。
以腾讯汽车云数字营销SaaS解决方案为例，该方案由营销数据服务组件+营销SaaS产品组件+营销运营服务组件组成，可灵活支持车企针对自身营销链路中的痛点做针对性开发应用。
例如针对吉利汽车存在的站点繁冗、供应商各为其政、用户无法做到沉淀浏览等问题，腾讯协助吉利建设和完善营销数据中台系统，沉淀了大量数据资产，助力吉利以智能化营销和运营体系实现数据反哺业务。
车企数字化升级期望重构IT技术的底座，打通全链路，实现数字化的管理、决策和商业模式。
越来越多车企搭建了数字化平台开展全域汽车零部件溯源管理系统，车辆所有的硬件从制造到报废实现统一管理，大大提升了企业经营效率，于用户而言，规范化、可追溯的汽车零部件将提高使用便利性和可靠性。
例如蔚来汽车的换电模式，每一块动力电池都有固定的编码，每一块电池都会作为一件商品在企业的动力电池云平台中流转，依托云平台，蔚来可以开展灵活决策，实现电池的跨区域调度。
但需要说明的是，数字化不是万能的，数字化转型仍与汽车产业历史上的大多转型实践一样，具有曲折反复的特点。
所以，整车企业在布局数字化转型时，不能一蹴而就，而是要回归企业发展的本质，从“降本、增收、提效”等企业核心目标出发，以数字化不断调整和修正前进方向。
新形态、新服务
产业变革创造了全新的产品和服务，在新的业态下，汽车企业转型的最终目的是价值再造。
从不同的视角看，价值再造的意义有所不同：对车企来说，价值再造代表对车辆全生命周期价值的挖掘；对用户来说，价值再造代表全生命周期的服务。
从商业视角看，汽车企业所有的价值是围绕 “人”产生的，“以人为中心”的数字化，意味着从产品定义、生产制造、数字营销，再到用车服务等全流程各环节，一切由用户来定义，由此催生出全新的商业模式。
过去汽车企业用户服务遵循“1×N”法则，由于用户服务仅仅围绕车辆本身这一“硬件”，双方是“矛盾”的关系，用户较少感受到企业的服务态度和关怀。
现在，汽车企业的用户服务变成了 “M×N”法则，M代表车企在车辆全生命周期内给用户提供的服务，是一个增量，因此双方变成了“伙伴关系”。
由于百年积累，传统车企的N，即用户保有量和新增量在一段时间内会仍然高于特斯拉和中国新造车势力。
但随着智能汽车潮流的发展，后者的销量爆发性增长的势头迅猛，传统车企的压力显而易见。
在数字化时代，用户买车买的是“硬件+软件+服务”，车企所做的一切都是为用户创造极致的产品体验，并聚集优质资源为用户提供生态化服务。
所以，对于新势力来说，增加用户是扩大价值的可行方式。
而对传统企业来说，扩大服务则是创造价值唯一的途径，这也正是传统车企数字化转型最重要的意义。
未来，用户能感受到的车企服务主要包括硬件服务、软件服务和使用服务三大部分。
其中，硬件服务变革主要是C2M，也就是用户定义汽车。
数字化时代的C2M是打通了用户和工厂，用户可以在移动端“DIY”车辆，工厂按照用户定义制造交付。
例如腾讯联合吉利旗下广域铭岛共建工业互联新生态，共同开发大规模柔性定制C2M套件，利用工业互联网平台及新型智能制造技术，实现市场用户、生产企业和供应链资源的高度协作。
同样需要说明是，C2M与原来的“选装包”模式有本质区别，选装包模式本质上是车企定义的，用户只有选择权，而C2M模式本质是用户定义，车企只是提供原料。
相比硬件服务，用户对软件服务和用车服务则要熟悉得多。
软件服务结合自动驾驶正在带给人们对汽车的全新认识，依托自动驾驶数据中心和用户习惯数据中心，汽车不仅是出行工具，更像是智能服务管家。
未来的汽车生态也将不只是围绕车本身打造，而是会延伸到生活的方方面面。
如何在硬件之外，针对软件和用户服务探索更加富有潜力的价值增长点，正是所有车企面临的挑战和全新机遇。
可以肯定的是，在跨界融合数字化技术的助力下，当前的新机孕育着无限前景。
而无论是传统车企还是新兴车企，几乎还都站在同一条起跑线上。
