随着信息技术的快速发展，云计算作为一种新型的计算模式，正受到越来越多企业的青睐。
云计算以其弹性扩展、按需付费、高效率等显著优势，为企业提供了强大的技术支持和便利的服务。
随着企业使用云计算服务的增加，云计算费用也随之增长，如何有效管理云成本，成为企业需要面对的重要问题。
一、云计算费用的构成
云计算费用主要包括以下几个方面：
1. 云服务费用：包括云计算服务提供商提供的各种服务，如基础设施即服务（IaaS）、平台即服务（PaaS）和软件即服务（SaaS）等。
2. 带宽费用：数据传输和通信所需的费用。
3. 存储费用：数据存储所产生的费用。
4. 安全费用：保障云计算环境安全所需的费用。
二、企业面临的主要挑战
在云计算费用管理方面，企业面临的主要挑战包括：
1. 费用过高：随着业务需求的增长，云计算费用可能迅速增加，给企业带来较大的经济压力。
2. 资源浪费：如果企业未能充分利用云计算资源，可能导致资源浪费和不必要的支出。
3. 预算控制困难：企业在制定和执行云计算预算时，可能会面临诸多困难和挑战。
三、如何管理云成本
为了有效管理云成本，企业可以采取以下措施：
1. 制定明确的云战略：企业应明确云计算在业务中的角色和目标，制定合理的云战略，以指导云计算资源的采购和使用。
2. 分析业务需求：了解业务需求，合理规划所需的云计算资源，避免资源浪费和过度采购。
3. 选择合适的云服务提供商：货比三家，选择性价比高的云服务提供商。考虑提供商的信誉、服务质量、价格等因素。
4. 优化资源配置：根据业务需求变化，动态调整云计算资源，以提高资源利用率。例如，使用自动扩展功能，根据应用需求自动增加或减少计算实例。
5. 实施成本监控和管理工具：使用云计算费用监控工具，实时掌握云计算费用情况。通过设定预算警报和自动优化策略，有效控制云计算费用。
6. 提高员工意识：培训员工了解云成本管理和优化的重要性，提高员工的成本意识，避免不必要的资源浪费。
7. 定期审查和调整：定期审查云计算费用，分析费用构成和变化趋势，根据实际情况调整云战略和资源配置，以降低费用。
8. 采用云端存储优化策略：通过压缩、去重等技术优化数据存储，降低存储费用。同时，合理选择存储类型（如热存储、冷存储等），以满足性能和成本需求。
9. 合理利用免费服务：了解云服务提供商的优惠政策，合理利用免费服务，降低总体成本。
10. 考虑长期合作与谈判：与云服务提供商建立长期合作关系，通过谈判获取更优惠的价格和服务。
11. 安全与合规性考虑：在降低云成本的同时，确保合规性和安全性。避免因为节省成本而忽视安全投入，以免带来更大的风险。
四、总结
企业在使用云计算服务时，应充分了解云成本的构成和管理挑战。
通过制定明确的云战略、分析业务需求、选择合适的云服务提供商、优化资源配置和使用成本监控工具等方法，有效管理云成本。
同时，提高员工意识，定期审查和调整云战略，以确保在降低云成本的同时，满足业务需求并确保合规性与安全性。
只有这样，企业才能在享受云计算带来的便利的同时，实现经济效益最大化。
采购人员需要学习技术吗
采购人员与工程技术人员协作的效果，会直接影响采购工作的效率。
如果采购人员要为懂技术的“半个”工程师，那么与工程技术人员的沟通会更顺畅，工作效率更高。
一、半个工程师要懂哪些技术内容既然是“半个”工程师，意味着采购人员不需要懂所有的技术。
实际上，采购人员没有时间也没有精力去精通全部的物料和商品市场的全部工程技术内容。
顾名思义，“半个”工程师，更多地是从采购的工作需求出发提出的。
主要需了解下述的技术内容：① 采购的物料规范：采购的内容无非是具体的物料，或者是服务。
对于服务而言，采购规范是通过任务说明书SOW来体现的，而物料则是通过物料规范来体现。
相对服务而言，物料规范技术含量相对更高，这里做重点说明。
通常认为，物料规范是将物料使用者的需求传递给采购人员和潜在的供应商的主要方式和载体。
物料规范也有多种，从内容上看，它包括物料的外观、所用的材料、物料的物理和化学性质、功能指标、制造方法、工程图纸、市场等级等等。
作为采购人员，要能读懂所采购的物料规范，能大概看懂图纸，理解相应的物理化学性质等相关术语，产品的市场分级等相应信息。
比如对于一个零件的规范，要看懂图纸中的相关尺寸，清楚基本制造工艺是什么。
如果了解到其制造工艺是冲压，则还需了解是连续冲压还是分步冲压，并且了解使用的材料是什么，其中的表面处理要求是什么，及表面粗糙度是什么意思(包括这个要求是否严苛，能通过什么方法实现)，螺纹孔是什么样的孔，等等。
如果再深入下去，可以想像这个零件的冲压模具可能是什么样子，可能会用什么材质，模具的寿命等等信息。
也许大家会说，这些内容都可以从网上搜索获得，不需要一一了解并记住。
可是，在实际工作中，往往需要当面实时地和工程技术人员沟通，没有时间等采购人员一一搜索后再来谈。
如果采购人员能实时地了解并说出这些技术细节，体现其专业性，则能获得技术人员的认可，同时缩短沟通时间、提高工作效率，何乐而不为?② 物料的制造工艺和关键的质量控制点对所采购的物料，采购人员需要知道该物料是如何生产出来的，其工艺过程如何，时间要多久，关键的工艺过程的产能怎样，关键的工艺过程是如何控制产品质量的。
比如供应商的来料检验是怎样做的，关键原材料是否有足够的手段来检验关键质量参数，生产过程质量控制(IPQC)是怎样做的，出厂检验怎样做等等。
采购人员可以利用去供应商工厂参观的机会详细了解这些内容。
同时，对一些行业通用的制造工艺方法，采购最好也能有一定的了解。
③ 物料的质量检测方法和标准物料的质量水平在供应商处和采购人员所在的公司是如何评判的，相应的企业标准和行业标准如何，包括相应的测试方法和判定标准。
这可以细分为物料在供应商处出厂检验是否检查所有采购规范规定的内容，如外观、尺寸、功能、可靠性等;检验过程是全检，还是抽样，如果是抽样，抽样的标准又是如何(AQL水平)，检验的频率如何。
如果在公司内部作检测，则需要了解内部的来料检验是怎样进行的，内部的应用场景怎样，即物料采购回来后是怎样被进一步加工为公司的最终产品的，要经过怎样的物理和化学处理，相应的物理化学参数是怎样的。
在做成最终成品后，物料还会经过怎样的使用环境测试，如温度、湿度、海拔高度、压力等测试，产品的寿命是多久，等等。
了解这些，有助于我们深入理解物料的质量要求及其影响。
上面是采购人员应该了解的一些基本知识，有了这些知识，可以说已经是“半个”工程师了。
当然，采购人员对这些知识了解的越多、越深入，获得的比较优势将越明显。
二、懂技术的“半个工程师”的好处① 有助于了解物料的成本结构和交付时间，不被供应商“忽悠”。
了解了物料的采购规范和相应的生产工艺，包括关键的原材料规格、大小和重量，相应的制造工艺的时间和人工作业时间，结合生产过程中的合格率数据和行业的平均利润率，再加上一些成熟的成本分析工具，就可以大概推断出物料的成本结构。
掌握了物料的生产过程及相应各个工艺过程的时间，结合原材料的采购时间和物料的运输时间，就可以得出正常的交付期。
同时，熟悉物料的工艺过程，特别是瓶颈工序(包括检测工序)的过程和产能，就可以推测出供应商的产能和每天的产出数量。
有了这些数据和知识，通过分析，就能得出物料大概的成本和相应的产能、交付时间数据，在与供应商进行价格谈判、催促其交付时做到胸有成竹，也让工作变得更加主动。
② 有助于了解物料的质量判定和验证过程，不被公司内部技术人员“否定和忽视”采购人员可能都清楚，采购部在公司内部不得不和两类工程技术人员打交道，一是质量人员IQC，二是负责新物料的验证工作(qualification)的研发技术人员。
前者通常对所到的物料的是否达到质量标准掌握生杀大权。
如果采购人员不懂物料的检验标准及质量控制，IQC的一句“质量不合格，退货!”将会让采购人员费尽周折。
而后者则对采购部门引入的新供应商的新物料或者老供应商的新物料的验证工作掌握关键话语权。
如果采购人员不懂验证流程和测试方法及时长，后者的一句“这个验证需要4个月”则会让采购人员计划的成本节省受到重大影响。
有时验证时间的拖延，甚至可能让原来的成本节省金额化为泡影，最终影响采购人员的工作绩效。
相反，如果采购人员了解物料的质量标准和检测手段，就可以和质量人员深入探讨物料不合格的地方在哪里，是否有误判，检测的手段和设备有没有问题等各自可能导致质量检验不合格的可能性，让质量人员做到谨慎细致。
即使物料确实被判定为不合格，采购人员还可以和质量人员一起检讨，是否检测标准过于严苛，甚至可以和相关的内部人员一直来探讨能否放宽检测的标准，避免标准过严导致不必要的成本。
如果最终确认确实是供应商的产品质量有问题，采购人员可以和质量人员一起，帮助供应商进行质量改进工作，确保供应商后续提供的物料达到质量标准。
与此同时，采购人员掌握了物料的应用环境，就可以大致知道新物料的验证工作需要多长时间，各个测试需要怎样配合，测试工具是否足够，等等。
这样，采购人员就可以和技术人员一同制定合理的验证计划，让新物料的验证工作变得可控，从而更好地计划和实现采购承诺的成本节省目标。
③ 采购人员通过自身知识的积累，提升了自己的专业技能。
通过相关物料、行业知识的学习积累，采购人员就会对越来越多的行业有更较深入的理解，在与内部和外部人员的交往中变得更加自信，提升自己的知名度和市场价值。
三、如何成为懂技术的“半个”工程师既然懂技术如此重要，那么采购人员如何积累，成为“半个”工程师呢?⑴、向公司内部的工程技术人员学习：工程技术人员和使用部门对物料规范、相应技术标准、检测手段等知识有天然的储备优势，采购人员可以对相应的文档进行前期的研究和学习，有问题可以虚心向内部的技术人员请教，包括在正式和非正式的场合进行学习探讨。
一般而言，工程技术人员是乐意向别人证实自己的技术能力和专业知识的，这给采购人员的学习提供了天然的基础。
事实上，有的公司还鼓励内部相互学习，主动组织工程技术人员进行相应的技术分享，采购人员可以积极参与到这样的培训和分享当中。
⑵、向供应商学习：供应商是采购部门的资源，因此采购部门要善于利用供应商资源。
通常供应商的工程技术人员、市场营销人员和一些资深的销售人员，对其产品的设计、生产、检测、质量控制、市场地位等有着非常深入的了解和认识，有些人员甚至对产品有着很深的感情。
为了证明其产品的优越性，他们会努力展示其与市场上其它产品的长处，包括其设计理念、独特的工艺过程、质量保证方法等等，采购人员要珍惜机会，多参观供应商的工厂，多学习供应商的相关的技术文档，多和工程技术人员交流，逐步积累相应的知识。
⑶、自我学习：学习最终得靠自己。
通过网络、书本来掌握初步的产品技术知识，通过公司内部人员和供应商进一步增加专业技术知识储备，但关键是将各种渠道获得的知识进行整理、提炼，并加以印证，变成自己的东西，最终形成自己的知识体系。
⑷、参加专业组织和行业会议：在具备一定的基础知识后，条件成熟时，可以考虑加入一些专业组织，如专业协会，或加入一些正式和非正式的社团、俱乐部等，并参加一些行业的技术会议和展览，通过结识更多的专业人士，进一步了解物料所在行业的技术知识、市场动向等，从而更加全面的拓展自己的视野。
“二李”分道扬镳，理想和蔚来正驶向不同的终点
李想说，在他还是蔚来董事的时候，他也认可，换电是最接近加油的体验。
蔚来先到先得，当李想准备决定造车时，他是不会选择再去复制昔日队友的路线。
李斌与李想造车初期，都聚焦一个问题：解决里程焦虑。
最终理想选择了增程，通过大电池+加油的方式，解决不同场景的里程焦虑。
李想当时不做换电的原因还有一个：换电太烧钱。
尽管增程路线动不动就被友商diss，但是理想用极致的产品定义，构建出了高端市场现象级的产品力。
在蔚来与理想发展的第一个阶段，在各个细分市场击败BBA已经成为一种市场策略，理想甚至更聚焦，第一阶段只做SUV。
这大概也是李想与李斌唯一的共识：高端车市场更有未来。
除此之外，在商业模式、经营策略上，二者早已渐行渐远。
最近，李想分享了一张关于理想汽车经营理念的图片，核心就是如何让品牌、产品、研发、交付以及毛利率每一个飞轮能够快速旋转起来，并且随着发展进入临界点，旋转会越来越快速。
图源：理想汽车
李想所提到的构建大产品的经营模式和飞轮效应，核心只有一个——效率。
巧合的是，去年底，蔚来也分享了自己关于体系竞争力的思考。这种巧合的时间点，也来自二者正处于同样的发展阶段：
年交付量超过10万辆，经营收入超过400亿后，新一代产品正在切换，理想与蔚来试图想要说服，他们对于即将迈入千亿规模已经做好了准备。
蔚来展示的体系竞争力分为四个象限——车、超越汽车的生活方式、全生命周期的服务、数字体验。
而这四个象限的内容实际上都指向一点：烧钱。
图源：蔚来汽车
其实两张图就说明了一件事：
理想与蔚来在打造各自体系力上的差别，一个能抠就抠，一个能花就花。
至此，理想与蔚来，这对初代新造车的队友，除了市场体量相当，在造车这条路上实际早已分道扬镳。
而二者对于体系力的思考，理想注重经营效率，蔚来押注长期投入，这种分歧，在2022年的财务数据中，已经体现的非常明显。
均价37万的蔚来比均价33万的理想更焦虑
最近，理想和蔚来的2022年财报发布后，在同样年营业收入超过400亿后，从财务数据看，押注长期投入的蔚来还在持续烧钱，注重经营效率的理想止亏近在眼前。
尽管按照年报中新车销售数据来计算，2022年，蔚来的平均售价超过37万，理想的平均售价超过33万。
但均价更高的蔚来比理想压力大得多。
最大的分化体现在毛利率上：2022年理想全年毛利率19.4%，基本上保持着理想20%毛利率的小目标，而蔚来的毛利率则降至10.4%。
图源：理想2022财报截图
这种分化在亏损数据中也有所体现：理想2022年经营亏损为36.5亿元，亏损同比扩大259.3%，蔚来全年的经营亏损121亿元，同比扩大超过300%。
图源：蔚来2022财报截图
亏损的原因主要还是毛利无法覆盖高昂的研发投入和销售费用，在这两部分，去年理想与蔚来的花费差距不小。
研发费用方面，理想去年投入67.8亿元，保证着每年营收10%的投入；蔚来全年研发费用更高，达到108.36亿元。
蔚来研发费用高于理想是很好理解的，蔚来产品体系复杂，还有第三代换电站的研发投入，欧洲市场的研发投入，甚至还在自己研发手机，这些都比理想多了更多额外投入。
而在销售及管理费用上，去年理想投入56.6亿元，蔚来则是理想的近一倍，达到105.37亿元。
从亏损程度和毛利率水平来看，李想显然更有信心，他说希望今年是实现连续盈利的开始，李斌则表示，希望明年能够实现盈亏平衡。
在提升毛利、停止亏损的时间点上，理想与蔚来正在拉开距离。
“抠厂”理想的CFO李铁十分会精打细算，他认为在发展初期，需要在研发投入和财务指标的追求中取得一个平衡。
所以，尽管很多人质疑理想在智能化的投入程度，但是在经营效率面前，只有时间点的选择。
蔚来则坚持着继续深挖“护城河”，对于在低毛利率、高亏损之下如何扭转局面，蔚来财务高级副总裁曲玉觉得，该花还得花。
今年蔚来计划在全国投入1000座换电站，按照一座换电站200万-300万的标准计算，这意味着蔚来今年在换电站建设上要新增20亿-30亿的投入，但曲玉认为，能源基础设施的持续部署不仅有益于用户满意度，还会助力销量增长。
但这并不意味着毛利更低的蔚来，与可能率先实现盈利的理想，可能就此一分胜负。
实现连续稳定盈利，理想靠什么
一直以来，理想并不是蔚小理中allin自动驾驶的那个，在辅助驾驶能力上，甚至是基于家庭用车对安全的需求，率先上线了AEB。
近日，在李想的一次workshop中也对品驾分享了很有关于智能化发展的看法。
李想说，理想汽车在真正核心的智能驾驶的自研投入，是从特斯拉把大概的逻辑模型跑通以后，才正式开始的，是谨慎投入、评估价值的理想没错。
关于智能化，李想提到了很多时间点：
理想汽车董事长兼CEO 李想 图源：理想汽车
他认为，今年底，很多Orin平台的基于大模型的城市NOA将开始上线，到明年，至少中高端车，如果不能提供城市NOA，会影响消费者购买决策。
在这个时间点，首先从中高端车开始，彻底进入基于软件2.0的智能电动车的时代。
理想的城市NOA将在今年底开放，李想称，理想汽车不会提供基于原来的方式——一个城市一个城市地标定，然后各个城市逐步开放的城市NOA，而是会直接提供基于大模型的全部城市覆盖的NOA功能。
城市端到端辅助驾驶能力的开放，从小鹏在一个城市一个城市测试，就可见其研发能力和工作量之大。
放眼望去，去年号称城市NOA上线的车型，实际上并没有完全驾驭这一能力。
也是直到理想L7上市，理想才表露出自己潜在玩家的身份。
同时，李想也宣布了800V高压快充的研发进展。
理想通过自研高压平台、自建碳化硅工厂，并在高压平台快充效率的配合下，使用容量更小的电池，并优化风阻系数，就可以达到同样100度电池的续航效果，同时还能达到纯电与增程的成本相同的目标。
在供应链体系上，李想反而并不强调较高的自制率，因为这意味着更大的杠杆风险。
相比蔚来，理想对于盈利的追求是更为迫切的。
在李想的沟通中，几个数据指标被反复提到。
去年理想汽车在30万-50万中大型SUV市场份额达到了9%，接下来的目标是做到20%。
同时，而接下来理想汽车会进入重点关注稳定毛利率和营业利润率的阶段，争取毛利率稳定在20%-25%，经营利润达到5%。
经营利润这个指标，是指毛利减去研发、销售和管理费用，也就是说，在没有扭转亏损之前，经营利润还不能实现。
把这些放在理想汽车的飞轮里面，豪华家用SUV的品牌定位、自研能力、交付能力实际上都是为产品服务的，在这些能力的加持上，才能保证更高的交付量，从而得到更多的毛利率，持续稳定的毛利率才能保证研发投入，销售、供应链等的投入。
如果说特斯拉通过重新定义生产来提升效率，那么理想注重的是发展过程中的经营效率，在什么时间阶段，做什么样的投入，会获得怎样的回报预期，贯穿在李想对研发、商业模式甚至是组织能力的发展过程中。
理想汽车一直强调组织能力对于提升效率的作用 图源：品驾拍摄
在换电商业模式跑通前，蔚来还得撑一撑
相比于近日李想的疯狂输出，李斌已经很久没有在公众面前细致剖析蔚来的现阶段发展逻辑了。
其实蔚来商业模式的真正意义在于：长期投入能否为未来带来价值。
用户企业蔚来，常常会因为在用户服务方面的投入过高，而被质疑烧钱过度。
对比2022年的理想，蔚来显得尤其难。
不过为什么在亏损扩大的情况下，蔚来还要砸钱建换电站？它对蔚来的长期发展意味着什么？在与理想拉开盈利差距后，蔚来在接下来的几年里，能否借助换电模式翻盘，比亚迪或许是蔚来的学习对象。
图源：蔚来汽车
在比亚迪真正做实了“中国新能源汽车领导者”后，关于比亚迪死磕电池、三电自研、豪赌插混的例子，甚至从油改电，到全新平台终于上位的艰难发展过程，成为了中国新能源汽车长期主义的发展样本。
而比亚迪对蔚来最大的启发，就是咬牙跑通没人尝试的换电模式。
李想最近提到，换电甚至可以让消费者买一辆电动车的成本比一辆燃油车还低。
严格来说，如今蔚来的BaaS模式虽然是一个全新的体验，但并不是一个足够成熟的换电商业模式，虽然采用BaaS模式的购车成本低，但是租赁电池的费用并不算低，如果电池资产在储能中得到充分利用，蔚来甚至可以将电池租赁成本降得更低，用户体验还会更好。
此前对于换电商业模式的发展趋势，中国科学院院士，清华大学教授，百人会副理事长欧阳明高曾经提到，电池放到客户手中，它的价值不能充分发挥，放在商家手中集中运营，可以通过它来储能，获得额外的收益，实际上既减轻了客户的负担，降低了整车成本，提升电动车的市场渗透，同时可以产生一个新的新能源行业，比如电池跟光伏，电池跟电网，电池跟家这些互动会产生收益，而这些都需要商业化的运作方式。
蔚来换电站 图源：网络
李想所说的换电甚可以让消费者购车成本更低，事实上也是基于此。
换电商业模式得以跑通的前提就是，蔚来要建足够多的换电站，卖足够多的车。
这些都不是在短期内可以实现的。
但是换电站与用户需求的相关性却越来越强。
李斌发现，换电站对于下沉市场的影响，甚至超过了门店的作用。他举了一个例子：
也因此让李斌认识到，在三四线城市，甚至一些更小的地方，通过换电站建设是能够增加用户数量的。
同时，换电站对于蔚来的用户粘性更强，并且可以推动订单增长。
虽然在换电领域，蔚来领先于对手，但是在商业模式没有成熟之前，蔚来不过是冲在最前方探路的那个。
蔚来与理想，到底是不是对手
一个有意思的现象，在公布战报时，理想划定的范围通常是30万-50万SUV车型，或者30万-50万新能源SUV，而蔚来则会把范围缩小到30万以上纯电车型。
原因很简单，理想以打造爆款闻名，它必须在尽可能大的细分市场产生影响力。
而蔚来产品组合更多，它的护城河还在建立。
虽然定价范围有重合，但二者的用户群体其实十分鲜明，更重要的是，无论是李想还是李斌都明白，对方不应该成为自己的对手。
在这个阶段，在L系车型完成上市后，理想的下一个目标是利用理想L7把奥迪Q5L打下牌桌，而蔚来ET5也终于在部分一线城市超越了宝马3系、奔驰C级的销量。
为了抢占BBA存量市场，理想甚至在直营销售的订单模式中，在各大区加入了15%左右比例的现车，提供给喜欢购买现车的用户。
在特斯拉的空白地带，理想正在致力于塑造一个新的爆款地位。
爆款的势头让很多造车企业觊觎，但是蔚来也强调过像宝马一样提供多元化车型组合对于高端品牌长期发展的重要性。
两者截然不同的产品逻辑，其实也对应了如今两大行业巨头特斯拉与比亚迪的产品布局特点。
2003年，特斯拉与比亚迪在同一年开启造车。
一个all in智能电动车，一个在有了动力电池基础的同时，新能源与燃油车市场并行。
2020年，特斯拉创造了市值超过丰田的高光时刻，而彼时的比亚迪，在中国自主品牌排名中也才处于第七的位置。
最终比亚迪以自己的发展方式，创造了中国新能源汽车崛起的新姿势，特斯拉的成本控制能力也为行业所忌惮。
两种方式同样创造出的头部地位，恰恰代表了新能源汽车产业发展的多元。
这或许也意味着，分道扬镳的理想与蔚来，只不过是在以不同的方式来巩固自己的地位，当然在现阶段，蔚来要承受的考验比理想更久。
但是十年之后，谁又知道他们会不会成为BBA式的存在呢。
马云发信：从IT到DT时代
马云表示，自五年前确立开放数据平台为集团战略目标以来，阿里巴巴便全力投入云计算和大数据领域。
如今，阿里巴巴已拥有全球最大的商品、用户及交易数据库，同时，其支付平台和信用体系也位居全球前列，加之安全高效的云计算平台，这些成就极大地提升了集团的运营效率。
此外，阿里巴巴还支撑了近千万企业的电子商务平台及无线产品开发者，在金融、医疗等诸多行业中扮演着越来越重要的角色，为数以亿计的互联网用户提供基础服务和应用。
在移动互联网时代，马云提出阿里巴巴需与数亿客户共同迈向DT（数据技术）时代。
具体策略为“端带动云，云丰富端”，即数据创造价值，提升用户体验。
通过快速建设移动电子商务生态系统，阿里巴巴致力于构建低成本、高效率的商业社会，让更多人参与并建设新的商业文明。
马云坦言，阿里集团并非追求热点的公司。
成立15年来，他们放弃了短信、门户、游戏等业务，一心一意专注于电子商务。
正是这种坚持和努力，使得电子商务成为当下的热门对象。
在移动电商领域，马云认为这将是在移动互联网时代最重要的领域之一。
他强调，以控制为出发点的IT时代正在走向以激活生产力为目的的DT时代。
阿里巴巴的十年目标是建立DT数据时代中国商业发展的基础设施。
在邮件中，马云首次引用了“居高声自远，非是藉秋风”这一唐诗名句，其深意值得揣摩。
他提醒员工要关注管理层的担忧，不仅是腾讯红包等外部压力，更需警惕因自我感觉良好或竞争压力而迷失方向。
他强调要专注于自己擅长的事情，牢记未来三年内，全中国有许多传统企业期待拥抱无线商业，还有许多新商业领域等待我们去推动创新。
我们必须每天努力攀登，不断进步。
马云勉励员工要客户第一，人人做到位；拥抱危机感；坐拥金山，精打细算。
只有明确自己拥有什么、需要什么、该放弃什么，我们才不会迷茫。
他强调要永远努力比对手在推动经济社会正能量上做得更好。
昨日，阿里巴巴集团与海南国际旅游岛先行试验区签署战略合作协议。
双方将在此试验区建设中国首个基于云计算和大数据的数字互联网城市智慧互联网港湾。
合作内容包括依托阿里云的技术优势，为政府、企业、居民、游客提供数字化、智能化、个性化终端服务；依托支付宝的金融和渠道优势，为消费者和全岛居民提供更全面的在线支付解决方案；支持阿里利用电子商务优势，探索搭建离岛免税品网络销售平台等。
这一切的出发点都是建立DT数据时代中国商业发展的基础设施。
这将是智能化未来城市的雏形。
目前已有多个省区和阿里巴巴集团正在就数据战略实施展开接触。
