价格差异：配置、时长与供应商的影响
一、引言
在日常生活中，我们经常会遇到各种各样的价格差异。
无论是购买电子产品、预订旅行服务还是选择其他任何商品或服务，价格总会因不同的因素而变化。
本文将从配置、时长和供应商三个方面探讨价格差异的产生和影响。
二、配置与价格差异
1. 定义配置
配置通常指的是商品或服务的特性、功能和规格。
例如，在购买电脑时，配置可能包括处理器类型、内存大小、硬盘容量、显示屏尺寸等。
对于手机、汽车、电子设备等产品，配置的高低往往直接影响价格。
2. 配置对价格的影响
高配置的商品往往具有更多的功能和更高的性能，因此价格相对较高。
例如，一款配置较高的电脑在处理速度、运行多任务能力、图形处理能力等方面表现更优秀，其价格也相应更高。
某些特定配置的产品可能受到市场供需关系的影响，导致价格波动。
3. 不同配置的定价策略
供应商通常会根据产品的配置制定不同的定价策略。
高配置的产品往往有更高的利润空间，而低配置的产品则更注重性价比。
供应商还可能根据市场需求和竞争状况调整不同配置的产品的价格。
三、时长与价格差异
1. 时长在商品和服务中的应用
时长在商品和服务中具有重要意义。
例如，在某些订阅服务中，时长相关的套餐或计划可能导致价格差异。
一些行业如旅行预订、租赁服务等，时长也会影响价格。
2. 时长与价格的关系
时长与价格的关系主要体现在服务或商品的持续时间和使用频率上。
一般来说，长期的服务或产品往往享有更优惠的价格。
例如，购买一年期的健身会员卡可能比单独购买每次健身的费用更划算。
一些商家还会推出限时优惠活动，以吸引消费者在短时间内购买更多产品或服务。
3. 不同时长的产品和服务定价策略
供应商会根据不同的时长制定相应的产品和服务定价策略。
对于长期服务或产品，供应商通常会提供更优惠的价格以吸引消费者。
同时，针对短期需求，供应商可能会设置较高的价格以满足消费者的即时需求。
在某些情况下，供应商还会根据市场需求和竞争状况调整不同时长的产品和服务价格。
四、供应商与价格差异
1. 供应商的角色和影响
供应商是影响商品价格的重要因素之一。
不同的供应商在生产成本、质量控制、品牌知名度等方面存在差异，这些因素都会导致价格差异。
供应商的市场策略、定价目标和竞争策略也会对商品价格产生影响。
2. 不同供应商的定价策略和方法
供应商通常会根据市场需求、竞争状况、成本等因素制定定价策略和方法。
一些供应商可能会采取高价策略以提高品牌形象和利润空间，而另一些供应商则更注重市场份额和销量，采取低价策略以吸引消费者。
一些供应商还可能根据产品的不同配置和时长制定相应的定价策略。
五、结论
价格因配置、时长和供应商而异。
消费者在购买商品或服务时，应根据自身需求和预算选择合适的配置、时长和供应商。
同时，了解不同因素对价格的影响以及供应商的定价策略和方法，有助于消费者做出更明智的购买决策。
通过比较不同商品和服务的价格、配置和时长等信息，消费者可以更好地了解市场状况并找到最符合自己需求的产品或服务。
如何与供应商谈合同
和供应商谈的主要是商品价格、出货时间、商品品质要求和相关服务等……合同只要在双方同意并不违反法律的情况下才具法律效力，这点是比较重要的。要洽谈些什么、有什么样的要求就因人而异了！
Confⅰgurαtion怎么读
configuration常见释义配置英:[kənˌfɪɡəˈreɪʃn]美:[kənˌfɪɡjəˈreɪʃn]n.布局; 结构; 构造; 格局; 形状; (计算机的)配置; 例句:Prices range from$ 119 to$ 199, depending on the particular configuration.价格因具体配置而异，从119美元至199美元不等。复数:configurations
星光华艺汽车贸易有限公司采购专员工作内容是什么，请告知，谢谢
我用前程无忧搜索了一个你所说的这个公司，但弹出来的只有深圳市星光华艺汽车贸易有限公司，不知道你想应聘的是不是这一家。
所以，我只搜集了这一家公司的岗位要求截图发你吧。
个人觉得上面的要求是挺简单的，但是作为采购专员，大致的经验要求还是八九不离十的。
所以，我把我身边同事做采纳专员的经验分享一下。
希望对你有用吧～岗位职责：1.熟悉本地区本行业的市场，有一定的产品采购和开发经验；2.熟悉B2B或B2C电子商务平台中的产品管理；3.懂得产品网络搜索及采购价格协定；4.寻找、开发、维护具有竞争力的供应商，建立与供应商的良好合作关系，并定期进行评估；5.产品的价格分析、市场行情分析；6.提供书面报价资料，询价、议价、比价并进行产品采购；7.对采购产品进行有效管理，整理供应商信息，逐步形成供应商体系。
8、根据销售库存及渠道资源情况，制定货品上架淘汰规则，定期提报促销商品。
9、维护与品牌及供应商的关系，争取优势资源。
这个是基础的要求，不过也因人而异，因行业而异，只是建议～
战略成本管理为什么需要价值链分析
（一）价值链分析应当成为战略成本管理的出发点之所以这样说，是基于以下认识：任何一个企业（企业的分部或业务单元）可基于成本领先、标新立异的基本战略来开发市场竞争优势。
但无论在直观上还是在理论上，竞争优势最终来源于：①在同等的成本下为顾客提供更多的价值（如标新立异）；②在较低成本下为顾客提供同等的价值（如成本领先）。
归根结底，为买方创造超过成本的价值是任何基本战略的目标。
可见，竞争优势根本取决于企业如何管理相对于竞争对手的价值创造作业。
因而，在特定的战略框架下，有效的成本管理需要从企业内部拓展到企业外部更广泛的成本管理空间。
企业从上游供应商获取原材料，进行生产，产品售给下游企业或者用户，这些独立而又相互关联的作业形成了企业价值链。
价值作业和价值链分析是决定顾客价值能否提升或成本能否降低的核心，是认识企业现有和潜在的成本行为与经营歧异性的源泉，是从战略性相关角度对企业成本空间的合理分解与有机链接。
在战略成本管理模式下，价值链分析成为战略成本管理的基本出发点。
传统管理会计将成本空间集中在企业内部，成本管理视野始于企业支付购买，止于企业对外销售，其着眼点在于购买与销售之间生产制造的增值最大化。
从战略观出发，其缺陷在于：在采购之后开始成本管理与控制失去了与供应商开发关系的种种机会，以销售作为成本管理的终端导致与顾客关系开发机会的丧失，事实上与顾客、供应商关系的开发同等重要。
对顾客使用成本的明确关注可带来更多的市场份额和准确有效的产品定位，开发出低使用成本产品是取得竞争优势的重要武器。
竞争战略把企业内部结构与外部环境结合起来，企业的价值链贯穿于企业自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间。
供应商不仅拥有生产和交付企业所必须的外购输入的价值链（上游价值），而且他们的价值链和成本行为对企业的成本领先或标新立异地位产生重大影响。
此外，企业产品通过许多分销渠道（渠道价值链）到达买方手中。
分销渠道的活动既影响买方也影响企业本身的活动，企业产品最终成为买方价值链的输入部分（企业的下游价值即买方的上游价值）。
企业和其产品在买方价值链中的作用，决定了买方的需求。
所以，战略导向下的战略成本管理，不仅仅是取决于对企业自身所参与和控制的企业价值链的理解，而且取决于对企业的供应商和买方，甚至供应商的供应商、买方的买方的价值链的理解、区分与协调。
（二）价值链分析集中体现了战略成本管理的特点动态性及纵向的一体性。
战略成本管理要求改变过去那种静态的以单一企业为考虑对象的成本管理方式。
不应象传统成本管理那样简单以一个时期的成本收益来作为企业监控的重点，而应从更广的一个范围上面去予以考虑。
现在看来是投入成本过大的项目，将来可能带来丰厚的收益。
目前可能是较高收益，将来可能成本会上升。
应该从更长的时间序列上考虑成本问题，核心是要能够让企业保持可持续的竞争优势。
另外，现代企业已经不是传统意义上的单个组织了，企业与外部的联系日益密切。
往往上下游企业的兴衰会给企业带来巨大的影响。
所以成本管理问题已经不单单是一个企业的问题了，还应该考虑上下游企业的相关成本的变动及其带来的影响。
企业总是希望上游企业提供的原材料价格越便宜越好，这样自己可以压低成本，但如果上游企业没有了合理的利润，可能会使它退出或者倒闭，这样会对自己的材料供应造成重大影响。
另外企业都希望自己给下游企业的产品价格越高越好，但这无疑会加大下游企业的成本。
如果下游企业不能有合理的利润空间，本企业产品进入市场的通道就会断裂。
如果没有良好的市场体系，对本企业的影响也是不言而喻的。
所以从这个意义上说，战略成本管理的特色就是不计一时一家的成本得失，从更长时间和更大范围内考虑企业相关成本，核心是以增强企业的可持续竞争优势为先决条件。
三、价值链分析的分类及应用（一）产业价值系统分析任何一个产业从最初原材料的开发到产品的最终消费，形成一系列不同价值作业的结合———产业价值链，产业中任何一个企业居于产业价值链中的一个或多个环节，每一企业既是供方又是买方。
区分每一环节的成本、收入和相应资产配置以计算每一价值作业的经济效益（资产报酬率），有助于了解每一环节对应的供方与买方的力量，有助于企业明确开发与供方、买方关系的途径，以减少成本、增加歧异性或二者兼顾，从而为产业中不同层次的竞争企业赋予了潜在的战略意义。
（二）企业价值链分析企业价值链显示了总价值是由价值作业和毛利构成，价值作业可分为两大类型：主要作业和支持性作业。
主要作业包括：①采购；②制造；③产品发送；④市场营销；⑤售后服务。
支持性作业包括：①技术开发；②人力资源管理；③基础管理，包括具体管理、计划、财务、会计、质量管理等。
价值链是由价值作业的内部关系、作业之间的关系联结而成的一个系统。
这些联系使得各价值作业进行的方式与成本相互影响（如高质量原料可减少售后服务）。
企业价值链分析就是通过价值作业内部、作业之间关系的开发，推进各个价值作业的优化与相互协调，并为实现企业战略目标而进行价值作业之间的权衡取舍。
（三）竞争对手价值链分析任何一个企业都不可能超越其所在的产业价值链。
在整个产业价值链中，它要么是一个完全整合型企业、部分整合型企业、或者单一化企业，彼此互为竞争对手。
对于完全整合型企业，通过将内部转移价格调整为市价，评估产业价值每一环节的资产报酬率，以做出自制或购买的战略选择。
对于部分整合型企业，可以确定前向整合或后向整合的可能性。
每个企业面对一系列不同的竞争者（完全整合、部分整合、单一化企业），只有了解整个价值链和调节价值作业的成本动因，才能进行有效竞争。
综上所述，价值链分析强调了利润增加或降低成本的四个方面：①同供方关系；②同买方关系；③企业内业务单元价值链之间的联系；④业务单元价值链内的过程联系。
在价值链分析的应用中应注意价值链分析的步骤和核心：价值链分析是战略成本管理创造和提高企业竞争优势的基本途径。
分析的一般步骤为：（1）识别价值链，判断价值活动的内容。
要分清出究竟价值活动的环节是发生在采购环节，还是生产，抑或是销售环节。
是因为原材料价格的提高还是因为劳动成本的变动。
（2）判定每种价值活动的成本动因及它们的相互作用；这要求我们能把相关的价值活动进行区分，哪些是企业内部的价值活动，哪些是企业外部的相关价值活动；哪些是由于上下游企业的变动引起的成本变动，哪些是由于竞争对手引起的成本。
（3）通过控制成本动因或重构价值链，制定降低成本的战略；针对不同的成本驱动因素才能制订不同的成本降低方案。
（4）检验成本削减战略的持久性。
分解价值活动的过程一般在业务单元范围内进行，分解的原则通常为：具有不同的经济性；对经营的差异性产生潜在的影响；在成本中所占比例较大或比例成长较快。
总之，价值链分析的核心是优化作业链，尽可能消除不增加价值的作业，尽可能提高可增加价值作业的运作效率，减少资源的占用和消耗，增强企业的竞争力。
企业可采用各种现代成本管理方法优化价值链，如实施适时生产系统（JIT），追求实现生产经营环节的零存货；运用全面质量管理（TQC），在供产销各环节力求零缺陷；利用成本企划，从设计环节开始实施成本的源流管理等。
如何加强机械制造企业成本管理的措施
论机械行业生产成本控制的方法及措施作者：戴淑群 来源：《财经界· 学术版》2014 年第 22 期摘要：在全球经济一体化的背景下，国内市场和国际市场逐渐的接轨。
对于机械制造行业 这个典型的微利行业来说，是一个巨大的威胁与挑战。
而成本又是企业生产效益的关键因素， 所以，控制生产成本是企业生产的必要条件。
本文通过研究襄阳汽车轴承股份有限公司的自身 生产状况，针对生产成本问题进行了一系列的分析，提出了机械行业成本实现精细化管理的关 键措施是合理的生产计划和成本控制。
关键词：机械行业 生产成本 成本控制 成本低的优势在企业战略的三大步：成本领先、目标聚焦和差异化中，称得上是企业管理 与企业发展的核心，更是获取行业核心竞争力的重中之重。
因此，在成本这个源头部分对企业 的发展进行科学系统的研究，一则提高了企业的资金效益，二则提高了企业面对外部压力的抵 抗能力。
并且，现代化企业成本管理理念也发生了天翻地覆的改变，管理体系方式也随之改 变，探索新奇独特的成本管理的新路映入眼帘。
所以，企业更应该探究机械行业生产成本控制 的方法及措施去适应新经济时代经济环境的改变。
一、机械行业生产成本现状和所存在的问题 当前，机械制造业的平均利润已经普遍低于 15%，而大量常规性产品更是低达 10%。
机 械行业在这样一个微利的背景下，生存也变得异常的艰难。
很多环节都会造成成本超标的问 题，因此，国内的机械制造业在成本控制方面需要承受巨大的压力。
加强生产成本的计量、分 析和控制，保持企业生产的成本优势，对于提高企业竞争能力有至关重要的意义。
那么，在这 样一个举步艰难的环境中，企业要想不被淘汰，首先要从生产成本所存在的问题开始着手分 析。
（一）生产成本核算体制落后 现今，大部分机械制作的企业依旧习惯于用传统的核算方法来进行企业生产成本核算。
主 要划分为直接人工费、直接材料费和其他费三个板块。
直接人工费和直接材料费作为产品出产 的直接费用，而其他费则按车间统一归集作为产品出产的间接费用。
最后，产品对象按工时比 例分配。
这样就容易造成生产成本消耗不合理和成本相关性缺失的弊端，最终导致成本信息不 准确和不清晰。
而机械行业又是供产销人财物相结合的一个有机整体，存在大量的资金流动信 息交换。
所以，企业应该针对成本核算体制所存在的问题进行深度的创新与改革。
（二）生产成本管理缺乏系统性
