重视集成化工具和持续集成实践——企业走向成功的关键路径
一、引言
随着信息技术的飞速发展，企业面临的竞争压力日益加剧。
为了在激烈的市场竞争中立于不败之地，企业需要不断提高自身的研发效率、产品质量和创新能力。
集成化工具和持续集成实践作为现代企业管理的重要组成部分，正受到越来越多企业的关注和重视。
本文将探讨集成化工具与持续集成实践对企业发展的重要性，以及如何在企业中有效实施集成化和持续集成策略。
二、集成化工具的重要性
集成化工具在企业中的关键作用体现在以下几个方面：
1. 提升研发效率：集成化工具可以整合不同部门之间的数据和信息，避免信息孤岛现象，从而提高研发团队的协同工作效率。
2. 优化资源配置：通过集成化工具，企业可以更好地了解资源的使用情况，实现资源的合理分配和优化，提高资源利用率。
3. 提高产品质量：集成化工具可以帮助企业实现跨部门的质量管理和质量控制，从而提高产品的整体质量。
4. 促进创新：集成化工具可以整合企业内部的创新资源，促进跨部门、跨领域的合作，推动企业的创新发展。
三、持续集成实践的意义
持续集成实践是一种软件开发过程中的重要策略，其意义在于：
1. 提高开发流程的透明度：通过持续集成，开发团队可以实时了解项目的进度和状况，从而提高开发流程的透明度。
2. 降低风险：持续集成可以及时发现和解决开发过程中的问题，从而降低项目的风险。
3. 加速产品开发周期：持续集成可以缩短每个开发阶段的周期，加快产品的上市速度。
4. 提升团队协作效率：持续集成可以促进团队成员之间的沟通和协作，提高团队的凝聚力。
四、重视集成化工具和持续集成实践的企业特征
重视集成化工具和持续集成实践的企业通常具有以下特征：
1. 强烈的创新意识：这些企业注重技术创新和产品研发，积极采用新技术和新方法，推动企业的创新发展。
2. 高度的协同能力：这些企业注重团队之间的沟通和协作，通过集成化工具提高团队的协同能力，从而实现更高效的工作。
3. 严格的质量控制体系：这些企业在产品开发过程中注重质量控制，通过持续集成及时发现和解决质量问题，提高产品的整体质量。
4. 灵活适应市场变化：这些企业能够迅速适应市场变化，调整企业战略和业务模式，抓住市场机遇。
五、如何有效实施集成化和持续集成策略
为了有效实施集成化和持续集成策略，企业需要采取以下措施：
1. 选用合适的集成化工具：根据企业的实际需求，选择适合的集成化工具，如项目管理工具、协同开发工具等。
2. 加强员工培训：对员进行工具使用和业务知识的培训，提高员工的综合素质和业务能力。
3. 建立完善的流程规范：建立完善的流程规范，明确各部门的职责和权限，确保集成化和持续集成策略的顺利实施。
4. 持续改进和优化：在实施过程中不断总结经验教训，对策略进行持续改进和优化，以适应企业的实际需求和市场变化。
六、结论
重视集成化工具和持续集成实践是企业提高研发效率、产品质量和创新能力的重要途径。
企业需要加强员工培训和流程规范建设等方面的工作以实现有效实施。
通过不断引进新技术和新方法推动企业创新发展以适应激烈的市场竞争环境实现可持续发展。
WINCC有什么用
1. SIMATIC WinCC(Windows Control Center)–视窗控制中心，它是第一个使用最新的32位技术的过程监视系统，具有良好的开放性和灵活性。
2. 通用的应用程序，适合所有工业领域的解决方案；多语言支持，全球通用 ；可以集成到所有自动化解决方案内；内置所有操作和管理功能，可简单、有效地进行组态；可基于Web持续延展，采用开放性标准，集成简便；集成的Historian 系统作为IT和商务集成的平台；可用选件和附加件进行扩展 ；“全集成自动化” 的组成部分，适用于所有工业和技术领域的解决方案。
3. WinCC集生产自动化和过程自动化于一体，实现了相互之间的整合，这在大量应用和各种工业领域的应用实例中业已证明，包括：汽车工业、化工和制药行业、印刷行业、能源供应和分配、贸易和服务行业、塑料和橡胶行业、机械和设备成套工程、金属加工业、食品、饮料和烟草行业、造纸和纸品加工、钢铁行业、运输行业、水处理和污水净化。
如何分解工作目标 课后测试
工作分解结构（简称WBS）跟因数分解是一个原理，就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。
即：项目→任务→工作→日常活动工作分解结构以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。
工作分解基本内容一、分解原则1、将主体目标逐步细化分解，最底层的日常活动可直接分派到个人去完成；2、每个任务原则上要求分解到不能再细分为止；3、日常活动要对应到人、时间和资金投入。
二、任务分解的方法1、采用树状结构进行分解； 2、以团队为中心，自上而下与自下而上的充分沟通，一对一个别交流与讨论，分解单项工作。
三、任务分解的标准1、分解后的活动结构清晰，从树根到树叶，一目了然，尽量避免盘根错节；2、逻辑上形成一个大的活动，集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点，所有活动全部定义清楚，要细化到人、时间和资金投入。
在我们日常管理项目时，要学会分解任务，只有将任务分解得足够细，足够明了，才能统筹全局，安排人力和财力资源，把握项目的进度。
3.如何实施ERP项目管理系统
项目的前期工作（软件安装之前的阶段） 这个阶段非常重要，关系到项目的成败，但往往为实际操作所忽视。
这个阶段的工作主要包括： 领导层培训及ERP原理的培训。
主要的培训对象是企业高层领导及今后ERP项目组人员，使他们掌握ERP的基本原理和管理思想。
这是ERP系统应用成功的思想基础。
因为只有企业的各级管理者及员工才是真正的使用者，真正了解企业的需求，只有他们理解了ERP，才能判断企业需要什么样的ERP软件，才能更有效率的运用ERP。
企业诊断。
由企业的高层领导和今后各项目组人员用ERP的思想对企业现行管理的业务流程和存在的问题进行评议和诊断，找出问题，寻求解决方案，用书面形式明确预期目标，并规定评价实现目标的标准。
这里会用到我们在下一个部分里将要介绍的业务流程重组方法。
需求分析，确定目标。
企业在准备应用ERP系统之前，还需要理智地进行立项分析： －企业是不是到了该应用ERP系统的阶段？ －企业当前最迫切需要解决的问题是什么，ERP系统是否能够解决？ －ERP系统的投资回报率或投资效益的分析？ －在财力上企业能不能支持ERP的实施？ －上ERP的目的所在，到底为什么，系统到底能够解决哪些问题和达到哪些目标？ －基础管理工作有没有理顺或准备在上ERP之前让咨询公司帮助理顺、人员的素质够不够高？ －然后将分析的结果写成需求分析和投资效益分析正式书面报告，从而做出是否上ERP项目的正确决策。
软件选型。
在选型过程中，首先要知己知彼。
知己，就是要弄清楚企业的需求，即先对企业本身的需求进行细致的分析和充分的调研，这我们在需求分析阶段已经完成；知彼，就是要弄清软件的管理思想和功能是否满足企业的需求。
这两者是相互交织进行的，可以通过软件的先进的管理思想来找出企业现有的管理问题，特定的软件则可能由于自身的原因，不能够满足企业一定的特殊需求，也需要一定的补充开发。
去此，还要了解实施的环境。
这里的环境包括两个方面：国情（像财务会计法则等一些法令法规，还包括汉化等）、行业或企业的特殊要求。
根据这些来运行流程和功能，从用户化和本地化的角度来为ERP选型。
实施准备阶段（包括数据和各种参数的准备和设置） 这一阶段要建立的项目组织和所需的一些静态数据可以在选定软件之前就着手准备和设置，图中用向左延伸到前期工作阶段来表示。
在这个准备阶段中，要作这样几项工作： 项目组织。
ERP的实施是一个大型的系统工程，需要组织上的保证，如果项目的组成人选不当、协调配合不好，将会直接影响项目的实施周期和成败。
项目组织应该由三层组成，而每一层的组长都是上层的成员。
（1）领导小组，由企业的一把手牵头，并与系统相关的副总一起组成领导小组。
这里要注意的是人力资源的合理调配，像项目经理的任命、优秀人员的发现和启用等。
（2）项目实施小组，主要的大量的ERP项目实施工作是由他们来完成的，一般是由项目经理来领导组织工作，其他的成员应当由企业主要业务部门的领导或业务骨干组成。
（3）业务组，这部分工作的好坏是ERP实施能不能贯彻到基层的关键所在。
每个业务组必须有固定的人员，带着业务处理中的问题，通过对ERP系统的掌握，寻求一种新的解决方案和运作方法，并用新的业务流程来验证，最后协同实施小组一起制定新的工作规程和准则。
还包括基层单位的培训工作。
数据准备 在运行ERP系统之前，要准备和录入一系列基础数据，这些数据是在运用系统之前没有或未明确规定的，故需要做大量分析研究的工作。
包括一些产品、工艺、库存等信息，还包括了一些参数的设置，如系统安装调试所需信息、财务信息，需求信息等等。
系统安装调试。
在人员、基础数据已经准备好的基础上，就可以将系统安装到企业中来了，并进行一系列的调试活动。
软件原型测试。
这是对软件功能的原型测试（prototyping），也称计算机模拟（computer pilot）。
由于ERP系统是信息集成系统，所以在测试时，应当是全系统的测试，各个部门的人员都应该同时参与，这样才能理解各个数据、功能和流程之间相互的集成关系。
找出不足的方面，提出解决企业管理问题的方案，以便接下来进行用户化或二次开发。
模拟运行及用户化 这一阶段的目标和相关的任务是： 模拟运行及用户化。
在基本掌握软件功能的基础上，选择代表产品，将各种必要的数据录入系统，带着企业日常工作中经常遇到的问题，组织项目小组进行实战性模拟，提出解决方案。
模拟可集中在机房进行，也称之为会议室模拟（conference room pilot）。
制定工作准则与工作规程。
进行了一段时间的测试和模拟运行之后，针对实施中出现的问题，项目小组会提出一些相应的解决方案，在这个阶段就要将与之对应的工作准则与工作规程初步制定出来，并在以后的实践中不断完善。
验收。
在完成必要的用户化的工作、进入现场运行之前还要经过企业最高领导的审批和验收通过，以确保ERP的实施质量。
切换运行 这要根据企业的条件来决定应采取的步骤，可以各模块平行一次性实施，也可以先实施一两个模块。
在这个阶段，所有最终用户必须在自己的工作岗位上使用终端或客户机操作，处于真正应用状态，而不是集中于机房。
如果手工管理与系统还有短时并行，可作为一种应用模拟看待（live pilot），但时间不宜过长。
新系统运行 一个新系统被应用到企业后，实施的工作其实并没有完全结束，而是将转入到业绩评价和下一步的后期支持阶段。
这是因为我们有必要对系统实施的结果作一个小结和自我评价，以判断是否达到了最初的目标，从而在此基础上制定下一步的工作方向。
还有就是由于市场竞争形势的发展，将会不断有新的需求提出，再加之系统的更新换代，主机技术的进步都会对原有系统构成新的挑战，所以，无论如何，都必须在巩固的基础上，通过自我业绩评价，制定下一目标，再进行改进，不断地巩固和提高。
