影响因素与考量标准：一份全面解读的指南
一、引言
影响因素与考量标准在现代决策制定中起着至关重要的作用。
对于任何一个决策者来说，了解并准确把握各种影响因素及其背后的逻辑，同时确立科学合理的考量标准，都是实现决策优化、提高决策效率和效果的必要条件。
本文将深入探讨影响因素的识别与评估，以及考量标准的制定与应用，旨在为决策者提供一份全面解读的指南。
二、影响因素的识别与评估
（一）影响因素的概念
影响因素是指在决策过程中，能够对决策结果产生影响的各种因素。
这些因素可能来自内部环境，也可能来自外部环境，包括但不限于政策、经济、技术、社会、文化等方面。
（二）影响因素的识别
识别影响因素是决策过程的首要任务。
决策者需要全面分析决策背景，识别出可能影响决策结果的关键因素。
这通常需要运用多种方法，如SWOT分析（优势、劣势、机会、威胁）、PEST分析（政治、经济、社会、技术）等。
（三）影响因素的评估
评估影响因素是对其进行量化或定性的过程，以判断其对决策结果的影响程度。
评估方法包括定量分析和定性分析。
定量分析通过数据收集、统计分析等方法，对影响因素进行量化评估；定性分析则通过专家评估、问卷调查等方法，对影响因素的性质和重要性进行判断。
三、考量标准的制定与应用
（一）考量标准的概念
考量标准是指在决策过程中，用于衡量和评估不同方案的依据和标准。
这些标准应该是明确的、可衡量的，以便对不同方案进行比较和选择。
（二）考量标准的制定
制定考量标准是决策过程的关键环节。
决策者需要根据决策目标，确定相关的考量标准。
这些标准可能包括成本、效益、风险、可持续性等方面。
在制定标准时，决策者需要充分考虑各种因素的平衡，确保标准的科学性和合理性。
（三）考量标准的应用
应用考量标准是决策过程中的实际操作环节。
决策者需要根据制定的标准，对不同方案进行评估和比较。
这通常需要运用决策分析方法，如多属性决策分析、层次分析法等。
通过应用考量标准，决策者可以更加客观地评估不同方案的优劣，从而做出更科学的决策。
四、影响因素与考量标准的关系
（一）相互影响的关系
影响因素与考量标准之间存在着相互影响的关系。
一方面，影响因素的变化可能导致考量标准的变化。
例如，当政策环境变化时，决策者可能需要调整成本效益的考量标准以适应新的政策要求。
另一方面，合理的考量标准有助于准确识别和影响重要因素的评估。
（二）整合应用策略
在决策过程中，需要将影响因素与考量标准进行有效整合。
识别和分析影响因素，明确其对决策结果的可能影响。
根据影响因素的评估结果，制定合适的考量标准。
应用这些标准对不同方案进行评估和比较，以确保决策的科学性和有效性。
五、结论
影响因素与考量标准是决策过程中的重要内容。
通过准确识别和影响评估关键因素，以及制定合理的考量标准，决策者可以更加科学地制定决策。
本文提供的这份全面解读的指南，旨在为决策者提供有益的参考和启示，以提高决策效率和效果。
绩效考核方法
以下仅供参考：人力资源管理之绩效管理工具的简介和应用人力资源管理正日益受到企业高度重视，绩效管理作为人力资源管理的核心，更加备受重视，一个企业绩效管理的好坏直接决定了该企业在市场中的存亡。
因此，国内有学者提出，在某种意义上，企业管理就等于绩效管理。
在企业的绩效管理体系设计中，常用的绩效体系设计工具有MBO、KPI、BSC等。
许多人在运用绩效管理工具时是为了设计绩效体系而设计，而没有考虑这些绩效工具是否适应该企业的实际。
那么这几种绩效设计工具到底有什么关系？我们在运用它们设计绩效体系时应该如何选择呢？◎传统的绩效考核我们先来看一则小故事：科学家曾做过一个有趣的实验：他们把跳蚤放在桌上，一拍桌子，跳蚤迅即跳起，跳起高度均在其身高的100倍以上，堪称世界上跳得最高的动物！然后在跳蚤头上罩一个玻璃罩，再让它跳；这一次跳蚤碰到了玻璃罩。
连续多次后，跳蚤改变了起跳高度以适应环境，每次跳跃总保持在罩顶以下高度。
接下来逐渐改变玻璃罩的高度，跳蚤都在碰壁后主动改变自己的高度。
最后，玻璃罩接近桌面，这时跳蚤已无法再跳了。
科学家于是把玻璃罩打开，再拍桌子，跳蚤仍然不会跳，变成爬蚤了。
看了这则小故事，我们不禁要问原本活蹦乱跳的跳蚤怎么啦？跳蚤变成“爬蚤”，并非它已丧失了跳跃的能力，而是由于一次次受挫学乖了，习惯了，麻木了。
我们的企业同样存在这样的问题，总是在有意识的为员工设限，来控制和约束员工的行为。
传统的绩效考核基于这样一种经济假设，员工和机器设备、厂房一样，仅仅是一种创造利润的工具。
因此，在企业看来，员工和机器设备一样是一种成本，必须尽量节约成本，严格控制成本。
在员工看来，他认为自己仅仅是一个打工者。
他和企业之间是完全的雇用关系，他不会也不愿意去主动关心企业的发展。
在这个企业工作仅仅是为了一份工资而已。
对员工的管理方式上，企业为了最大限度的节约成本，会设置种种条条框框来控制员工的行为。
既不鼓励员工创新，也不允许员工犯错误。
简单的说，传统的绩效考核思想就是“控制人的思想，禁锢人的灵魂。
”在这种思想的引导下，员工只有抱着“不求有功，但求无过”的心态在工作，认为老板搞绩效考核就是为了扣工资，少发奖金。
在作者接触的许多企业的老板中，很多老板常常因为员工没有完成工作任务，而不分青红皂白的一律扣发工资或奖金。
传统的绩效考核关注的是以事为中心，而忽略了人和机器设备等物是有差别的，人会主动思考，有自己的追求。
随着经济的发展，人的因素越来越引起了管理学界的重视，其中最有代表意义的就是目标管理，它体现了以人为本的思想。
◎目标管理（MBO）MBO被管理学界喻为像哥白尼日心说一样具有划时代意义的管理工具，与学习型组织和企业流程再造（BPR）并称为20世纪最伟大的三大管理思想。
目标管理（MBO）是由管理学大师彼得。
德鲁克在1954年首先提出来的，并率先在通用电气公司（GE）实行，取得了巨大成功。
MBO的特点在于以人为本，强调员工参与管理，能有效调动员工的积极性。
它基于员工的所完成工作来评价员工的工作表现。
我国很多企业在运用MBO时都陷入了一个误区：把目标管理用成了计划管理。
一般都是企业老板制定年度目标，然后将工作任务强行分摊给各部门，部门再分摊到每个员工。
在这个过程中，始终没有员工的参与。
因而，目标难以得到认同，执行起来自然大打折扣。
在实施MBO上，我们在长期的管理咨询实践中，提出了“四个共”的思想，即共识、共担、共享和共赢。
共识就是上级和下属通过共同协商，就制定工作的目标达成共识，并签订契约，全力以赴地去实现目标。
共担是指为达成目标或者出现失误时，一起承担责任，并相互检讨。
共享是指团队成员间的信息、知识、技能和资源等完全共享，各自发挥自己所长，共同向着既定的目标前进。
通过共识、共担和共享，最终实现目标，形成个人与团队、团队与公司共赢的局面。
虽然MBO对于管理学界具有划时代的意义，在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在：（1）目标难以制定。
随着经济的发展，企业内外环境变化越来越快，导致企业面临的外部可变因素越来越多，企业的内部活动日益复杂，企业活动的不确定性也越来越大。
这使得企业原来的许多目标难以定量化、具体化；很多团队工作在技术上联系非常紧密，甚至可以说是不可分解的；这些都使得企业的许多活动制订数量化目标是非常困难的。
（2）目标管理的理论前提不一定在所有组织中都存在。
目标管理得思想是基于人性假设Y理论，而Y理论对于人的动机作了过分乐观的假设，在现实中，许多企业对员工行为都存在监督不力的现象，而同时很多员工是具有“投机主义”心理的。
因此，许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。
（3）目标之间的权重难以确定。
由于市场环境的复杂性和多变性，企业往往难以确定目标之间的权重。
常常出现顾此失彼的现象。
（4）目标管理的协调成本比较高。
目标管理要求上下级之间充分沟通，达成共识，而这个过程很浪费时间的。
另外，每个部门、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。
（5）目标管理对管理者的素质要求比较高。
在许多企业中，很多管理者难以充分提取下属的意见，专断独行，自大的现象非常普遍。
◎关键绩效指标（KPI）关键绩效指标（KPI）被成为第二代目标管理，它是用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，是对目标完成效果最直接的衡量依据。
关键绩效指标的制定是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，通过价值树或者任务树或者鱼骨分析来分解成关键成功因素（KSC），再分解为关键业绩指标（KPI），再把KPI按部门和岗位向下分解，是自上而下的。
制定KPI的主要目的是明确引导经营管理者将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，及时了解判断企业营运过程中产生的问题，及时采取提高绩效水平的改进措施。
确定关键绩效指标，要遵循SMART原则，即具体化、可度量、可实现、现实性以及时限性。
在遵循SMART原则进行KPI指标设计应用过程中，由于对SMART原则的理解偏差可能导致指标过分细化、关键指标遗漏与“中庸”以及考核目标偏离和考核周期过短等问题。
同时，KPI虽然能够良好的突出公司发展的要点，并且实施成果导向的考核。
但是在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权重。
而且，KPI的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之分。
它的分解与落实都是以既定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。
◎平衡计分卡（BSC）平衡计分卡（Balance Score Card，简称BSC）是由哈佛商学院教授罗伯特。
卡普兰和大卫。
诺顿，在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上，于1992年发明并推广的一种战略绩效管理工具。
它与KPI最大的不同在于：BSC是以总体战略为核心，分层次、分部门不同设置的，更具有战略管理意义。
平衡记分卡包括以下六种要素：维度、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和具体任务，并且把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务角度、客户、经营过程、学习与成长。
它反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。
所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
但是，BSC在中国的实施也有着一定的困难和局限性首先，BSC的实施难度大。
要求企业有明确的组织战略，高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿，中高层管理者具有指标创新的能力和意愿；其次，BSC的工作量极大。
除了对战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标；再次，BSC不适用于个人。
相比较于成本和收益，没有必要把平衡记分卡分解到个人层面。
对于个人而言，要求绩效考核易于理解、易于操作、易于管理，而BSC并不具备这些特点。
平衡记分卡作为企业的一种战略和绩效管理模式，它是欧美最先进企业的管理经验的高度概括和总结，但它却不可能解决我国企业在现代企业绩效管理中遇到的所有问题。
综合结论从以上的分析中可以看出，无论是目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）还是平衡积分卡（BSC）都有其本身的缺点和局限性，它们所适用的公司类型和规模也是不同的。
另外，不同的文化背景下对其有效性也有所影响。
在实践中，目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡积分卡（BSC）实际上代表了不同的管理水平，这三者之间实际存在一个层层递进的发展关系。
例如，企业要成功实施平衡计分卡，必须首先引入目标管理，将员工的工作方向统一到为达成公司总目标而展开，并且控制关键点。
因为目标管理和关键绩效指标是实施平衡计分卡的两大基石。
对于企业而言，没有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先进企业的绩效工具，关键是吃透企业自身的管理实际，选择最适合自己的绩效管理工具。
适合的才是最有效的。
重要观点目标管理和关键绩效指标是实施平衡计分卡的两大基石：企业要成功实施平衡计分卡，必须首先引入目标管理，将员工的工作方向统一到为达成公司总目标而展开，并且控制关键点。
如何抓好当前铁路安全管理工作的反思
“安全第一，预防为主”是我国铁路运输安全管理方针。
“安全第一”就是要求运输企业在组织生产、指挥生产时，坚持把安全生产作为企业生存与发展的第一要素和保证条件。
“预防为主”就是要求运输企业以主动积极的态度，从组织管理和技术措施上，增强运输安全保障系统的整体功能，把事故遏制在萌芽状态，做到防患于未然。
“安全第一，预防为主”指导方针的作用安全生产是社会主义运输企业管理的一项基本原则。
安全是与计划、生产、技术、质量、物资、设备、劳动和财务等管理密切相关并渗透其中的企业管理的首要任务。
安全管理是上述八大管理中与安全相关的管理内容的综合和发展，并由专门机构和人员负责统一规划、组织协调、监控实施。
运输安全管理以“安全第一，预防为主”作为指导方针，是安全科学理论与安全生产实践相结合的结果，也是几十年来我国运输安全工作经验和教训的科学总结。
这一不以人们意志为转移的客观规律，不仅深刻揭示了安全与效率、安全与效益及安全管理与其他管理工作之间的辩证关系，同时也表明了安全管理自身各项工作应遵守的原则。
“安全第一，预防为主”指导方针的作用主要有以下四个方面：1.导向作用在运输生产中存在各种各样的矛盾，如安全与效率、技术与管理、软件与硬件、局部与整体等。
安全与效率始终是主要矛盾，而安全又是矛盾的主要方面，在任何时候只有首先抓住了主要矛盾和矛盾的主要方面，也就是对影响安全的不利因素，如隐患、危险等主动出击，预先防止，就能牢牢把握住运输生产的主动权，促使矛盾向有利于安全的方面转化，任何单位和个人违背这个原则，必将受到事故惩罚，造成无法挽回的损失。
2.规范作用运输生产是一个动态变化的过程，影响安全和生产的因素很多。
凡事预则立，不预则废，把“安全第一”要做的工作，“预防为主”必办的事情落到实处，才能收到预期的安全效果。
如从指导思想到奋斗目标，阶段任务到主攻方向，实施方案到具体办法，组织分工到监控反馈等进行周密规划、统一部署，并按变化作出必要调整，形成着眼于现场作业控制的管理落实机制，使运输生产处于有序可控状态。
3.约束作用安全需要纪律严明、按章办事、工作高效的个人行为、群体行为、管理行为的联合保证。
这就需要上上下下有“安全第一，预防为主”的共同思想基础，并以此为准则，抵制克服不利于安全的思想和行为。
为此，按照“安全第一，预防为主”的要求，加强安全教育和培训，制订各级安全责任制，健全安全生产激励机制，使广大铁路职工心往一处想，劲往一处使，共同开创运输安全新局面。
4.评价作用以发生事故的数量及其损失大小可以衡量一个生产单位安全状况的好坏。
但由于事故具有潜在性和再现性、偶然性和必然性、事发原因的多重性和因果性等特性，为了实事求是地判断运输企业的安全状况和发展趋势，除以事故指标衡量外，还需要考察“安全第一”的思想和“预防为主”的措施落实情况及其效果，即对运输系统中的关键人员、关键岗位、关键作业、关键设备等有无防范举措，安全观念中是否有超前防护意识，作用如何等进行评价。
可见，“安全第一，预防为主”不是一句空洞的口号，而是具有丰富的内涵。
深刻认识其本质涵义并发挥其应有作用，关键在于认识的深化，决策的正确和扎扎实实地工作。
“安全第一，预防为主”是一个不可分割的整体在铁路运输生产中，“安全第一”主要由运输生产的特点所决定的，而当行车、客运、货运等事故一旦发生，所造成的物质损失就无法挽回。
预防事故是主动而为，事故抢救是迫不得已，对来自人祸天灾的事故而言必须以预防为主，这是运输安全不可动摇的原则。
“安全第一”的思想到位，解决好各种各样的矛盾，是“预防主为”的前提，离开这个前提就谈不上“预防为主”。
因为，不解决好“安全第一”的思想认识和实际问题，职工预防事故的自觉性、主动性和积极性就难以调动和持久。
“安全第一，预防为主”最终还是以清除隐患、预防事故发生为归宿。
故应积极采取措施，消除各种不利因素，把事故消灭在萌芽状态之中，满足“安全第一”需要。
可见“预防为主”是“安全第一”的重要保证，失去这种保证，“安全第一”就成为一句空话。
“安全第一”和“预防为主”的辩证关系与生产实践相结合，共同构成了运输生产的安全屏幛，二者密不可分。
“预防为主”就是要对事故发生的原因进行调查研究、系统分析、制订原则、采取对策。
真正做到思想上重视，制度上保证，工作上落实，作风上适应，常抓不懈，持之以恒。
当“安全第一，预防为主”的指导方针未能得到彻底贯彻落实的时候，影响安全的因素，如人员、设备、环境、管理等，其非正常状态就成为事故发生的原因。
贯彻“安全第一，预防为主”指导方针的原则要求《中华人民共和国铁路主要技术政策》总则中明确指出：“铁路运输生产要贯彻‘安全第一’的原则，采用新技术和新装备，配套发展铁路安全设施，提高运输设备的可靠度，强化安全管理，建立完善的安全保障体系。
”铁路运输安全综合治理的原则要求主要有：1.牢固树立“安全第一”的思想，强化“安全第一”的责任意识是保障运输安全的重要前提。
人的因素是影响运输安全最重要的因素，人的安全思想和意识是安全行为的基础。
因此，必须加强以人为中心的管理，持久深入地进行安全生产教育，增强广大职工在市场经济条件下的安全责任感和紧迫感，以及不安全的危机感，营造人人重视安全，事事确保安全的工作氛围。
而运输生产中存在的隐患，发生的事故（除不可抗拒的自然原因外），归根结底是人的“安全第一”思想不牢，安全责任意识淡薄所致。
在安全工作与其他工作发生矛盾，或安全工作取得成绩的时候，“安全第一”的思想往往被淡化或移位，这是安全措施不落实，安全形势不稳定的根本原因，应坚决克服纠正。
2.遵守规章制度，严格组织纪律是运输安全的重要保证在长期生产实践中，我国铁路部门根据运输生产规律、事故发生的因果关系和防止事故的宝贵经验，制订了许多保证安全、提高效率的规章制度和作业标准，并根据情况变化及时加以完善和发展。
有章必循，就要有严格的组织纪律约束。
纪律松驰、有章不循是对运输生产安全的最大威胁。
因此，必须加强职工队伍的组织性和纪律性，使“严字当头、铁的纪律、团结协作、雷厉风行”的路风得以发扬光大。
建立健全严格的安全管理制度，最为重要的是各级安全责任制的逐步完善和切实执行。
应避免职责不清、分工不明、互相推诿的不良现象发生。
并通过各种管理手段做到是非严明，赏罚分明，形成强有力的竞争、激励和约束机制。
3.加强职工教育培训工作，提高职工队伍安全素质是运输安全的重要基础提高人员安全素质最为有效的途径就是理论联系实际的教育和培训。
这在高科技广泛应用于铁路运输的情况下显得更为迫切和重要。
通过各种形式的教育和培训，大力抓好职工队伍的职业道德建设，培养敬业爱岗的精神和遵章守纪的良好习惯，提高实际操作能力，特别是非正常情况下的作业技能和应急处理能力，全面落实作业标准化。
与此同时，也要不断加强干部的技术业务培训，普遍提高干部队伍的业务素质。
4.不断改善和更新运输技术设备是保障运输安全的物质基础运输设备质量决定于出厂的产品质量，也取决于运用中的设备能经常得到精心的维护和保养。
因此，要坚持设备检修与保养并重，预防与整治相结合的原则，攻克设备隐患，落实维修标准、作业标准和质量标准，努力提高设备的有效性，使设备经常保持良好状态。
同时，增加经费投入，改善设备功能，加快实现主要运输装备现代化的步伐。
积极发展和完善既能提高运输效率，又能确保安全的各种安全技术设备，这是提高铁路运输安全水平的必由之路。
5.争取地方政府和人民群众的支持是运输安全的坚强后盾党和国家领导同志指出：“铁道部门的工作没有各地的支持是做不好的。
”铁路运输安全尤为突出。
铁路应主动加强与地方的安全联防和共建，不断改善铁路沿线的治安秩序，积极依靠地方政府和沿线人民群众参与事故救援、抢修等工作。
加强路外安全宣传教育，防止人身伤亡和事故的发生，保证铁路运输安全畅通。
如何理解公司对员工的绩效考核，综合工资是如何算出来的？一般是由谁
做好公司员工绩效考核应注意的问题：1、进行工作分析要发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，必须开展有效的工作分析，即明确岗位职责及岗位员工对素质要求，确定哪些是完成工作必须的绩效要素。
只有明确了岗位职责，才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。
考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合，在合作中解决信息不对称的问题。
2、建立绩效考核体系要使考核工作规范、有序、高效，必须建立科学的绩效考核体系。
绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。
首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的;其次，要明确绩效管理的目标;然后就要贯彻执行;最后总结考核。
3、设计考核指标体系必须进行科学的分析，结合企业的个体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。
要注意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。
4、选择绩效评价工具每一种评价工具都有其优点和不足。
例如，等级排序法能避免居中趋势，但在所有员工的绩效确实都高的情况下，这种方法会引起员工的不良感受。
需要指出的是，虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具，但企业更愿意接受较为简单的工作绩效考核方法。
5、完善工作绩效标准古人云：“没有规矩，难成方圆”。
应确保向所有的考核者等考核对象提供明确的工作绩效标准。
完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。
改变过去员工考核中定性成分过大，评价模糊，易受主观因素影响的不足。
至于员工工资标准的设定，应注意以下几点：绩效考核的目的不是克扣工资，而是改善组织运作方式，提升员工个人的工作能力；员工绩效工资拿的多或少不是对其奖惩，而是其实际劳动力转化的体现；为了得到高绩效，拿到高工资，员工应该充分参与组织的管理与改进，并积极学习，提升自身能力。
绩效工资的比例随着企业所处的发展阶段、行业和岗位的不同特点而调整，可以百分百挂绩效，但是要保证员工全勤的月收入不能低于合同约定薪资。
