因素考量：全面而深入地审视各种影响因素
一、引言
因素考量是一个广泛应用的概念，涵盖了在做决策、解决问题或研究问题时对各种因素的全面考虑和深入分析。
本文将详细解释因素考量的含义，以及为什么我们需要对它给予足够的重视。
二、因素考量的含义
因素考量是指在进行决策、分析或解决问题时，全面识别、评估和影响事物发展的各种因素。
这些因素可能是内部的，也可能是外部的，可能是直接的，也可能是间接的。
因素考量要求我们对所有可能的因素进行深入的研究和评估，以确保做出明智和有效的决策。
三、因素考量的重要性
1. 提高决策质量：通过全面考虑各种因素，我们可以避免盲目决策，从而提高决策的质量和准确性。
2. 降低风险：通过对各种因素进行深入分析，我们可以预测和识别潜在的风险，从而制定应对策略，降低风险。
3. 提高问题解决能力：通过识别问题的各种影响因素，我们可以更准确地找到问题的根源，从而制定更有效的解决方案。
4. 提高研究水平：在进行学术研究或实证研究时，因素考量有助于我们设计更全面、更科学的研究方案，提高研究结果的可靠性。
四、如何进行因素考量
1. 确定研究目标：明确你的研究目标，确定你需要考虑哪些因素。
2. 收集信息：通过各种途径收集相关信息，包括查阅文献、实地调查、专家访谈等。
3. 识别因素：根据收集到的信息，识别出可能影响研究目标的各种因素。
4. 评估因素：对识别出的各种因素进行深入分析，评估它们的影响程度和可能性。
5. 制定策略：根据评估结果，制定应对策略，确保在决策或解决问题时充分考虑各种因素。
五、因素考量的实际应用
1. 企业管理：企业在制定战略决策时，需要对市场、竞争、技术、法律等各种因素进行全面考量。例如，在制定新产品开发策略时，企业需要考虑市场需求、竞争对手、技术可行性、法律法规等因素。
2. 政策制定：政府在制定政策时，也需要对各种因素进行考量。例如，在制定环保政策时，政府需要考虑环境污染、经济发展、社会接受度等因素。
3. 学术研究：学者在进行学术研究时，需要对相关领域的各种因素进行考量，以确保研究的科学性和可靠性。例如，在进行社会问题研究时，学者需要考虑文化、经济、政治、社会心理等因素。
六、注意事项
1. 全面性：在进行因素考量时，要确保考虑到的因素尽可能全面，避免遗漏重要因素。
2. 客观性：在评估各种因素时，要尽可能保持客观，避免主观臆断和偏见。
3. 动态性：事物是不断发展的，各种因素可能会随着时间的推移而发生变化。因此，在进行因素考量时，要考虑因素的动态性，及时调整策略。
七、结语
因素考量是一个全面而深入的过程，要求我们对各种影响因素进行全面识别、评估和考虑。
通过因素考量，我们可以提高决策质量、降低风险、提高问题解决能力和研究水平。
因此，我们应该对因素考量给予足够的重视，不断提高我们的因素考量能力。
如何实施环境目标，指标和管理方案
藉由环境针宣示组织外及内公陈述其与环境相关意图与理念及其整体环境绩效期许与原则环境针代表组织环境整体目标及行原则ISO环境管理体系标准明确指环境针必须符合列精神：1）必须合宜组织、产品或服务性质、规模及环境影响2）承诺做持续改善、污染预防、符合环保规及其要求事项3）提供设定与审查环境目标与指标架构4）文件化、并传达给员工5）向社众公 般符合标准要求制定环境针应考量列几项议题： 环境针否能反应组织价值观及指导原则 环境针否已经高阶主管核准否已确定授权特定员负责政策监督与实施 环境针否能引导环境目标与指标制定 环境针否能引导组织运用合适技术与管理实务 环境针哪些具体承诺 组织制定环境针除需描述其于环境保护、污染预防支持及持续改进决需考虑组织使命、远景、核价值及信念及与利害相关者间要求事项与沟通并与组织其针配合（例质量针、职业安全卫等） 另外环境针拟稿应交由组织高主管审核、同意签署颁布发行假组织系属于更企业体（例跨性企业）则组织高阶主管应该企业体环境针框架设计符合标准要求合宜组织文化环境针环境针完亦应取该企业体同意及支持般较简单作组织先参考企业体经营理念及环境针加研究、修改自身环境针环境针其组织公环境宣示其内容应该简洁、清楚易懂便使内部全体员工与外部所利害相关者都能解矫情度粉饰或内容马行空、着边际并非意味者环境针空洞实尤其标准要求要项更缺制定环境针组织忽略说明流程及产品特性及其环境所能造重环境影响些制定环境针所应该特别注意并且环境针必须定期加审查与修适应重环境素、环境目标与指标等改变 三、环境目标、指标及管理案 改善初始环境评审已鉴别重环境素、减少其所造重环境影响组织应拟定策进行改善环境目标、指标及管理案制定改进工作始现环境目标、指标及管理案制定重点述： 1.环境目标与指标 ISO条文明白指建立文件化目标及指标组织应考虑律规与其要求事项、本身重环境素技术面取舍与财务、作业及业务等要求事项及利害相关者观点并且环境目标与指标应与环境针相呼应 通环境目标与指标制定针重环境素依照该考量面改善所需技术、财务、操作性、产性及其特殊要求等所形结论必要制作评估表便于判断通组织各相关技术部门必须与环境管理干部共同讨论决定制定哪些目标与指标进行改善并作努力行准则 环境目标必须具体目指标制定必须落实组织环境针并与政策各项环境承诺相呼应些目标说环境针经鉴别环境绩效整体目组织制定环境目标包括列各项承诺： 减少废弃物与减少资源耗损 降低或消除污染物排放 改进产品设计使其产、使用与处置等程所造环境影响减至低 控制原料获取阶段环境影响 新发案任何重利冲击减少至低 提升员工与社区众环境意识 环境指标必须具体量化应于环境目标或指标达简言指标具体数字作组织执行环境改善绩效评估依据通制定各项指标组织必须足够基线资料解每改善事项现况才能够订适指标作未改善绩效指针照某项指标实难用具体数字表现或管理作用完期表现指标制定考虑列几向： 每单位产品所耗用原料或能源 每单位产品污染物废水、废气或固体废弃物产量或排放量 物料与能源使用效率 废水、废弃物收百比 废水污染浓度 包装材料收百比 特定污染物数量例氮氧化物、硫氧化物、氧化碳、碳氢化合物、铅、氟氯碳化物等 值提组织制定环境指标必须同订每指标必须达期限制定指标组织痛问题外难订完期限或订各指标所应达指针些于未执行工业减废、缺乏基线资料工厂言更困扰组织应执行初始环境评审阶段于比较显著环境素即应着手收集适相关基线资料例各种污染物产数量、频率于缺乏资料尽快监督与测量取数据并制定指标召集相关部门共同讨论改善程度才至于阶段所适 2.环境管理案 已经叙述环境目标、指标制定原则及应该注意事项些环境目标与指标要凭借依据与达呢环境管理案简言即针每设定指标与完期限所应实际作环境管理案必须更确实、更具体行指导 制定环境管理案应该考虑面各议题： 组织建立环境管理案流程何 所相关负责单位否都参与环境管理案规划 否定期审查案程序 案应何说明关资源、责任工、程及执行先顺序等 环境管理案何配合既定环境针 何监督与修环境管理案 通指标视其性质及达难易程度许需要于案共同配合根据各项考量管理案组织应清楚说明该案名称、主导单位、案内容、必要相关作业管制标准、所需经费、力等资源、预期环境绩效及经济效益、案执行程、执行单位及工、效追踪等等 管理案制定与付诸实施环境管理体系实施运作功与否关键适合行范围内环境管理案包括规划、设计、产、行销及处置阶段考虑论目前或新、产品或服务都采取种式与产品关管理案能着重产品设计、原物料使用或替代、产流程改善、产品使用与终处置等设备安装或流程重调整关案则能着重规划、设计、建造及试车等等 于环境管理案追踪组织原先预定执行程干特图式表示再确实记录各阶段工作实际完程清楚照该案执行效作未改善检讨依据 四、结论 环境针、目标、指标及管理案实际前呼应、互相致环境针说组织所提供给该环境管理体系行准则环境目标与指标则承诺与准则展显示组织持续改善决环境管理案则每目标指标达指导针与详细工作规划组织若能够制定合宜环境针并且确实行目标、指标及管理案达其环境保护各项承诺则环境管理体系即顺利且效实施与运作 说确定环境针特别重要 环境针体现组织环境保护面总向基本承诺预防污染、持续改进及符合律规面均具体明确框架所确定环境针建立环境管理体系关键体系所步骤与环节均使企业实现自承诺总针设企业应依据律规规定、污染预防战略及环境保护认识制定本企业环境针制定即应遵守并需要通建立环境管理体系保证其真实施 应说环境针组织环境领域切驱力组织未向着深远经营含义与企业总体经营战略融体与其针（：质量、职业、健康安全等）相致环境针旦公布要根据针判断组织环境行且决定着环境指标环境案 环境针般包含哪些内容 每组织环境针般涉及面： ①远规划面： 般原则：承诺预防污染建立行评价程序符合规要求； 战略或计划：投资政策及实施面承诺考虑环境问题 ②特定目标面：承诺清洁产目标；承诺减少某种污染物排放节约资源消耗（：水、电）；优先考虑废物组织内循环使用 ③产品面：承诺达际规及客户要求；产品命周期环境影响原则指导产品发、设计 ④培训交流面：加强队员工作进行环境培训；促进组织环境表现向客户、员工及公众进行交流公化 ⑤员工保护面：雇员健康安全受危害式参加操作 ⑥符合性面：与环境监督管理机构密切合作实现或同行业佳管理标准确保运行层始终符合规要求 总环境针仅能反映组织总向与承诺且应清晰易懂能广员工所解掌握
汽车轮胎到底应该怎么选
轮胎规格常用一组数字表示，前一个数字表示轮胎断面宽度，后一个数字表示轮辋直径，均以英寸为单位。
中间的字母或符号有特殊含义： R”表示子午胎，“D”、“一”表示斜交胎。
速度等级是轮胎设计生产时经过多方面因素考量与测试给出的最高速度限制，一旦行驶速度超过该数值，会带来多种安全隐患，而一般全地形轮胎(AT)为了考量到非铺装路面的行驶性能，使得速度级别要低于公路型轮胎。
此外，我们还可以针对轮胎的三“T”指数进行选择。
这三个指数就是在轮胎侧面我们看到常常连在一起的Treadwear(耐磨指数) Traction(牵引性能) Temperature(温度指数)三种标识。
什么样的轮胎适合自己?因为每个人的需求不同，所以对轮胎的需求也是千差万别。
我们可以在知名品牌的官网查询每款轮胎的性能，了解不同轮胎都有什么擅长的地方，看懂轮胎的标识。
根据你的车、根据你的需求，选择对应的轮胎。
查看生产日期挑选轮胎还需要看生产日期。
因为以橡胶为原料的轮胎是有寿命的，轮胎存放的时间过长轻则会影响其性能，重则可能发生爆胎事故危及生命。
轮胎的生产日期一般都会标注在轮胎的侧面，四个数字中的前两位代表第几周，后两位数字代表生产年份，上图中的轮胎为2012年第十一周生产。
一般轮胎的存放和使用时间不能超过4年，所以我们在挑选轮胎时一定要看好日期，不要让商家把存放了很久的库存胎卖给我们。
查看防伪标识为了不被商家欺骗，我们在挑选轮胎时除了查看生产日期，还要查看防伪标识。
正品的新轮胎上都会有防伪标识，一般都会贴在轮胎的商标上。
现在的防伪手段有很多种，除了刮开涂层的数字，还有商标上的水印、条形码等等都可以作为鉴定真伪的方法。
建议大家在挑选轮胎时一定要看好防伪标识，避免买到假冒的轮胎。
假冒的轮胎没有防伪标识，或者标识中的防伪码不能用短信或网络查到，所以很好辨认。
公司提拔我做部门主管，可是下属都不听我的指挥，没有威信，怎么办？
其实这个问题属于管理范畴类，归纳成一句话就是“从员工到主管，如何管理才能让人信服？”关于这个问题，我建议可以从以下几个维度分析：一、为什么公司提拔的是你做主管而不是他人？公司能提拔你做主管，必然是有因素考量，你一定要清楚是哪些因素成就了你，是你的专业能力强？个人素质过硬？个人有关系背景？正好公司有空缺，没有比你更适合的人？还是其它的一些原因，这个你一定要清楚。
比如，有很多销售型公司，有些员工销售业绩做得好，公司领导就希望他把这个销售能力能传承下去，能够培养团队和他一样优秀，但是销售业绩做得好并不代表管理能力好，很多销售能力很强的人，当当上主管后，反而个人业绩和团队业绩都变差了。
像我之前任职的一家公司，就存在很多这样的情况。
之所以会这样，一是个人的时间和能力被分散，二是没有经过历练和培训，不具备领导力直接走上了管理岗位，其个人本身的缺点被放大，反而不利于团队的成长。
一件事情失败或成功都是有原因的，成功是什么原因引起的？失败又是什么原因造成的？我觉得这个都是需要分析的，只有这样，才能把优点继续放大，也才能让不足之处通过有效弥补或与他人合作的方式去避开，这样，未来才能有把握一直成功。
为什么下属不服从你的管理？作为主管，你肯定要分析为什么底下的人不听你的话，造成不服从管理的原因无非就是两方面，一方面可能是你本身个人的原因，另一方面就是下属的原因。
先说你个人的原因，比如说你的各方面能力并不强，但是与领导关系好，或者说是在公司资深，而底下能力强的员工没有得到这个机会就会不服从你，而你正好对他们又没有考核权或者实质性的管理权力，那就会造成这样的情况；再说下属员工的问题，如果下属们对你有嫉妒心，或者一直看不上你，又或者觉得公司不咋地，这个工作对于他们可有可无的状态，他们也会不服从你的管理。
也有可能，两方面的原因都有，所以你要分析到底是什么原因造成的。
从员工到主管或到经理，每一个管理者都须跨越的四道槛。
01、要跨的第一道槛－－责任跃升做员工的时候，只需要对任务负责，也就是上级交给我一项具体的任务，上级明确地告诉你完成这个任务的指标是什么，员工把这个指标做到了，任务就完成了。
但是作主管之后，就需要从对任务负责，变为对目标负责。
假如，一个老板问经理，这件事情怎么干成这个样子？如果这个时候经理回答道“老板，这个事情不是我干的，是我的下属XXX干的，我跟他说了多少次，他还是那样……”这个经理他觉得委屈，他认为谁干坏的事情就是谁负责，那这个经理的责任感就是没有跃升，他只知道完成具体的任务，而承担不了经理的责任。
不管是主管还是经理，是需要对目标负责的。
就算底下的人做得再不好，他也要负全责。
主管或经理的存在，就是不管发生什么情况，都要解决一切问题，达成最终的目标。
之前我在销售型公司工作，销售部门主管的个人业绩完成得再好，但是团队业绩没有达标，在绩效考核上这个主管仍然是不达标、不合格的。
02、要跨的第二道槛－－沟通跃升什么叫沟通跃升？简单而言，就是你要从用自己的手，到用别人的脑。
什么意思？很多公司，都是将一个部门专业能力最强的人提拔为主管或经理。
作为上级，当你看到下属做得不够好的时候，你会控制不住自己，忍不住说“我来做吧”。
这是许多从员工晋升为主管时经常会犯的一个错误，我自己曾经也是如此。
作为管理者，你需要从依靠自己，变成依靠别人，这是一次巨大的沟通跃升。
你可以把自己想象成两个部分，一个部分是决策者，另一个部分是执行者。
决策者是你的大脑，执行者是你的双手。
你想一想，你的决策者和执行者之间是如何沟通的呢？是无缝沟通，对不？你的大脑想到什么决策，你的双手可以马上就干起来。
这几乎可以同时发生，你的决策者和执行者之间的沟通，是没有任何损耗的。
但是，当你成为一个管理者时，情况就复杂多了。
你的执行者不再是你自己的双手，而是下属的双手。
你需要把自己的想法，变成下属的行动。
这个时候，你就需要把你的决策，同步到你下属的大脑中，你不仅要和下属沟通清楚，你到底想要什么，你还要沟通清楚，你为什么要让他这么做，这么做的好处是什么？你得让下属发自内心的理解你的想法，这样他才会完整地不打折扣地执行，而不是简单地糊弄你。
这需要很强的沟通力，所以叫做沟通跃升。
作为一个管理者如果不能完成沟通跃升，那么即便你做成了100分，员工还是0分，但是你放手让员工做了，有可能这次他是60分，下次他就变成80分，再下次就变成90分了，只有这样你才能成为一个合格的领导者。
03、要跨的第三道槛－－关系跃升关系跃升是指你和下属之间的关系，需要从左右的伙伴，变为上下的战友。
什么意思？上个星期我们在一起吃饭的时候，还在骂老板，结果这个星期，你就变成了他的老板。
你和以前一起共事的同事，从左右的关系，变成了上下的关系。
这个时候，问题就来了。
我们之前关系那么好，现在应该怎么处理呢？很多管理新人不知道该怎么办，一直在纠结。
要知道，管理者和下属只有一种关系，叫做合作伙伴。
你的下属，不可能一辈子待在你的公司，他只不过恰好是在这段职业生涯里，正好选择了你，而你也正好选择了他。
你们只会共同走人生的一小段路。
这段时间，你们因为有共同的目标，所以交换彼此的价值。
你可以把感情当作纽带，但本质上你们的关系是合作伙伴是并肩作战的战友。
所以，能不能把合作伙伴的关系建立起来，要跨越第三道门槛－－关系跃升。
04、要跨的第四道槛－－自我跃升第四道槛，叫做自我跃升。
你的追求要从小我的满足，变成大我的成就。
我们每一个人都喜欢被别人称赞。
比如，你这件工作干得漂亮，你好厉害；你居然把这么难的客户都谈下来的，真佩服你…………………………………………………………………………………………我们都喜欢听到这样的表扬。
但是，如果我们满足于这些表扬，这样我们的团队就做不大。
为什么？因为当你特别在乎别人对你本人的表扬时，你就很难接受别人对你下属的表扬。
试想下，当你有一个下属的影响力越来越大，被越来越多人认可的时候，你的感受如何？你会感觉被威胁，你会觉得你的位置不保了。
那你就只能做现在这么大的事，只能做到现在的位置。
你要知道，你下属的成功就是你的成功，你下属受到了认为，就是对你的认可，因为你代表的就是你的团队。
作为一个管理者，你的心有多宽广，你就能带多大的团队，你就能做多大的事情。
这就是第四个跃升－－自我跃升。
只有经历了这四个门槛，才能从员工变成主管，才能成为一个真正的管理者。
