一、引言
随着云计算技术的飞速发展，越来越多的企业和个人选择使用云服务器来满足其业务需求。
云服务器作为一种弹性资源，其费用管理具有一定的复杂性。
如何在确保业务正常运行的同时，有效控制云服务器预算，成为许多用户关注的焦点。
本篇文章将为您揭示掌握云服务器预算控制的诀窍，帮助您优化云服务器使用成本。
二、了解云服务器的计费模式
云服务器的计费模式多种多样，常见的包括按量计费、包年包月等。
了解各种计费模式的优缺点，有助于您根据自身业务需求选择合适的计费方式。
例如，按量计费适合短期、波动较大的业务，而包年包月则适合长期稳定的业务。
了解计费模式后，您可以对比不同服务商的定价策略，选择性价比最高的云服务。
三、评估业务需求，合理选购云服务器配置
在购买云服务器时，应根据实际业务需求来评估所需的配置。
避免过度购买导致资源浪费，同时确保业务能够正常运行。
对于负载较轻的业务，可以选择较低的配置；对于高并发、大数据量的业务，则需要选择高性能的云服务器。
还需关注云服务器的弹性扩展能力，以便在业务需求增长时能够迅速扩展资源。
四、优化云服务器使用
1. 合理使用资源：避免长时间满载运行，尽量在业务低峰期降低资源使用率，以节省费用。
2. 定期优化系统：定期清理无用数据、优化系统和软件配置，提高云服务器的运行效率。
3. 安全防护：加强云服务器的安全防护，避免遭受攻击导致资源浪费和额外费用。
五、掌握云服务器预算控制的诀窍
1. 制定预算计划：在购买云服务器前，制定明确的预算计划，确保不会超预算购买。同时，要考虑到业务的增长趋势，为未来的扩展预留一定的预算空间。
2. 监控费用：实时监控云服务器的费用情况，定期检查账单，确保没有异常费用产生。
3. 使用优惠券和促销活动：许多云服务提供商会定期推出优惠券和促销活动，您可以关注这些活动，以获取更多的优惠。
4. 考虑长期合作：与云服务提供商建立长期合作关系，可能获得更多的优惠和支持。例如，签订长期合同可能获得折扣或其他优惠条件。
5. 多方案对比：对比不同云服务提供商的报价和服务，选择性价比最高的方案。不要局限于一家服务商，可以根据业务需求灵活调整云服务方案。
6. 自动化管理：使用云服务管理工具，实现自动化部署、监控和费用管理。这不仅可以提高管理效率，还可以减少人为错误导致的额外费用。
7. 定期评估和调整：定期评估业务需求、云服务器性能和费用情况，根据评估结果调整云服务器配置和计费方案，确保预算控制的合理性。
六、总结
掌握云服务器预算控制是降低运营成本、提高竞争力的关键。
通过了解云服务器的计费模式、评估业务需求、优化使用、制定预算计划、监控费用、使用优惠券、考虑长期合作、多方案对比、自动化管理和定期评估调整等诀窍，您可以有效地控制云服务器预算。
希望本篇文章能为您带来实质性的帮助，让您在云计算时代轻松驾驭云服务器预算。
IT主管的职责是什么?
IT主管作为IT项目经理的职责是：1、必须有效掌控项目开发的各个环节，协助、指导项目组成员的工作，及时发现并处理项目中存在的问题，并对项目组成员的工作进行合理的评价。
2、负责管理和控制项目全过程的质量、进度，分析偏差，采取纠正措施，如果发现项目实际进展显著偏离计划，则及时采取纠正措施。
3、根据项目规范建立项目组内部管理和沟通机制，可根据需要调配组内人员等资源，有权对项目组成员提出奖惩建议。
4、负责组织需求分析工作，并对需求文档和需求变更文档进行复审，分配系统设计任务，包括体系结构设计、模块设计、用户界面设计、数据库设计等。
5、负责组织对体系结构设计、模块设计、用户界面设计、数据库设计进行评审，举行项目开发小组会议并编写会议纪要。
6、负责对开发人员的代码定期进行检查，注意提交测试版本、搭建符合实际的集成测试环境，而且每个项目只能有一个测试环境，开发环境不可与测试环境混合。
7、 负责控制部门预算，降低费用成本，组织公司计算机相关设备的维护、添置、验收、发放登记归档，以及管理软件的咨询、设计、采购、测试、验收、日常维护，并提出可行性方案等工作。
8、协助其它部门实施CAD、PDM、CAPP等项目信息管理，协同其它管理部门实施设备管理、人事管理、客户关系管理等信息化管理的实现。
9、主持本部门日常全面工作，编制本部门年、月工作计划及资金计划，总结年、月度工作；负责本部门员工考核。
10、负责企业文化的整理、宣传、实施，负责公司整体CI形象策划管理工作。
认真做好策划整体构思和合理地编制广告投入计划等工作。
扩展资料：职业要求教育培训：本科及以上学历，计算机、通信相关专业。
相关专业证书有：信产部项目经理、PMP、IPMP培训。
工作经验：具有IT行业技术开发经验和项目管理工作经验；熟悉通信或IT产品的研发流程，具有深刻的理解和实践经验；具有良好的语言表达能力、沟通协调能力，良好的管理、组织和协调能力。
除了计算机技术相关要求外，还应当具备对应行业的专业知识。
参考资料：网络百科-IT项目经理
如何优化企业内部控制
企业内部控制应当遵循全面性、重要性、制衡性、适应性和成本效益原则制定。
对企业的所有业务重新树立，优化内部环境，搞好风险评估，加强控制活动，确保信息畅通，强化内部监督，促进企业实现发展战略。
1、完善制度建设、实施内部控制。
以《企业内部控制规范-基本规范》、《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》等文件为依据，结合企业实际情况，全面梳理原有管理制度，在符合内部控制要求的前提下，着眼于管理创新、建立适合本企业的内部控制管理体系，明确相关部门人员的指责和权限，推行全面管理，提倡全员参与，建立彼此牵制、彼此连接、彼此制约的内控制度。
2、明确控制目标，优化内部控制环境。
内部控制制度重点是围绕会计核算和会计监督环节来设置的。
一般说来，健全的内部控制制度应能有效预防错误和舞弊的发生。
即使发生了，也容易及时发觉和纠正。
因此，在设计时必须明确控制目标，充分考虑各项内部控制制度是否符合内部控制基本原则，认真检查关键控制点是否进行了控制，所有的控制目标是否已达到。
控制环境是指对建立或实施某项政策发生影响的各种因素，主要反映单位管理者和其他人员对控制的态度、认识和行动。
企业内部控制应当建立在共同的道德规范的基础上，强调沟通和感情的交流，消除管理者和被管理者之间的隔膜，强调每一个人的积极性，形成真正意义上的团队精神。
只有当企业凝聚起来一种文化氛围、企业价值观、企业精神、经营境界和广大员工所认同的道德规范和行为方式，才能为内部控制程序的执行创造良好的人文环境，也只有企业中的每一个员工目标明确，观念相同，内部控制才能更有效。
3、提高会计人员素质。
会计人员素质是加强内部控制的关键，企业要通过科学合理的聘用、培训、轮岗、考核、奖励、晋升、淘汰等办法，提高财会人员整体素质。
在聘用会计人员上，要制定严格的招聘程序，不仅要选择业务能力强的人，更要注意选择那些具有良好的道德观、价值观的人才。
在会计人员安排上，要实行工作岗位轮换制，通过轮换及时发现存在的问题，抑制部分人员的不良动机。
要建立考核、奖励、晋升、淘汰机制，定期对会计人员进行业绩、道德品质、思想操守等综合考核，奖优罚劣，充分激发会计人员的积极性和责任感。
在培养人才上，不仅要定期进行业务培训，不断提升业务水平，更要注意其职业道德及法制观念的培养。
4、加强内部监督。
企业内部控制是一个过程，这个过程是通过纳入管理制度及活动实现的。
因此，要确保内部控制制度被切实地执行，且执行效果良好，其必须被监督。
企业应设置内部审计机构或建立内部控制自我评估系统，加强对本企业内部会计控制的监督和评估，及时发现漏洞和隐患，并针对出现的新问题和新情况及内部控制执行中的薄弱环节，及时修正或改进。
做到有章可循，违章必究，违规必罚，以罚促纠。
5、实施预算控制，提高内控水平。
实行全面预算，搞好各业务事项的事前预测、事中控制、事后分析，将企业的经营目标转化为各生产厂、各部门、各岗位以至个人的具体行为目标。
预算控制内容应涵盖企业经营活动的全过程，强化预算控制，通过预算的编制和考核预算的执行情况，动态分析执行结果，及时纠正偏差，确保预算执行到位。
并与管理者的绩效工资挂钩，节将超罚，充分发挥预算的灵魂作用。
6、加强内外部信息交流与沟通，加强反舞弊机制。
企业应建立建立上传下达的有效机制。
通过建立组织机构制定岗位责任制来实现。
还应注意信息沟通的有效性和及时性。
重视和加强反舞弊机制建，通过各种方式，鼓励员工及企业利益方举报和投诉企业内部的违法违纪行为。
企业还应注意于外部关系人以适当的形式进行及时沟通与反馈。
比如于注册会计师、客户、供应商等。
7、会计电算化。
会计电算化是现代会计发展的必然，因此我们要加快会计电算化建设，有效地加强会计内部控制与防范计算机风险。
部分企业已实施ERP工程，在工作中要运用既定程序对各项会计业务进行检查，建立一套先进的会计内部控制信息系统，用现代化手段对会计数据进行整理分析。
在应用软件开发中，设计会计业务处理程序时要将制约、监督等风险控制防范功能融人其中，使操作人员必须按照职责权限和有制约的操作程序才能进人系统处理会计业务，以达到防范技术风险和计算机犯罪。
总之，加强实施内部控制能够规范社会主义市场经济秩序，确保国民经济稳定、持续、健康地向前发展。
有活力的内部控制制度应该是推动企业创新的制度，只有企业全体职工齐心协力，相互支持，相互激励，企业内部会计控制才能发挥应有的作用，才能促进企业健康有序发展。
企业信息化如何避免预算超支
固然企业IT建设难免会有临时性变化，但相对而言，大方向是不变的，因此企业在做每年IT预算的同时，应该对企业的中期IT规划有所考虑和预备，这样工作才能摆脱就事论事式的局限。
春节过后，北京某团体公司网络信息部经理刘杰开始做2007年度的团体IT预算。
对这件每年的例行工作，刘杰不敢有丝毫怠慢。
固然团体对申报IT预算有着规范的流程，但要想制定好这样一个多元化大型团体的年度IT规划书，进而反映到IT预算中，并用一张财务报表写出来，可不是件轻易的事，稍有偏差，影响的不仅是IT部分本身，还可能会影响各业务部分的发展。
这不禁让刘杰回想起四年前刚开始建设信息化的狼狈情形，至今让他心有余悸。
初生牛犊不怕虎刘杰所在的团体是一家为钢铁产业和钢铁生产企业提供综合配套、系统集成服务的集资源开发、贸易物流、工程科技为一体的大型企业团体。
四年前，通过刘杰的不懈努力，团体总经理陈颂终于他说服，正式播下了信息化建设的火种，一个由团体总部和下属单位的高层、职能部分经理组成的评标团正式成立了，刘杰是项目组组长，直接向团体总经理汇报工作。
这让刘杰颇为振奋，终于可以放手大干一番了。
但由于没有控制本钱的经验，让这个毕业于清华大学计算机专业的高材生一度陷进困境。
刘杰知道，IT项目被很多人以为是一个资金黑洞，太多的项目延期，预算超支，让IT项目背负了这样的恶名。
为避免预算超支，刘杰想尽了一切办法。
为了达到控制软硬件采购用度的目的，刘杰希看通过集中治理方式将采购本钱降到最低。
先是请了6家软件厂商，进行了两次技术交流。
第一次让软件公司对自己提供的解决方案进行介绍时，先是把厂商集中起来，第二天公布陈述规则和打分规则，然后给每人2小时的时间阐述。
第二次由团体提出部分需求，如财务中的资金治理、国际货运治理等，由厂商分别提出解决方案。
评标标准由第三方协助制订，在招标开始的前一天进行了评标培训。
之后，团体的项目组对软件公司推荐的成功客户进行考察，并将考察意见直接报告给团体的高层。
最后，只好由团体高层出面做决策。
选择了A公司的软件产品，但是实施方却选择了乙公司而不是A公司推荐的甲公司。
实在，刘杰心里明白。
团体高层选择A公司的原因是A公司的项目经理在陈述中讲得最清楚，最有激情。
用大家的话说是最能让人听下往，最不轻易打瞌睡。
而选择乙公司做实施方，完全是由于乙公司的报价是最低的。
至于乙公司和甲公司的区别，刘杰也不是很清楚，但是觉得既然A公司指定的是甲公司，甲公司和A公司肯定比较熟悉，合作起来也许配合得更好。
预算超支陷困境然而，在项目的进行过程中，总是会不断添加一些原先没有规划的东西，让刘杰措手不及。
首先是A公司产品对团体的业务适应性方面，有些题目实施方提出系统无法实现，但当时A公司的承诺是可以实现的。
当刘杰对此提出疑问时，实施方建议需要团体再请A公司的实施顾问指导，但A公司的顾问到现场指导是需要另外支付用度的。
请，没有这笔预算，不请，项目无法进行。
没办法，刘杰只好请老总另拨了一笔用度，总算是把A公司的顾问请来了，解决了一些题目。
紧接着，题目又来了。
对实施方给出的业务蓝图设计，业务部分提出了一些设计方面的调整。
针对调整后的业务蓝图方案，二次开发工作量增加了30％。
这样不仅开发周期可能会被延长，而且将来A公司的产品升级是否能保护二次开发都成为未知数。
在模拟运行中，由于是财务、人力资源、业务系统同时上线，团体内部出现了很多抱怨。
主要是由于培训内容过多，一时难以把握，导致员工感觉操纵复杂、经常出错，而且出错以后又很难处理。
业务职员纷纷抱怨现在的业务处理速度过慢，财务职员感觉工作量太大，而IT部分职员也提出需要增加维护职员。
“反正我们都要花时间和资金，就再增加几样东西吧，这些东西会让我们的项目锦上添花。
”大家都是希看把项目进行到最好，花费的也不是很多，刘杰当时并没有过多在意。
直到总经理让他总结汇报阶段性工作的时候，才让他冷汗直冒，实际支出居然超出了预算的20%。
分析需求要精准另外，还有一些CIO在立项之初，为了取得老板支持，经常会做一个较紧的预算，有意无意之间遗漏一些，而项目一旦展开，各项预算外支出纷至沓来，造成预算严重超支，这种超支部分往往让老板不胜其烦。
事实上，不少CIO在解决避免预算超支的题目上，都采取了“回头看”方法，即每半年或每季度，甚至每个月对已经执行的IT预算进行分析对比，然后再根据实际情况，局部调整IT预算。
丹麦的诺和诺德公司为了控制每季度的企业本钱，其财务部分会对分支机构的IT预算进行管控。
新财年预算进进执行期后。
分公司每个季度的预算都会受到总部财务部分监控，假如在这个季度花钱过多，财务部分会降低下一季度的投进。
CIO会主动同业务部分做沟通，挖掘他们的IT需求，然后落实到下一年的IT计划和预算中。
从2004年开始，诺和诺德已经建立起一套包括IT预算在内的完整的项目治理机制，这套项目治理机制很好地保证了IT项目的成功实施。
这个项目治理机制涉及了项目目标、业务具体需求、项目KPI、ROI分析、谁来买单等。
项目在进行过程中，项目小组每周都会开例会对项目治理体系中的各指标进行评估，包括预算的执行情况，最后决定预算是否需要调整，分析项目的潜伏风险在哪里等。
这套完整的治理机制不仅保证了IT预算执行的可控性，还大大进步了IT项目的成功率。
作为一名CIO，在信息化项目的推进过程中，必须牢牢地捉住项目目标，严格地控制项目的范围。
需要能够谨慎地界定项目范围，并将其细化，这样项目预算的正确性就能够得到进步。
通常在项目立项之初，企业对自己的需求不是很清楚。
随着项目的开展，各级业务职员对系统逐渐熟悉，就会产生很多需求，其中相当大一部分是非关键性需求，而要解决这些非关键性需求却需要投进大量资源和时间，所以在信息化建设中，一定要对一些次要的需求加以屏蔽，或分步实现，不要一上来就给项目设置过多目标，沉没了关键需求。
运筹帷幄胜千里近几年，天津家世界连锁超市公司所做的IT预算数额巨大，均为千万元以上，不仅包括总部新上的IT项目、IT运维的用度，还包括开新店时购买各种IT设备的预算。
由于投进动辄上千万元，因此所有IT预算都要经过非常具体的论证，然后报董事会批准后才能生效。
由于IT预算写明了企业全年各IT项目的具体资金预算、实施计划，使企业能够清楚地把握信息化建设所投进的各项用度及时间表。
CIO可以利用这张财务化的工作表来保证IT投进、项目建设能够有效执行，并对项目投资和进度进行有效的监控；此外，还可以运用这张表在项目实施中期对项目进行调整、在项目结束后进行收益评估等。
经过磨砺的刘杰深有感慨，在他看来，CIO必须有一些超前的思路。
通常在做2006年IT预算时，就已经开始盘算2007年的预算，这样就可以预估现金流，公道布局资源。
做出至少3年的IT规划——企业需要什么支持、哪些系统需要优化、哪些系统需要整合，要尽量细化，然后再定出每个时间段做什么。
尽管还没有落实到细节上，只是些大项目。
在CIO刘杰看来，固然CIO对企业当年或下一年的战略发展方向已经明确，但他仍需要把握企业当前业务发展重点的细节，主动与业务部分沟通，这样才能够确定支持企业战略发展的IT投资方向。
为此，优秀的CIO几乎都是主动出击，积极与业务部分沟通，以确定他们的IT需求。
必须为自己预留出足够的沟通时间，这样上项目才不会盲目。
当然，假如企业已经有一份成熟的IT总体规划，这对于CIO把握IT投资重点、制定科学细致的IT预算更为有利。
(end)
