一、引言
随着信息技术的飞速发展，云计算已成为企业信息化建设的重要组成部分。
云服务器作为云计算的核心载体，为企业提供了灵活、可扩展的IT资源。
在云服务器使用过程中，如何合理控制预算，避免不必要的支出，成为企业面临的重要问题。
本文将全面解析云服务器预算控制策略与实践，帮助读者更好地理解云计算及云服务器的预算控制方法。
二、云计算与云服务器概述
1. 云计算定义
云计算是一种基于互联网的计算方式，通过共享软硬件资源和信息，将计算任务分配给多台服务器，使用户能够按需访问计算机存储、数据处理和应用程序。
2. 云服务器概念
云服务器是云计算平台的重要组成部分，是一种虚拟化技术应用于服务器领域的产品。
云服务器可以提供灵活的扩展性、高可用性和安全性能，满足企业不同业务需求。
三、云服务器预算控制策略
1. 需求分析
在进行云服务器预算控制时，首先要对企业业务需求进行全面分析。
了解企业的业务需求、规模、扩展计划等因素，从而确定合适的云服务器配置和规模。
2. 选择合适的云服务提供商
市场上存在多个云服务提供商，其价格、服务质量和产品特性各不相同。
企业在选择云服务提供商时，要结合自身需求，综合考虑价格、性能、服务质量等因素，选择性价比高的云服务。
3. 资源规划与管理
制定详细的资源规划和管理策略，包括服务器的规模、配置、扩展策略等。
根据业务需求的变化，动态调整服务器资源，避免资源浪费和闲置。
4. 优化应用性能
通过优化应用性能，降低云服务器资源消耗，从而节省预算。
例如，对应用程序进行代码优化、采用缓存技术、压缩传输数据等。
5. 监控与调整
实施对云服务器的实时监控，包括CPU使用率、内存占用、磁盘空间等关键指标。
根据监控数据，及时调整服务器资源配置，确保预算的合理控制。
四、实践案例
1. 某电商企业的云服务器预算控制实践
某电商企业采用云计算架构，根据业务需求和流量波动，动态调整云服务器规模。
在预算控制方面，企业首先对业务需求进行分析，选择合适的云服务提供商；制定详细的资源规划和管理策略，优化应用性能；实施实时监控与调整，确保预算的合理控制。
通过这种方式，企业成功降低了IT成本，提高了业务效率。
2. 某金融企业的云安全预算控制实践
某金融企业注重云服务器的安全性和稳定性。
在预算控制方面，企业首先投入适量的资金确保云服务器的安全性能；选择可靠的云服务提供商，确保服务的稳定性和可用性；实施严格的安全监控和风险评估，确保预算的合理投入与使用的有效性。
通过这种方式，企业既保证了业务的安全性，又有效控制了预算。
五、结论
云服务器的预算控制是企业信息化建设中的重要环节。
通过需求分析、选择合适的云服务提供商、资源规划与管理、优化应用性能以及监控与调整等策略，企业可以合理控制云服务器预算，避免不必要的支出。
实践案例表明，合理的预算控制策略可以提高企业IT效率，降低成本，为企业创造更大的价值。
云计算是什么?怎么理解?
云计算(Cloud Computing)是分布式处理(Distributed Computing)、并行处理(Parallel Computing)和网格计算(Grid Computing)的发展，或者说是这些计算机科学概念的商业实现。
云计算的基本原理是通过使计算分布在大量的分布式计算机上，而非本地计算机或远程服务器中，企业数据中心的运行将更与互联网相似。
这使得企业能够将资源切换到需要的应用上，根据需求访问计算机和存储系统。
这可是一种革命性的举措，打个比方，这就好比是从古老的单台发电机模式转向了电厂集中供电的模式。
它意味着计算能力也可以作为一种商品进行流通，就像煤气、水电一样，取用方便，费用低廉。
最大的不同在于，它是通过互联网进行传输的。
云计算的蓝图已经呼之欲出：在未来，只需要一台笔记本或者一个手机，就可以通过网络服务来实现我们需要的一切，甚至包括超级计算这样的任务。
从这个角度而言，最终用户才是云计算的真正拥有者。
云计算的应用包含这样的一种思想，把力量联合起来，给其中的每一个成员使用。
从最根本的意义来说，云计算就是利用互联网上的软件和数据的能力。
对于云计算， 李开复（现任Google全球副总裁、中国区总裁）打了一个形象的比喻：钱庄。
最早人们只是把钱放在枕头底下，后来有了钱庄，很安全，不过兑现起来比较麻烦。
现在发展到银行可以到任何一个网点取钱，甚至通过ATM或者国外的渠道。
就像用电不需要家家装备发电机，直接从电力公司购买一样。
“云计算”带来的就是这样一种变革——由谷歌、IBM这样的专业网络公司来搭建计算机存储、运算中心，用户通过一根网线借助浏览器就可以很方便的访问，把“云”做为资料存储以及应用服务的中心。
云计算是什么？
在一般用户理解中云计算是通过一个巨大的数据中心来协同调度全球各种数据运算，随时随地的满足用户应用的各种需求。
所以，用心的您可能已经发现，这不是互联网建立的初衷吗?对，就是这样。
业内对云计算(Cloud Computing)的定义为，分布处理(Distributed Computing)、并行处理(Parallel Computing)和网格计算(Grid Computing)的发展，或者说是这些计算机科学概念的商业实现。
全球互联的今天，我们不需要怀疑云计算是否能给用户带来便捷的应用。
作为全球IT业的领导者IBM、微软、Google等IT巨头已经为云计算的应用做出了榜样，虽然部分应用仅仅是刚刚起步，但已经可以预想未来便捷快速的web 应用。
云计算离用户有多远?假如您使用过Google Doc以及Google Apps，那您已经体验了云计算带给您的便利; 又或者微软的Windows Live，致力于改善互联网应用; 当然云计算最典型的应用还是体现在搜索引擎方面，Google已经为此在组建了超过100万台服务器的超级平台。
新的基于云的应用也正在不断推出，例如微软的Live Mesh，SUN的Blackbox带来的全新移动数据中心技术，都为云的快速发展提供了保证。
既然云计算可以为用户带来如此大的便利，那么云计算又将在安全领域带来哪些革新?安全云计算正如云计算的概念一样，云计算是分布处理、并行处理以及网格计算的发展。
IDC分析师Frank Gens指出，从某种意义上说，云计算是网格计算模型自然而然的进一步发展。
从理论上讲，云计算的强大数据运算与同步调度能力，可以极大的提升安全公司对新威胁的响应速度，同时可以第一时间的将补丁或安全策略分发到各个分支节点。
对于传统反病毒厂商而言，云计算的引入可以极大的提升其对病毒样本的收集能力，减少威胁的相应时间。
国际知名的安全厂商趋势科技以及国内的瑞星已经打出了安全云计算口号，这对用户而言无疑是个巨大的利好。
当然不仅仅是反病毒厂商，国际知名的web 安全厂商websense，在恶意代码收集及应急响应方面也充分利用了云计算的特征，其在全球范围部署的蜜罐和网格计算的紧密结合，可以及时应对网络中不断出现的新型攻击行为，为其规则库的及时更新提供了有力的支持。
再者，云计算在安全领域的应用科技极大的促进传统安全行业的变革，也许不久的将来安全厂商也会顺应潮流，真正实现软件+服务的营销模式。
安全云计算的挑战我们不难发现，实施安全云计算的前提是快速高效的收集用户的安全威胁。
通过云计算的实施数据分析，来响应用户的安全需求。
那么如何快速准确的收集用户的异常信息，成为安全云计算实施的第一个难题。
各个厂商在处理威胁数据收集方面，表现也各不相同。
国内安全厂商瑞星，通过发布面向终端的卡卡6.0来为其“云安全”计划全面实施提供先决条件。
然而这并不会是瑞星的专利，包括微软在内，几乎所有的安全厂商都会对用户的终端设备使用情况进行实时的跟踪。
同时，为了便于更加准确快速的获取信息，许多知名厂商都会设立专门的蜜罐系统，来广泛收集网络中存在的攻击行为。
Websense的蜜罐+网格计算的架构模式，我们或许可以认为是云计算的一种简单实现。
解决了需求收集，如何解决分布与并行的数据处理，成为能否真正实现云计算的又一个挑战。
首先，安全公司不是Google，所以不可能有数以万记得计算机来同时处理用户的数据;其次，相对普通的应用，安全公司对新型的病毒及攻击行为的分析，更多的是依据人工分析，如何缩短响应时间成为关键;最后，如何加强自动分析的准确性，也是安全公司亟待解决的问题。
我们不能忘记去年轰动全国的诺顿误杀事件，正是由于自动分析系统的误报，从而造成了无法袮补的损失。
业内专家指出，“病毒样本自动搜集和处理系统必然会大大提高杀毒软件的病毒库样本搜集数量和升级速度，但每天从终端用户搜集上来的可疑文件多数可能并非病毒; 如果自动搜集系统自动提交特征并加入病毒库的话可能会引起误报误杀的问题。
”安全公司除了加大对基础硬件的改进同时，必定会加大与第三方云计算服务提供商加强合作。
这样第三个需要关注的问题又产生了，安全厂商如何保证，如何解决
如何做好全面预算管理与控制
近年来，全面预算管理日益被我国企业，特别是被大型国有集团公司重视和实践，并取得了一定效果。
当然，从实践情况看，还存在一些问题，如预算观念模糊、预算控制不严谨、预算考核形同虚设等等，需要进一步加以完善。
一、推行全面预算管理的目的和意义 全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的先进管理经验，是被实践证明的一种企业实施战略目标管理、加强内部控制、优化资源配置、创造经济效益、提升管理水平的现代管理模式，这种管理模式已被发达国家的大中型企业普遍采用。
作为一种重要的管理工具，我国有关法律法规明确要求国有独资公司、国有大中型企业建立全面预算管理制度，将预算作为制定落实内部经济责任制的依据，健全企业内部约束机制，提高财务管理水平。
从国内外企业经验来看，集团公司推行全面预算管理的主要目的和意义在于： （一）规划未来活动 全面预算管理是企业以战略目标为基础，以市场需求为导向，通过对内外部环境的预先思考，以预算的方式对企业未来整体经营规划和经济活动进行的总体安排。
市场经济越发达，市场风险就越高。
企业的管理者不仅要关心当前的经营成果，而且要关注未来的发展前景，防范未来的经营风险。
通过全面预算管理，有效地组织和协调企业的经营活动，使企业管理者能更好地理解企业的市场机会和威胁、自己的优势和劣势，预测可能出现的问题和经营决策的效果，使企业在遇到重大问题之前就能根据对未来的预测做出调整，以预算来防范和减少经营风险，以预算来推进企业战略目标的实现。
（二）落实目标责任 实行全面预算管理的首要任务之一就是要划分企业的经济目标责任主体，明确他们的责、权、利。
通过全面预算管理，将企业的战略规划分解为分企业年度经营目标，并将年度经营目标层层分解到各部门、各单位和各责任人，通过预算指标的分解和对预算执行过程、完成结果的全面追踪和问效，实现责权利相结合，使企业年度经营目标的实现有了坚实、可行的基础，也为企业出资者提供了一种强有力的资信保证。
（三）有效配置资源 企业的目标无限，资源有限，财务资源是企业最基本的资源。
实行全面预算管理，可将企业的财务资源和非财务资源与业务活动有机结合起来，进行资源的有效配置和统筹运作，并对其运作实行监督、控制和考核。
通过资源的整合和集中运作，有利于加强各部门、各单位的沟通与协调，强化成本管理，充分挖掘企业的内部潜力，节约支出，实现投入产出比的最大化。
（四）提供管理标准 全面预算管理不仅是企业经营决策的重要依据，也是企业管理控制的重要标准。
一方面，全面预算管理通过整合企业财务信息和非财务信息，可对企业的各项作业提供有效的信息支持；另一方面，通过整合企业价值流，建立预算标准，对企业各部门及其员工的行动方案进行规范与控制，使企业的经营活动有目标可循，有制度可依。
同时，全面预算是企业业绩评价的基础，可以通过预算标准的优化，改善关键业绩指标，推动责任业绩评价，实现企业整体经营业绩的提升。
二、集团公司全面预算管理与控制存在的问题 自20世纪20年代全面预算管理在美国的通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司产生之后，这一方法很快就成为大型现代工商企业的标准作业程序。
随着我国市场经济体制的逐步确立，越来越多的集团公司开始借鉴国外经验，摸索运用预算管理，实现集团公司对分子公司的内部控制，取得了一定成效。
但由于集团公司对预算管理的理解具有片面性且缺乏处理实务的经验，在预算执行过程中，暴露出不少问题。
（一）预算管理的概念模糊，观念滞后 预算包括预测，但不仅仅是预测，还有计划。
一个好的预算不是依据实际报表进行简单的数字调整，也不应该是凭空想像的数字安排，而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，多次上下往返讨论而决定的。
但许多集团公司的管理者把预测当预算，简单地认为将事先的估计或判断反映到财务的资产负债表、利润表和现金流量表中，就是企业的全面预算管理体系；而且，由于财务预算贯穿于全面预算的始终，以致于很多人认为全面预算就是财务行为，是财务部门控制资金支出的计划。
因此，把预算管理归为财务部门的事情。
（二）预算管理导向不明确 国外企业的预算管理具有以战略管理为导向、以价值管理为主线、注重预算执行与过程控制、密切联系市场动态等特点，但我国集团公司的预算管理导向不明确，重预算编制，轻预算执行和控制，结果出现两张皮的现象。
即：预算编制是一套数据，而预算执行是另一套数据，使预算丧失了它的权威性和约束性。
（三）缺乏有效的控制制度 全面预算就是集团公司总体规划的具体化和数量化的说明。
全面预算所表述的是一个理想中的经济活动状态，在其实施的过程中，难免会受到很多因素的影响，有的影响是正面的，有的影响是负面的。
为了确保达到集团公司预算所确定的目标，在预算批准后的实施过程中，还必须要建立有效的预算控制制度，以便实施有效的控制。
但现实预算管理的实践中，很多集团公司缺乏有效的预算控制制度，导致预算控制不力。
（四）与业绩评价、激励机制相脱节 预算是考核评价各责任层次与单位的工作成绩和经营成果的重要“标杆”，为考核评价各部门工作业绩和薪酬提供了依据。
预算管理既要注重过程，又要注重结果，而且要把预算的过程管理和结果管理与业绩评价有机地结合起来，实现预算管理与业绩评价的融合。
然而，实践中却往往是预算管理与业绩评价相脱节，考核与奖惩相脱节，导致业绩评价不客观，奖惩制度不合理，因而也不能取得良好的效果。
三、完善我国集团公司全面预算管理与控制的对策 （一）树立以战略目标为导向的管理理念 全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。
这种模式的基础是公司治理结构，起点是企业的发展战略，核心是企业经营管理的全过程，是一种以人为本的集成式管理。
它的核心职能就在于利用价值量指标与非价值量指标对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，实现企业运行和管理的高度信息共享化，进而实现“四流”的高效合一。
作为一种全面管理行为，没有战略引导为基础的预算是没有目标的预算，也就难以提升企业的核心竞争力和价值；而没有预算支撑的战略是不具有操作性的、空洞的战略。
集团公司必须建立战略研究机制，制定明确的长期战略目标和短期战略目标。
全面预算要以战略目标为导向，由集团公司的最高管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制与执行。
全面预算管理的过程必须取得从集团公司高层到员工的支持和参与，注重各部门的沟通与协调，促进合作与交流，保证预算管理与企业战略目标的一致性及各部门、各环节和人员行为观念的基本统一。
（二）实施有效的全面预算控制机制 预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化管理、控制和约束。
因此，要建立一套内部控制柜架来加强预算的控制。
１.完善集团公司治理结构，加强企业文化建设。
全面预算管理是在企业治理结构下界定出资者与经理层权、责、利关系的游戏规则之一，一个健全的企业预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现。
良好、有效的预算管理必须以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度为条件，以规范的法人治理结构为前提。
因此，集团公司要不断营造、优化有利于预算管理与控制的环境。
否则，预算管理可能成为一纸空谈。
２.贯彻预算的“刚性原则”。
预算是约束企业各项生产经营活动的法则，一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，必须严格执行。
在预算的执行过程中，不仅要考虑环境变化、或有事项、业务流程的结构性变化对预算执行的影响，而且要按照严格的程序进行预算调整，对例外事项进行管理，杜绝违规操作，保证预算的准确性和预算控制的有效性。
３.确定预算控制的重点内容。
预算控制以成本控制为基础，以现金流量控制为核心，通过实施重点业务控制和现金流量控制，确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险。
４. 建立信息反馈系统。
预算执行信息的及时反馈，有利于及时反映预算执行的差异，企业需要在预算实际执行中不断收集、分析信息，根据反馈信息作出相应的决策，从而保证对企业经营活动进行实时的调节和控制，保证预算目标的完成。
５.建立预算管理的预警机制。
全面预算管理的目的之一是建立有效的预算预警系统，通过该系统作用的发生，树立风险意识，将非正常业务活动和风险控制在萌芽状态，减少企业不必要的损失。
６.强化预算监督。
预算的执行与监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。
加强内审机构的权威和职能，健全内部审计监督控制制度，使内部审计与监督不应仅仅对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性的结果进行审计与监督，而且更重要的是对预算制度和预算贯彻执行情况的过程进行审计和监督，强化事前预防和事中控制，使经营管理处处有章可循、事事受程序制度制约。
（三）完善预算的考核与奖惩机制 全面预算管理的生命线是考核与奖惩，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。
完善全面预算管理的考核与奖惩机制必须建立关键业绩考核体系，形成责、权、利相结合的市场机制。
建立关键业绩考核体系，就是根据集团公司全面预算目标，结合各级部门各岗位的责、权、利，运用价值分解的原理和目标管理办法，自上而下，把全面预算目标层层分解，设置关键业绩的具体指标目标，形成用制度安排岗位、按岗位确定人员的机制，每一个岗位必须做到责任明确，岗位之间界限清楚，任何一个部门出现问题，都可以找到相应的责任人的全面预算管理平台。
同时，将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标的完成情况挂钩，使各层次的职工共同为实现预算目标而努力。
在关键指标体系的运作中应注意以下方面：设置考核指标要遵循财务指标与非财务指标的结合、绩效管理与薪酬激励指标的结合、短期考核指标与长期考核指标的结合，要充分考虑生产类、技术类、管理类等职别岗位特点来确定指标内容。
同时，目标的设置要合理，既非唾手可得，也非高不可攀。
