不同供应商和服务商提供不同价格：深度解析市场多元性
在商业交易中，供应商和服务商的角色至关重要。
他们的存在使得商品和服务的流通变得可能，是整个经济活动链条中不可或缺的一环。
每个供应商和服务商都有其独特的特点和价格策略，他们的差异直接影响了市场的多样性和消费者的选择空间。
本文将从多个角度深度解析不同供应商和服务商提供的不同价格背后的原因和特点。
一、供应商和服务商的差异性
供应商和服务商在市场中的角色相似，但也有明显的差异。
供应商主要负责提供商品，包括生产、库存和分销等环节；而服务商则主要提供各种类型的服务，包括但不限于教育、医疗、娱乐等。
他们的差异体现在以下几个方面：
1. 经营规模和业务范围的差异：大型供应商和服务商通常拥有更广泛的业务范围和更强大的供应链整合能力，可以提供更多的商品和服务种类，价格策略也更加灵活多样。
而小型供应商和服务商则可能专注于某一特定领域或地区，价格策略相对单一。
2. 成本结构和定价策略的差异：供应商的成本结构通常包括原材料成本、生产成本、物流成本等，而服务商的成本则更多包括人力成本、运营成本等。
因此，在定价策略上，供应商和服务商会有不同的考虑因素，从而影响最终的价格。
二、不同供应商的特点与价格差异
供应商之间的价格差异反映了他们在市场中的定位和策略。以下是一些常见特点：
1. 市场定位：一些供应商以高端市场为主，注重品质和设计，产品价格相对较高；而一些则以中低端市场为主，注重性价比，价格相对较低。
这种市场定位决定了供应商的产品定价。
例如高端手表品牌和大众化手表品牌之间的价格差距非常显著。
他们的成本和宣传费用等方面的投资更多影响了高端品牌产品的最终定价。
高端定位给产品赋予的不单单是具体产品使用时的特点而是加上了许多增值空间一种高于具体功能的奢华感受附加价值更多而大众化品牌的产品则更注重实用性定价更为亲民满足大众消费者的需求因此大众化品牌产品的定价会更为合理更符合市场的消费需求更容易为消费者接受和消费成功占领了消费者群体2 市场开拓和创新水平不同在市场上影响力不同新兴发展的创新性较高的供应企改变行业的速度很快往往会利用价格优势进行市场开拓这样的企业在起步阶段需要积累用户基础会通过降低产品价格提升市场影响力形成价格优势例如互联网企业的产品和服务往往具有价格优势而传统行业的企业由于历史成本高昂往往定价较高一些传统企业也会通过创新降低成本推出更具性价比的产品满足客户要求树立产品特点以增强市场竞争优势顺应行业发展和变革的同时不断扩大自身实力做出有利的应对措施从而形成品牌竞争占领更大市场份额扩大销售网络吸引更多的消费者为企业创造更多的利润贡献
此外供应商的价格策略还受到市场环境竞争状况市场需求等因素的影响价格的变化也会影响市场的竞争格局从而影响整个行业的发展趋势例如供不应求的情况下供应商往往会提高产品价格追求更高利润而市场饱和竞争激烈的情况下为了保持或拓展市场份额则会通过优惠或促销活动进行降价以促进销售和资金的回收其相应的业务利润往往能够逐步推动商业系统经济的发展促成双方价值的同步发展实现了产业经济的发展和提升有利于商家之间的竞争模式的改革也在为后期的开发布局做好准备拓展良好的产业链互动有助于整合企业间的合作降低成本改善经济薄弱环节最终实现产业链的互利共赢良性循环实现资源价值的共享充分利用自身的独特优势与上下游供应商共同合作实现双赢的局面推动整个行业的可持续发展三、服务商的特点与价格差异服务商提供的服务类型和质量直接影响其价格策略以下是一些特点分析地域性和市场规模服务商提供的服务往往是地域性的规模较小的服务商往往只能在本地区提供有限的特定服务如社区医疗服务小规模广告代理等其价格策略主要受制于市场规模和消费水平因此这些服务商的价格可能会受到地理位置的制约体现出明显的地域性特色定制化服务某些服务商提供的服务高度定制化如高端酒店定制旅游服务私人健身教练等这些定制化服务通常需要投入大量的人力物力资源成本较高因此价格相对较高服务品质和服务质量也是决定服务商价格的重要因素服务质量越高越能满足消费者的需求相应的服务费用也就越高对于不同的服务需求也会制定相应的收费标准以体现服务的价值行业特点不同行业的服务商其价格策略也有所不同如互联网行业的服务商由于其业务特点决定了运营成本相对较低因此能够提供较为优惠的价格金融行业的服务提供商提供的咨询管理服务具有高风险和高技术含量往往会收取较高的服务费用但正是这种价值才能不断提升市场的经济繁荣与发展总体来说不同的服务领域都有着各自的运营模式与市场渠道促使行业内供应商有着较为统一的价格水准但由于企业发展战略与市场开拓的目标存在一定差距以及面对竞争对手的不同自然会导致市场价格的起伏波动因此需要进一步推动行业内服务商的运营效率以及服务品质的不断提升才能有效稳定服务市场促使市场价格更加合理透明符合市场发展的规律实现行业的健康可持续发展四、总结总的来说不同供应商和服务商提供的不同价格是市场多元性的体现也是市场竞争的必然结果由于供应商和服务商的经营规模业务范围成本结构市场定位等方面存在明显的差异这些因素都直接影响其定价策略和最终的价格形成这不仅影响着消费者的选择和市场的发展也对整个行业的竞争格局和发展趋势产生深远的影响为了推动市场的健康发展应加强对供应商和服务商的监管加强市场信息的透明度加强行业的公平竞争并推动技术和服务的创新以提升整个行业的竞争力和服务水平为消费者创造更多的价值同时促进产业链的优化和可持续发展总结来说只有深入了解不同供应商和服务商的特点和价格差异才能更好地理解市场的多元性和复杂性从而更好地应对市场竞争做出明智的商业决策实现行业的可持续发展总的来说不同的供应商和服务商之间存在着明显的差异性这些差异性导致了他们提供的商品和服务的价格的多样性
“供应商管理”的业务范围是什么？
转载以下资料供参考供应商管理内容供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术 （Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。
前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后 三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。
服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。
前三个指标广为接受并应用；对其余指标 的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。
质量指标（Quality）常用的是百万次品率。
优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。
供应商可以通过操纵简 单、低值产品的合格率来提高总体合格率。
在不同行业，标准大不相同。
例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。
质量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）弥补百万次品率的不足。
其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样（例如更换、 维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。
例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100；坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10；坏在供应商 的生产车间，影响最小，假设权重为1。
该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是元（10_0x1000 + 1_0x1000 + 1×1000）。
这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制造行业等设备原厂（OEM）采用得比较多。
质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。
不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内 部及供应商的认可度。
而且质量统计不是目的。
统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到优质标准。
成本指标（Cost）常用的有年度降价。
要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。
例如年度降价5%，总成本节省200万。
在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂，相信经 历过的人有同感。
例如新价格什么时候生效：采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定 — 这些一定要与供应商事前商定。
多采购回馈是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的回扣。
这个条款给购卖双方动力来增加采购额。
付款条件是指在公司资金宽裕的情况下，鼓励供 应商提前领取货款，但给公司折扣。
例如货到10天发款，给采购方2%的折扣等。
这两个方面设立具体的指标也未必现实，很多公司把它算作年度采购价差的一部分。
有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。
其目的是减少供应商数量，增加规模效益。
具体指标很难定，因为不同公司、行业，即使同一公司在不同市场 环境下，最佳供应商数量也不同。
例如在买方市场下，供应商数量越小越好，这样规模效益好；但在卖方有产能限制、原材料不足等情况下，供应商多，采购方的风 险就相对低。
美国高级采购研究中心的统计表明，2004年9.4%的供应商占80%的采购额，这一比例逐年降低，2005和2006分别为7.7%和 7.6%。
这一统计的对象是美国大公司，采购额动辄几十上百亿美金。
针对中小公司的统计还没看到。
按时交货率（On Time Delivery)按时交货率与质量、成本并重。
概念很简单，但计算方法很多。
例如按件、按订单、按订单行，按时交货率都可能不同。
一般用百分比。
缺点与质量百万次品率一 样：一个螺丝钉与一个发动机的比例相同。
生产线上的人会说，缺了哪一个都没法组装产品。
有道理。
但从供应管理的角度来说，一个生产周期只有几天的螺丝钉与 采购前置期几个月的发动机，还是不一样。
对于供应商管理的库存（Vendor Managed Inventory; VMI），因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。
例如库存为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险 很小但过期库存风险升高。
这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。
根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来的走势。
值得注意的是，成本、质量和按时交货应综合考虑。
这些指标如果分归不同部门，部门间的扯皮就可能很厉害。
例如在美国一些大公司里，成本归供应管理部门，质 量由质量管理部门负责。
为降低成本，供应管理部门力图到低成本国家采购；为确保质量，质量管理部门则坚决反对。
两者的扯皮旷日持久，往往导致全球采购战略 失败。
解决方法之一是让一个部门同时负责三个指标，促使其通盘考虑。
上述三大指标可客观统计。
尽管没有一种完美的统计指标，但只要统计口径一致，不同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性，就能很好反映供应商的总体 表现。
下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程指标则相对主观，统计上不是很直观但却是衡量供应管理部门绩效的重要一环。
服务指标（Service）服务没法直观统计。
但是，服务是供应商的价值的重要一环。
已故IBM首席采购官Gene Richter，三届美国《采购》杂志“采购金牌”得主，总结一生之经验，有一点就是要肯定供应商的服务价值。
服务在价格上看不出，价值上却很明显。
例如 同样的供应商，一个有设计能力，能对采购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻。
服务是无形的，在不同的公司、行业侧重点也会有不同。
但共性是，服务都涉及到人，可调查用户满意度来统计。
例如公司期望供应商给设计人员提合理化建议、尽 量缩短新产品的交货时间、主动配合质量人员的质量调查、积极配合采购人员的调度、催货，那么公司可发简短的问卷给相关人员，调查他们对上述各项的满意程 度，以及哪些地方需要改进。
统计得人多了，统计结果便具有代表性。
更重要的是，供应商得到的信号是，公司在统计他们的服务质量，任何一个人的意见都很重要。
这样就可尽量避免只有主管机构才能驱动供应商的现象。
技术指标(Technology）对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术。
供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图，寻找合适的供应商。
这项任 务对公司几年后的成功至关重要，应该成为供应管理部门的一项指标，定期评价。
不幸的是，供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判，对公司的技术开 发没精力或兴趣，在选择供应商随随便便，为几年后的种种问题埋下祸根。
对供应管理部门，技术指标还包括应用信息技术采购。
这个指标有利于促进采购方、供应商利用先进技术，节省成本，提高效率。
美国高级采购研究中心的统计表 明，2004年7.7%的供应商与采购方通过电子采购合作，到2006年则达到13.5%；2004年电子采购占采购额的17.3%，到2006年则占到 20.5%。
信息技术的应用深度、广度逐年增加，供应管理部门是主要推动力。
资产管理(Asset）供应管理直接影响公司的资产管理，例如库存周转率、现金流。
供应管理部门可通过供应商管理库存（VMI）转移库存给供应商，但更重要的是通过改善预测机制 和采购流程，降低整条供应链的库存。
例如在美国半导体设备制造行业，由于行业的周期性太强，过度预测、过度生产非常普遍，大公司动辄注销几千万美金的库 存。
到头来，整个行业看上去赚了很多钱，但扣除过期库存，所剩无几。
但有些公司通过提高预测和采购机制，成功地降低了库存，因而成为行业的佼佼者。
所以， 供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率。
这样也可避免为了价格优惠而超量采购。
在供应商方面，资产管理体现供应商的总体管理水平。
它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。
这些都有相应的比率（不同行业的标准比率可能不同： 例如在合同加工行业，库存周转率动辄几十、上百，而在一些大型设备制造行业，一年能周转六次就是世界级水平）。
作为供应管理部门，定期（例如每季度）审阅 供应商的资产负债表，是及早发现供应商经营问题的一个有效手段。
现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今后表现，也是采购方能否得 到年度降价的保证。
人们往往忽视供应商的资产管理。
普遍想法是，只要供应商能按时交货，我才不管他建多少库存、欠多少钱。
但问题是，供应商管理资产不善，成本必定上升。
羊毛 出在羊身上：上升的成本要么转嫁给客户，要么就自己亏本而没法保证绩效。
两种结果都影响到采购方。
在有些行业，换个供应商就行了，因为市场很透明，采购就 像到超市买东西。
但对更多的行业，换供应商会带来很多问题和不确定因素，成本很高。
所以敦促现有供应商整改达标往往是双赢的做法。
员工与流程（People and Process）对供应管理部门来说，员工素质直接影响整个部门的绩效，也是获得别的部门的尊重的关键。
学校教育、专业培训、工作经历、岗位轮换等都是提高员工素质的方 法。
相应地可建立指标，例如100%的员工每年接受一周的专业培训、50%的员工通过专业采购经理认证、跳槽率低于2%等。
流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。
供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。
例如预测流程 中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。
再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补 货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。
流程决定绩效。
管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。
流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流 程、实施流程，确定责任人并定期评估。
在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。
这样，从流程 到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。
值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。
指标的价值在于其规范和引导行为。
供应商管理的指标体系不但引导供应商的行为，也是评价供应管理部门绩效的重要依据。
上面的七大指标体系，不同公司可在不同发展阶段制定相应的侧重点。
具体指标上，要力求简单、实用、平衡。
供应商管理办法一、供应商管理原则和制度1.公司采购部或配套部主管供应商，生产制造、财务、研发等部门予以协助。
2.对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双言互惠条件。
3.公司可对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。
4.公司定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。
5.公司对零部件供应企业可颁发生产配套许可证。
二、供应商选择与评估公司制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系1.质量水平。
包括：(1)物料来件的优良品率;(2)质量保证体系;(3)样品质量;(4)对质量问题的处理。
2.交货能力。
包括：(1)交货的及时性;(2)扩大供货的弹性;(3)样品的及时性;(4)增、减订货货的批应能力。
3.价格水平。
包括：(1)优惠程度;(2)消化涨价的能力;(3)成本下降空间。
4.技术能力。
包括：(1)工艺技术的先进性;(2)后续研发能力;(3)产品设计能力;(4)技术问题材的反应能力。
5.后援服务。
包括：(1)零星订货保证;(2)配套售后服务能力。
6.人力资源。
包括：(1)经营团队;(2)员工素质。
7.现有合作状况。
包括：(1)合同履约率;(2)年均供货额外负担和所占比例;(3)合作年限;(4)合作融洽关系。
三、供应商选择办法1.对每类物料，由采购部经市场调研后，各提出5~10家候选供应商名单;2.公司成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组;3.评选小组初审候选厂家后，由采购部实地调查厂家，双方协填调查表;4.经对各候选厂家逐条对照打分，并计算出总分排序后决定取舍。
四、核准为供应商的，始得采购;没有通过的，请其继续改进，保留其未来候选资格。
五、每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。
六、公司可结供应商划定不同信用等级进行管理。
评级过程参照如上筛选供应商办法。
七、对最高信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付贷款等优惠待遇。
八、供应商管理办法1.公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。
2.公司定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。
3.公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。
4.公司制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。
5.公司采购、研发、生产、技术部门，可对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。
6.公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商，可以投资入股，建立与供应商的产权关系
学供应链管理需要什么基础
1.先找书看，只看关于基本概念的书就行，弄清楚供应链管理的大概念以及每一个板块是啥东西，都在做些什么。
学供应链管理的，列了学习的十二个模块。
这还只是大模块，每一个里面还有细分，所以先花点时间搞清楚供应链管理在做什么。
同时推荐CPSM和CSCP认证的教材，建议题主就不要全看了。
我只看过英文教材，不知道中文版翻译得怎么样，但是无论如何，APICS的这俩认证考试都是针对有供应链从业经验的人的，教材对于没有从业经验的人来说，除了fundamental知识的板块，其他的根本就是天书加死记硬背，没有必要在题主目前这个阶段去看。
Fundamental可以结合其他基础教材看，有利于对供应链管理形成大概念。
2.从计划(Planning)开始学。
最好是找公司做计划的人(最好是需求计划Demand Planning、生产计划Production Planning和原材料计划RM Planning都懂的人），从那儿开始学，保管比从其他任何地方着手快不止一倍。
这里面的原因有二：一，除了物流和仓库俩环节以外（事实上也有可能会涉及一小部分的，看公司业务流程设置情况），销售、生产运营、采购这些所有环节基本上都要靠计划来衔接。
也就是说，计划是能全面、系统且近距离接触这些所有部门的最佳职位，能让你很快形成大局观，了解整个供应链的运作；二，做计划有助于形成良好的数据思维和逻辑思维，锻炼你的数据分析技巧。
做供应链的对数据要十分敏感，而且要善于从数据中发现问题，计划是个特别好的开端。
3. 认真学好ERP系统的相关模块（物料管理模块MM和生产计划模块PP是重点），要吃透其中的逻辑。
ERP系统表面上是为了方便企业的管理和日常操作，事实上它每个模块背后是有十分严密的逻辑和算法支撑的，这些逻辑及算法恰恰是供应链管理的基础思维。
学习ERP系统的过程就是理顺这些逻辑和算法的过程，等于让你基础扎实，后面做各种策略工作都有很大帮助。
4.多方了解采购、物流包括仓库管理的相关知识，如果有机会和条件最好能几个基础岗位上进行轮换。
现在多数企业供应链管理部门的职能设置情况所决定的。
许多企业供应链管理部门管理范围宽泛，会包括采购、仓库、库存管理、计划和物流，这种时候多数职位设置都会有重合，或者会对一个职位以外的经验有要求，例如要求做库存管理的要有logistic背景，做计划的要有buyer背景之类的。
对各个岗位的基础知识和运作都有所了解会成为很大的竞争力，而且越往后做职位越上去有多方面经验和背景会有极大的帮助，不是初步涉及的人要了解的东西就不多提了。
关于肯德基、必胜客、麦当劳的比较！！！
，必胜客都隶属于百胜集团旗下。
麦当劳则是世界第一大快餐巨头。
和麦当劳定位为经营汉堡，油炸食品的西式快餐连锁。
必胜客定位为经营匹萨、意大利面、焗饭的西餐厅。
3.价格档次：1）KFC和麦当劳大致属于同一个档次。
但是相较来说，由于麦当劳经常推出优惠措施以刺激消费，因此，在国内，麦当劳的价格可能会比KFC稍低（新品除外）。
2）必胜客最多只能算是中档西餐厅。
4.用餐方式和环境：1）KFC和麦当劳采取柜台的方式，KFC全家桶可以外卖送货，麦当劳餐厅已经有24H营业的了。
用餐环境为快餐连锁店简洁统一的装修，用餐节奏相对较快。
2）必胜客西餐厅有专职服务员进行下单点餐，提供外卖服务，并且外卖价格要比堂吃便宜。
用餐环境较前2者舒适优雅，但是也有统一的装修，用餐节奏相对较慢。
5.某些供应商不同：你可以非常容易的观察到：KFC可乐的供应商是百事；麦当劳可乐的供应商是可口可乐。
6.适合人群：我认为KFC和麦当劳消费人群应该是年轻人或者孩子。
必胜客的消费人群可能会更加宽泛一些，下至儿童，上至中老年朋友，都是比较适宜的。
7.也许在国内，KFC相比来说会比较受欢迎，原因可能与它在国内推出的产品比较适合中国人的口味有关，它家的油炸食品还是非常受欢迎的。
但是在海外，麦当劳可能会得到更多的青睐，麦当劳的汉堡其实很有特色，非常符合欧美人的口味，这点是和KFC不同的。
另外，必胜客的甜点和小食也非常值得一提，简直可以堪称中外通吃，哈哈！以上只是很简单的说了我的观点，应该还是从一个普通消费者很客观的角度给予评价的。
当然KFC和麦当劳的员工貌似存在在后台吃自家食品的习惯…呵呵，其他的就留着让看客补充好了。
