一、引言
在生活和工作中，损失是一个不可避免的现象。
无论是个人还是企业，都可能面临各种损失。
损失不仅带来经济上的负面影响，还可能对人们的心理和情感产生深远影响。
因此，对损失背后的原因和影响进行深入剖析，有助于我们更好地应对和预防损失的发生，降低损失带来的不良影响。
二、损失的原因
1. 外部因素
（1）市场环境变化：市场环境的变化可能导致企业面临损失。
例如，市场竞争激烈、客户需求变化、政策法规调整等都可能对企业经营产生影响，导致企业遭受损失。
（2）自然灾害：自然灾害如地震、洪水、火灾等具有不可预测性，一旦发生，往往会给企业和个人带来严重的损失。
（3）社会事件：社会事件的发生也可能对企业和个人造成损失。
例如，战争、恐怖袭击、疫情等突发事件，都可能对企业的正常运营产生影响，导致损失的发生。
2. 内部因素
（1）管理决策失误：企业管理者的决策失误可能导致企业遭受损失。
例如，投资决策失误、市场定位不准确、资源配置不合理等，都可能使企业在竞争中处于不利地位，甚至面临破产风险。
（2）操作失误：员工在操作过程中的失误也可能导致企业遭受损失。
例如，生产事故、安全事故、财务失误等，都可能对企业造成直接或间接的损失。
（3）技术风险：随着科技的发展，技术风险成为企业面临的一种重要风险。
技术的更新换代速度很快，企业如果不能跟上技术的发展步伐，就可能面临技术落后导致的损失。
三、损失的计算
损失的计算方法因领域和具体情况而异。
在企业领域，损失通常包括直接经济损失和间接经济损失两部分。
直接经济损失指的是企业因损失而导致的直接财务成本，如资产减值、赔偿等；间接经济损失则包括因损失而导致的生产中断、信誉受损等带来的潜在损失。
在个人领域，损失可能涉及到财产、健康、时间等方面，计算方式也各不相同。
四、损失的影响
1. 经济影响
损失会对企业和个人的经济状况产生直接影响。
企业面临损失时，可能会导致资金流失、利润下降、市场份额减少等，严重时甚至可能导致企业破产。
个人面临损失时，可能会导致财产减少、收入下降等，影响生活质量。
2. 心理影响
除了经济影响外，损失还可能对人们的心理和情感产生深远影响。
面对损失，人们可能会感到沮丧、失落、焦虑等负面情绪，需要一定的时间来调整心态和恢复心理平衡。
3. 社会影响
对于企业而言，损失还可能对社会产生影响。
例如，企业因安全事故或环境污染等问题导致的损失，可能会引发社会舆论的关注和批评，影响企业的声誉和形象。
五、应对策略
1. 加强风险管理：企业和个人都应加强风险管理，通过预测和识别可能出现的风险，制定针对性的防范措施，降低损失的发生概率。
2. 提高应对能力：企业和个人都需要提高应对突发事件的能力，包括危机公关、心理疏导等方面，以应对可能出现的损失。
3. 建立健全的预警机制：企业可以建立健全的预警机制，通过监测市场环境、社会动态等信息，及时发现潜在的风险，并采取有效措施进行防范。
4. 学习和借鉴经验：对于已经发生的损失，企业和个人都应该认真总结经验教训，避免类似损失的再次发生。
六、结语
损失是一个不可避免的现象，但我们可以通过加强风险管理、提高应对能力等方式来降低损失的发生概率和减少损失带来的影响。
深度剖析损失背后的原因和影响，有助于我们更好地认识和应对损失，实现更好的发展。
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制造型企业如何控制与削减成本
课程背景 成本是为了实现一定的目的而付出（或可能要付出的）、用货币测定的价值牺牲。
在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位。
如果同类产品的性能、质量相差无几,决定产品在市场竞争的主要因素则是价格,而决定产品价格高低的主要因素则是成本,因为只有降低了成本,才有可能降低产品的价格。
每个企业都期望降低工厂成本来满足客户需求， 以适应当今激烈竞争的微利时代。
如何减少成本、提高生产效率、提升品质并消除浪费成为衡量企业是否具有竞争优势的重要标准之一；有效削减、控制成本是增加企业效益的一种重要手段工作，作为企业的管理人员，必须对运营成本进行把控；只有掌握并运用先进的现场管理技术，通过建立全员、全方位、全过程的责任成本管理体系，才能持续降低成本、提高品质、改善工作效率，最终为企业获取倍增的利润。
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课程对象 总经理、厂长、生产经理、生产主管、成本管理人员课程大纲 第一部分、财务报表与运营管理及成本：◆ 资产负债表、损益表和现金流预测表的基本特点；◆ 企业的资金从何而来？流向何处？◆ 什么是流动资本？◆ 企业可以采取哪些措施来提高流动资本流转率？◆ 利润到底是什么？◆ 企业怎样去盈利，为什么盈利？◆ 现金流的概念与作用◆ 怎么通过资产负债表、损益表和现金流预测表来决策？◆ 案例分析：企业的利润怎么来的？◆ 案例分析：根据目前的财务和生产安排，公司是否应承接这笔订单？第二部分、成本的定义与展望：◆ 什么是成本及成本管理的主要内容；◆ 工厂成本管理与控制的重要性；◆ 成本观念的更新和现代成本控制；◆ 工厂成本管理与控制的关键点；◆ 为什么说成本降低10%＝利润增加20%以上？；◆ 新型生产运作方式中的成本控制原理及实践；◆ 控制成本能够为企业生产经营带来什么；◆ 案例分析：企业降低成本的六个重点◆ 案例分析：中日企业成本管理的五大异同第三部分、做好时间管理是成本管理与控制的前提◆ 鸡蛋定理对企业的价值与成本启示◆ 时间管理对成本的影响◆ 时间管理不好的原因◆ 时间管理的核心和原则◆ 有效时间管理的15个方法◆ 案例：降低成本为什么要先从有效的时间管理做起？第四部分、认识浪费与效率◆ 企业的三种经营思想◆ 企业常见的七种浪费◆ 管理的实质是什么？◆ 认识企业是如何烧钱◆ 增值——工作的目标；◆ 什么是假效率与真效率；◆ 个别效率与整体效率；◆ 可动率与运转率；◆ 动作改善的四个思路与20个原则◆ 消除浪费的四个步骤◆ 寻找浪费的4M方法；◆ QC记事的浪费消除方法；◆ 案例：全员推行限制浪费法来控制与削减成本第五部分、生产成本控制的工具与方法◆ 现场成本控制的前提－损失分析◆ 降低成本的原则◆ 成本控制的管理方法◆ 成本控制与降低的工具1）、Kaizen改善 2）、PDCA管理循环 3）、Obeya大屋4）、Pokayoke防呆 5）、CCC21成本管理 6）、GBL全球车身装配线7）、IE工业工程 8)、5S管理◆ 现场管理的三大利器1）、 标准化 2）、目视控制 3）、看板管理◆ 案例：如何利用IE手法消除浪费◆ 案例：如何消除生产系统中的浪费◆ 案例：工作合理化降低成本的几种方法第六部分、日常管理成本的控制与削减：◆ 成本有三个最亲密的盟友是什么？◆ 改变企业的日常习惯；◆ 管理中的“跑冒滴漏”◆ 先确定成本，再解决问题◆ 从房产公司的售楼员发现想到的◆ 不要和电脑发生爱情◆ 关注制度成本◆ 亏损产品带来的损失，怎样终止亏损产品的生产◆ 怎样削减工厂行政费用◆ 管理中其他浪费的消除方法◆ 案例：怎样降低上下级之间决策的成本？◆ 案例：如何执行规章制度？第七部分、人员成本的控制与削减◆发掘潜在的过剩人员 ◆无益工作的剔除 ◆发现过剩间接人员的方法◆如何知道人员过剩 ◆间接人员增加的原因◆ 怎样进行组织结构分析 ◆如何控制裁员成本◆扩大职责范围与充分授权要决◆怎样扩大管理幅度？ ◆人事费用之分析与控制◆案例分析：主管怎样降低管理中的责罚成本◆案例分析：怎样减少因沟通不良在工作中出错造成的成本第八部分、研发成本的控制与削减◆把成本当魔鬼杀死◆为什么说研发阶段决定80%的成本？◆设计上成本管理查核表◆研发设计的三大误区和四大浪费◆研发成本控制的原则和四大措施◆案例分析：企业各部门与利润的关系第九部分、采购成本的控制与削减：◆ 为什么说“采购管理是工厂的一大利润来源”；◆ 为什么从外购成本开始控制与削减？◆ 怎样选择供应商；◆ 如何建立一个好的采购部门；◆ 怎样堵住“回扣”的漏洞；◆ 怎样向供应商“开刀”？◆“砍价专家”助你一臂之力；◆ 电子采购：又快又省钱；◆ 采购价格科学简易算定法；◆ 与供应商合作要注意的几个小细节；◆ 案例：从某外资超市辞退采购员想到的；◆ 案例分析： 麦当劳和肯德鸡为什么不生产可乐？◆ 案例分析：企业防止采购员私拿回扣等不正当行为的经验。
第十部分、库存成本的控制与削减◆ 库存是什么？为什么必须要库存◆ 理解库存周边的业务◆ 认识“买卖”的定义◆ 库存对决算表的影响◆ 库存管理的目的◆ 库存造成的原因分析◆ 案例分析：戴尔的成功秘诀――零库存管理第十一部分、营销成本的控制与削减◆ 如果没有实力绝对不要介入价格战◆ 一个比较足以说明降价对利润的毁灭程度◆ 怎样制定正确的佣金计划◆ 为什么说折扣是被遗忘的成本？◆ 销售要有重点◆ 客户的信用管理的六大要点◆ 案例分析：怎样进行客户的ABC管理？第十二部分、质量成本的控制与削减◆ 如何降低营运成本？◆ 为什么需要质量成本管理方法？◆ 公司如何节省金钱?◆ 质量成本管理的构成和基本任务◆ 质量定义的误区◆ 现场主管质量职责◆ 制造过程中应抓好哪些工作？◆ 做好品质的十大要点◆ 案例分析：质量成本管理的表格与思路◆ 案例分析：如何最有效控制成本——成本的36计第十三部分、企业成本管理案例分析、讨论与问题交流
存货资产减值条件下的后续计量
存货的后续计量采用成本与可变现净值孰低法。
资产负债表日，企业应当确定存货的可变现净值。
以前减记存货价值的影响因素已经消失的，减记的金额应当予以恢复，并在原已计提的存货跌价准备的金额内转回，转回的金额计入当期损益。
主要是使存货符合资产的定义。
根据国际会计准则规定，资产是企业拥有或者控制的能够带来未来经济效益的经济资源。
当存货的可变现净值下跌至成本以下时，由此所形成的损失已不符合资产的定义，不能为企业带来未来的经济效益，因此，应将这部分损失从资产价值中抵销，列入当期损益，否则，当存货的可变现净值低于其成本价值时，如果仍以其历史成本计价，就会出现虚夸资产的现象，这对企业的生产经营来讲显然是不稳健的。
成本与可变现净值孰低法的运用越来越广泛，美国、日本、加拿大等国家都规定存货应按成本与可变现净值孰低法计价。
企业在中期期末或年度终了，对存货进行全面清查，如由于存货遭受毁损、全部或部分陈旧过时或销售价格低于成本等原因，使存货成本不可收回的，应提取存货跌价损失准备。
