考虑业务需求与网络环境：企业成功的关键要素
一、引言
在当今数字化时代，网络环境日新月异，业务需求也日趋复杂多变。
在这样的背景下，企业如何结合业务需求与网络环境进行战略布局，以实现持续稳健的发展？本文将就此话题展开讨论，着重介绍如何以合理的方法考虑业务需求和网络环境。
二、了解业务需求
考虑业务需求是企业发展的关键一步。在理解业务需求时，我们需要关注以下几个方面：
1. 市场调研：通过收集和分析市场数据，了解目标客户群体的需求、竞争对手的动态以及行业的发展趋势。
2. 业务定位：明确企业在市场中的定位，确定核心业务和盈利模式。
3. 需求分析：深入了解企业的内部需求，包括产品研发、生产、销售等各个环节的需求。
4. 风险评估：识别潜在的业务风险，为应对可能出现的挑战做好准备。
三、分析网络环境
在信息化社会，网络环境对企业运营具有重要影响。分析网络环境时，我们需要关注以下几点：
1. 技术发展：关注新兴技术的发展，如云计算、大数据、人工智能等，了解它们对企业业务可能产生的影响。
2. 网络安全：评估网络环境中可能存在的安全风险，如数据泄露、网络攻击等，制定相应的防范措施。
3. 竞争格局：分析同行业企业在网络环境中的竞争状况，了解市场份额、竞争优势等因素。
4. 法规政策：关注网络领域的法规政策变化，确保企业运营合规。
四、结合业务需求与网络环境制定策略
在充分了解业务需求和网络环境后，企业需要制定针对性的策略，以实现可持续发展。以下是一些建议：
1. 制定灵活的业务模型：根据市场需求和技术发展趋势，调整业务模型，以适应不断变化的市场环境。
2. 强化数据分析能力：利用大数据技术，深入挖掘用户需求，提高市场预测的准确性。
3. 提升网络安全水平：加强网络安全建设，确保企业数据的安全性和完整性。
4. 加强与合作伙伴的协作：与供应商、渠道商等合作伙伴建立良好的合作关系，共同应对市场挑战。
5. 关注法规动态，合规运营：密切关注网络领域的法规政策变化，确保企业在合规的前提下开展业务。
五、实施与调整策略
制定策略只是第一步，关键在于执行和调整。在实施策略时，企业需要注意以下几点：
1. 落地执行：将策略转化为具体的行动计划，明确责任人和时间节点，确保策略的有效实施。
2. 监控与评估：定期对策略执行情况进行评估，分析实际效果与预期目标的差距。
3. 及时调整：根据市场环境的变化和策略执行的效果，及时调整策略，以确保企业始终保持在正确的发展轨道上。
4. 培养人才：加强员工培训，提升员工的专业素养和执行力，确保策略的有效落地。
六、结论
考虑业务需求与网络环境是企业实现可持续发展的关键。
企业需要关注市场调研、业务定位、需求分析和风险评估等方面，以充分了解业务需求；同时，也要关注技术发展、网络安全、竞争格局和法规政策等方面，以全面分析网络环境。
在此基础上，制定并执行针对性的策略，以确保企业在激烈的市场竞争中保持领先地位。
实例帮我解释下如何做软件的需求分析？
项目需求分析是一个项目的开端，也是项目建设的基石。在以往建设失败的项目中，80％是由于需求分析的不明确而造成的。因此一个项目成功的关键因素之一，就是对需求分析的把握程度。
项目需求分析是一个项目的开端，也是项目建设的基石。
在以往建设失败的项目中，80％是由于需求分析的不明确而造成的。
因此一个项目成功的关键因素之一，就是对需求分析的把握程度。
在原则上，需求阶段监理应尊重承建方的项目管理和项目分析能力；在具体的任务开展上，以不深入、不干扰承建方的自主权为主，除非在项目合作过程中发现承建方的项目管理以及项目分析能力存在很大的差距和不足。
为了保证项目的成功，监理方必须加强项目管理和项目分析工作，在具体的操作上可以坚持吸收、同化、贯彻的方法和手段。
其中，需求分析是一个项目的开端，也是项目建设的基石。
在以往建设失败的项目中，80％是由于需求分析的不明确而造成的。
因此一个项目成功的关键因素之一，就是对需求分析的把握程度。
而项目的整体风险往往表现在需求分析不明确、业务流程不合理，用户不习惯或不愿意去用承建方的软件。
作为第三方的监理公司，必须提醒承建方、客户方重视需求分析的重要性，采用必要的手段和方法来进行需求调研，同时监理方也应深入具体的需求调研中去。
只有这样才能切切实实地把握用户的需求和方向，才能在将来的功能界定、开发范围上有发言权。
如何进行需求分析
需求分析不象侦探推理那样需从蛛丝马迹着手，而是应该先了解宏观的问题，再了解细节的问题。
一个应用软件系统（记为s）的涉及面可能很广，可以按不同的问题域（记为d）分类，每个问题域对应于一个软件子系统。
s={d1，d2，d3，…dn}
问题域di由若干个问题（记为p）组成，每个问题对应于子系统中的一个软构件。
di={p1，p2，p3，…pm}
问题pj有若干个行为（或功能，记为f），每个行为对应于软构件中的实现接口。
pj={f1，f2，f3，…fk}
需求说明书应该对于那些只想了解宏观需求的领导，和需要了解细节的技术员都合适。在写需求说明书时应该注意两个问题：
1.最好为每个需求注释“为什么”，这样可让程序员了解需求的本质，以便选用最合适的技术来实现此需求。
2.需求说明不可有二义性，更不能前后相矛盾。
如果有二义性或前后相矛盾，则要重新分析此需求。
重点监控需求分析
由于项目的特殊性和行业覆盖的广阔性，以及需求分析的高风险性，软件需求分析的重要性是不言而喻的，同时需求分析又的的确确难做。
其原因基本是由于以下情况造成的。
客户说不清楚需求
有些客户对需求只有朦胧的感觉，当然说不清楚具体的需求。
例如全国各地的很多部门、机构、单位在进行应用系统以及网络建设时，客户方的办公人员大多不清楚计算机网络有什么用，更缺乏it系统建设方面的专家和知识。
此时，用户就会要求软件系统分析人员替他们设想需求。
工程的需求存在一定的主观性，为项目未来建设埋下了潜在的风险。
需求自身经常变动
根据以往的历史经验，随着客户方对信息化建设的认识和自己业务水平的提高，他们会在不同的阶段和时期对项目的需求提出新的要求和需求变更。
事实上，历史上没有一个软件的需求改动少于三次的！所以必须接受“需求会变动”这个事实，在进行需求分析时要懂得防患于未然，尽可能地分析清楚哪些是稳定的需求，哪些是易变的需求，以便在进行系统设计时，将软件的核心建筑在稳定的需求上，同时留出变更空间。
咨询监理方在需求分析的功能界定上担任一个中间、公平、公正的角色，所以也必须积极参与到需求分析的准备中来，以便协助客户方和承建方来界定“做什么”、“不做什么”的系统功能界限。
分析人员或客户理解有误
软件系统分析人员不可能都是全才，更不可能是行业方面的专家。
客户表达的需求，不同的分析人员可能有不同的理解。
如果分析人员理解错了，可能会导致以后的开发工作劳而无功。
记得一则笑话，有个外星人间谍潜伏到地球刺探情报，它给上司写了一份报告：“主宰地球的是汽车。
它们喝汽油，靠四个轮子滚动前进，嗓门极大，双眼在夜里能射出强光……有趣的是，车里住着一种叫作‘人’的寄生虫，这些寄生虫完全控制了车。
”所以分析人员知识的专一性也会造成需求分析的误解和失败。
这时，咨询监理公司就必须根据实际的项目需求调研计划，提醒承建方加强业务了解程度和注重沟通技巧。
需求分析方法论
根据以往的工程经验，需求分析工作方法，应该定位在“三个阶段”（也称“三步法”）。
第一阶段：“访谈式”（visitation）
这一阶段是和具体用户方的领导层、业务层人员的访谈式沟通，主要目的是从宏观上把握用户的具体需求方向和趋势，了解现有的组织架构、业务流程、硬件环境、软件环境、现有的运行系统等等具体情况、客观的信息。
建立起良好的沟通渠道和方式。
针对具体的职能部门以及各委办局，最好能指定本次项目的接口人。
实现手段：访谈、调查表格
输出成果：调查报告、业务流程报告
第二阶段：“诱导式”（inducement）
这一阶段是在承建方已经了解了具体用户方的组织架构、业务流程、硬件环境、软件环境、现有的运行系统等等具体实际、客观的信息基础上，结合现有的硬件、软件实现方案，做出简单的用户流程页面，同时结合以往的项目经验对用户采用诱导式、启发式的调研方法和手段，和用户一起探讨业务流程设计的合理性、准确性、便易性、习惯性。
用户可以操作简单演示的demo，来感受一下整个业务流程的设计合理性、准确性等等问题，及时地提出改进意见和方法。
实现手段：拜访（诱导）、原型演示
输出成果：调研分析报告、原型反馈报告、业务流程报告
第三阶段：“确认式”（afirm）
这一阶段是在上述两个阶段成果的基础上，进行具体的流程细化、数据项的确认阶段，这个阶段承建方必须提供原型系统和明确的业务流程报告、数据项表，并能清晰地向用户描述系统的业务流设计目标。
用户方可以通过审查业务流程报告、数据项表以及操作承建方提供的demo系统，来提出反馈意见，并对已经可接受的报告、文档签字确认。
实现手段：拜访（回顾、确认），提交业务流程报告、数据项表；原型演示系统
输出成果：需求分析报告、数据项、业务流程报告、原型系统反馈意见（后三者可以统一归入需求分析报告中，提交用户方、监理方进行确认和存档）
整体来讲，需求分析的三个阶段是需求调研中不可忽视一个重要的部分，三个阶段或者说三步法的实施和采用，对用户和承建方都同样提供了项目成功的保证。
当然在系统建设的过程中，特别在采用迭代法的开发模式时，需求分析的工作需一直进行下去，而在后期的需求改进中，工作则基本集中在后两个阶段中。
什么单位公司需要网络公司的业务
网络公司的服务也分很多种啊！现在又一些专门做SEO优化的、一些建站的、一些卖IP的、一些做网络策划的等等。
现在很多公司都需要各种各样的网络服务了！就看你的客户公司是否需要这种服务，这种服务是不是比其他公司有优势。
如何做好it项目需求调研
一、培训需求分析的重要作用（一）能促使企业管理人员充分认识员工现状与目标的差距培训需求分析的基本目的就是确认员工绩效的应有状况同现实状况之间的差距。
即首先对所需要的知识、技能、能力进行分析，即理想的知识技能能力的标准或模式是什么；然后对现实的或现实缺少的知识、技能、能力进行分析；最后对理想的或所需要的知识，技能、能力与现有的知识、技能、能力之间的差距进行分析。
这三个环节应独立有序地进行来保证培训的有效性。
（二）能促进员工培训与人力资源开发工作的有效结合需求分析的另一个重要作用便是能促进人力资源管理体系向人力资源开发体系的转换。
现在大部分的企业都有自己的人力资源管理体系。
人力资源管理体系在做出关于补偿金、员工福利、新员工录用、预算等决策方面发挥了比较大的作用，但在工作人员开发计划、员工培训和解决实际工作中等方面用处很小。
只有将培训的详细、特殊的需要与培训工作密切结合在一起时，这种系统才具备人力资源开发的功能。
（三）能够获得大量员工培训的相关研究成果一个好的需求分析能够得出一系列的研究成果，进而用以确立培训内容，指出最有效的培训战略，安排最有效的培训课程。
同时，在培训之前，通过研究这些资料，建立起一个标准，然后用这个标准来评估所进行的培训项目的有效性。
（四）有助于培训效益的预测如果进行了好的培训需求分析，并且找到了存在的问题，管理人员就能够把成本因素引入到培训需求分析中去。
如果需要培训人员不进行培训的损失大于进行培训的成本，那么培训就是必须的。
反之，则说明当前还不需要或不具备条件进行培训。
（五）能够获得各个方面的协助工作人员对必要的工作程序的忽视，并不能排除组织对工作人员承担的责任。
如果一个组织能够证明信息和技能被系统地传授，就可以避免或减少不利条件的制约。
同时，高层管理部门在对规划投入时间和金钱前，对一些支持性的资料很感兴趣。
中层管理部门和受影响的工作人员通常支持建立在客观的需求分析基础之上的培训规划，因为他们参与了培训需求分析过程。
无论是组织内部还是外部，需求分析提供了选择适当指导方法与执行策略的大量信息，这为获得各方面的支持提供了条件。
二、培训需求分析的方法对于培训需求分析的方法，目前公认的分析方法是由著名企业管理专家诺伊提出来诺伊分析方法。
即在进行培训需求分析时，制定培训规划时，可以将调查收集的数据分门别类，分别归入组织、任务和人员这三个层次，然后从这三个层面上进行详尽具体的分析，以获得所需的信息。
任务分析主要是确定工作的具体内容是什么，即描述工作由哪些任务组成，完成这些任务需要做哪些具体的工作活动，以及完成它需要哪些知识、技能或能力。
任务分析的目的是确定培训内容应该是什么。
任务分析通常分为下面四步：选择要被分析的工作；列出组成工作的所有任务和职责；列出员工完成每一项任务的具体步骤或工作活动，分析任务的执行频率、花费的时间、重要程度、学会的难度等；定义完成工作的类型(如讲话、记忆、辨别、指挥)及完成任务所需的知识、技能或能力。
三、培训需求分析实施的程序（一）做好培训前期的准备工作包括建立员工背景档案，同各部门人员保持密切联系，与各部门访谈，向主管领导反映情况：采用设立信箱的形式收集需求并反馈；将个人需求收集起来向上汇报，或主动与公司高级管理人员访谈，如生产副总、安全副总等，落实下一步的培训发展战略；准备培训需求调查，即将上述资料汇总后，将列出公司战略层级的培训方向与部门经理谈，部门经理再落实给员工等等。
（二）制定培训需求调查计划制定培训需求调查工作的行动计划即各工作的时间进度。
一般情况下公司每年的培训计划将在年初发布实施，因此培训需求计划在上年的十月份开始进行。
确定培训需求调查工作的目标。
尽量提高可信度。
选择合适的培训需求调查方法。
确定培训需求调查的内容要注意不要太宽泛要多角度进行，便于取证，否则浪费时间金钱。
例如培训预算表头，项目、培训对象、内容、基本预算等。
（三）实施培训需求调查工作提出培训需求建议或愿望。
采取分层级采集，例如可以开会将公司层面的培训发展战略布置给各部门领导。
调查、申报、汇总需求建议。
报告给培训负责人，编制培训预算初稿，对培训项目进行分类，如管理类、技术类、市场营销类、外语类、重点培训项目类等等。
分析培训需求。
关注员工现状、存在问题、期望。
共同协商，根据公司层级、组织部门层级、个人需求三个方面进行沟通访谈。
汇总培训需求意见，确认培训需求。
初步计划和预算方案。
（经过修改后的进一步培训计划与预算）（四）分析与输出培训需求结果
