企业规模影响费用吗？——探究企业规模与企业绩效的关系
一、引言
在当今竞争激烈的市场环境中，企业规模一直被视为衡量企业竞争力的重要指标之一。
企业规模不仅关系到企业的运营成本、资源配置，还直接影响着企业的绩效。
那么，企业规模究竟如何影响费用，以及它如何影响企业绩效呢？本文将对此进行小哥探讨。
二、企业规模与费用
1. 定义与衡量
企业规模通常指的是企业在人员、资产、销售收入等方面的规模。
在衡量企业规模时，常用的指标包括员工数量、总资产、年销售额等。
这些指标可以从不同角度反映企业的综合实力和影响力。
2. 企业规模与运营成本
企业规模对费用产生直接影响，主要表现在运营成本上。
一般来说，大型企业在人员薪酬、设备采购、租金等方面投入较大，因此运营成本相对较高。
而小型企业则可能在某些方面节省开支，降低运营成本。
随着企业规模的扩大，规模效应可能会降低单位产品的成本，从而提高整体利润。
三、企业规模与企业绩效
1. 规模效应与企业绩效
规模效应是指随着生产规模的扩大，单位产品的成本逐渐降低，从而提高企业的经济效益。
在规模效应的作用下，大型企业往往能够在市场竞争中占据优势地位，实现较高的利润。
规模效应还有助于企业提高研发能力、市场营销能力等方面的投入，进一步提升企业绩效。
2. 企业规模与创新能力
企业规模对创新能力的影响也是企业绩效的重要因素之一。
一般来说，大型企业在研发资源、技术积累等方面具有优势，更容易进行技术创新和产品研发。
而小型企业则可能在创新方面表现出更高的灵活性，更容易适应市场变化。
因此，企业需要根据自身规模和市场需求来平衡创新和灵活性，以提高企业绩效。
3. 企业规模与市场份额
企业规模与市场份额之间也存在密切关系。
大型企业由于资本、品牌等方面的优势，更容易占据较大的市场份额。
而小型企业可能面临市场竞争的压力，需要通过差异化竞争、精准营销等方式争取市场份额。
政府政策、行业特点等因素也可能影响企业在市场份额方面的表现。
四、案例分析
为了更好地说明企业规模与企业绩效的关系，我们以几个不同行业的企业为例进行案例分析。
这些企业将包括大型企业、中型企业和小型企业，以便我们更全面地了解企业规模对企业绩效的影响。
五、影响因素的进一步探讨
除了之前提到的规模效应、创新能力和市场份额外，还有其他因素也可能影响企业规模与企业绩效的关系。
例如，企业管理水平、行业特点、市场环境等都会对企业绩效产生影响。
因此，在分析企业规模与企业绩效的关系时，需要综合考虑各种因素。
六、结论与建议
通过本文的探讨，我们可以得出以下结论：企业规模直接影响企业的费用，主要体现在运营成本上；企业规模与企业绩效密切相关，规模效应、创新能力和市场份额等因素在企业绩效中起着重要作用。
针对企业如何根据规模提高绩效的问题，我们提出以下建议：
1.企业应根据自身规模和市场定位，制定合适的发展战略，充分利用规模效应降低单位产品成本。
2. 企业在追求规模的同时，也应注重创新能力的培养，以保持市场竞争优势。
3. 企业应积极拓展市场份额，同时通过提高管理水平、适应市场环境等方式提高企业绩效。
企业规模与企业绩效之间存在密切关系。
企业应结合自身实际情况，制定合理的发展策略，以实现良好的企业绩效。
论述企业文化的作用以及构成要素
企业文化的作用在于形成能够促进企业持续成长的良好价值观。
那么，这一价值观又是如何促进企业成长的呢？我们知道，企业的成本有两个方面，一是外部交易成本，二是内部交易成本。
企业外部成本更多地依靠企业的市场能力，而企业的内部成本则主要依靠管理效率的提高。
优秀企业文化所产生的凝聚力和向心力，对于管理效率的提高又起到至关重要的作用。
打个比方说，有两台功率相同的发动机，分别装在一艘摩托艇上和一艘大船上，摩托艇因为体重较轻自然跑得更快。
如果将发动机视为企业拥有的核心资源，那么，拥有同样资源的两家企业的成长速度，将在很大程度上取决于企业的“体积”和“体重”。
这种“体积”和“体重”则取决于企业的管理及其效率，比如共同价值观的选择与锤炼，企业目标、部门目标与员工个人目标的一直性，企业组织结构的合理设置及其运转效率，企业制度的人性化与可操作性、持续创新性，企业流程的顺畅与持续完善，企业内部信息传递的畅通，企业内部沟通体系的健全与不断完善等等，这些管理工作做好了，企业的内部团队意识将逐步紧密，资源配置的效率也将大大提高，企业的“体积”和“体重”将自然“缩小”和“减轻”，企业的竞争力将大为提高，成长速度自然将快起来了。
反之，企业将成为一群“乌合之众”—没有目标和方向、相互排斥与攻击、没有合作精神，“体积”不断增大，“体重”持续增加，这样的企业，能够维持就不错了，成长则是不可能的事情。
所以，说到底，企业文化的作用，更多地倾向于企业内部—即组织管理效率的逐步提升、资源配置的优化和企业竞争力的持续提高。
现代企业的文化管理至少必须具备以下五大特征（构成因素）：
1、速度文化
由于互联网的普及，现代企业的竟争越来越表现在人才和时间上的竟争。
人才流动强度和速度越来越快，新产品的研制时间越来越紧，新产品的生命周期越来越短，而顾客不但需要产品具有良好的性价比，而且期望通过互联网得到“零”交货期或瞬时服务。
这就要求企业的每一个人都要树立良好的时间观念，在管理时间上做到训练有素。
2、学习文化
近十年来，人类的知识大约是以每3年增加一倍的速度向上提升。
知识总量在以爆炸式的速度急剧增长，老知识很快过时，知识就像产品一样频繁更新换代，使企业持续运行的期限和生命周期受到最严厉的挑战。
据初步统计，世界上IT企业的平均寿命大约为5年，尤其是那些业务量快速增加和急功近利的企业，如果只顾及眼前的利益，不注意员工的培训学习和知识更新，就会导致整个企业机制和功能老化，成立两三年就“关门大吉”！IBM、HP、Cisco和联想、TCL等企业成功的经验表明：培训和学习是企业强化“内功”和发展的主要源动力。
只有通过有目的、有组织、有计划的培养企业每一位员工的学习和知识更新能力，不断调整整个企业人才的知识结构，才能对付这样的挑战。
3、创新文化
创新文化就是要让企业的每一位员工都要深刻理解企业在激烈的市场竞争中“人无我有，人有我优，人优我转”的理念和“穷则变，变则通，通则久”的游戏规则。
从制订企业中长期发展战略、市场定位、年度营销计划、人力资源规划到具体实施的每一个环节中都要有创新意识，制订和选择多套应变方案。
因为新经济的特征之一就是创意经济，根据客户和市场的需求在产品、技术和服务上不断创新是现代企业的生存发展之道。
4、虚拟文化
新经济的主要特征之一就是在企业的各种资源中，无形资产所占的比例越来越大于有形资产。
虚拟文化可理解为通过技术监督局、专利局、互联网和其它媒体使无形资产增值的人文环境，例如企业的知识产权、专利、网页和广告宣传等。
虚拟文化使得企业的运作具有法律保障和灵活、柔性、合作、共享、快速反应、高效输出等特点，并为企业带来大量的有形资产。
5、融合文化
人类社会的现代化大致可分为两个阶段：第一次现代化是从农业社会向工业社会的转移，第二次现代化是从工业社会向知识社会的转移。
第一次现代化多是对大自然的征服，而第二次现代化则是与大自然和相关行业的融合。
企业在第二次现代化中从过去的恶性竞争逐步转向既竞争又合作的新型“竞合”关系，要求企业必须不断融合多元文化。
这种融合多元文化、合作文化和共享文化的集合，它使企业能够突破看似有限的市场空间和社会结构，实现优势互补的资源重组，做到“双赢”乃至“多赢”。
在最近两年以来，市场活动中常常可以看到这样一种情形，某项目如智能化住宅小区的建设项目，由于规模太大，涉及面广，任何一个企业都无法独自完成，所以业主先将整个工程划分为若干个子项目分别招标，再将中标的几家企业优化组合，共同完成，只有善于“竞合”的企业才能中标做大。
什么叫《战略思维》？
企业战略管理考虑的是如何利用自身有效的资源/资产，在充满竞争的环境下去满足顾客的需求，从而实现价值的创造。
这种考虑被称为战略思维因此，资源、竞争和顾客三者就构成了企业战略管理的战略思维出发点。
纵观各种战略管理理论，无不是从这三者出发来考虑企业的战略制定，因此，形成了三种截然不同的战略思维，即以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维 1.以资源为本的战略思维 以资源为本的战略思维认为企业是一系列独特资源的组合，企业可以获得超出行业平均利润的原因在于它能够比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源或者能力，在于它能够比竞争对手更好地把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来。
加里。
哈默尔和C.K.普拉哈拉德认为生产商品和提供服务的特殊能力是企业的核心能力，他们提出核心竞争力是企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉，并认为核心竞争力应成为企业战略的焦点，企业只有把自己看作是核心能力、核心产品和市场导向的事业这样的层次结构时，才能在竞争中取得持久的竞争地位。
波特也有一个类似的战略考虑，他认为差异化是竞争优势的两大源泉之一。
差异化是一种从产品/企业出发的观念，指企业内在的差异化。
与普拉哈拉德和哈默尔一样，波特认为应根据企业生产的商品和提供的服务来制定战略。
许多企业由于种种原因而具备了某种资源，如专利技术、自然资源、法律垄断、人力资源、知识学习、治理结构等等，这种资源可以通过企业所提供的产品或服务而体现出来，从而在竞争中具备竞争优势，如美国高通公司在CDMA市场上的成功即是技术优势使然。
2.以竞争为本的战略思维 过去20多年以来，以竞争为本的战略思维一直占据着主导地位。
以竞争为本的战略思维认为在决定企业盈利性的因素中，市场结构起着最重要的作用，企业如何在五种竞争力量中确定合适的定位是取得优良业绩的关键。
毕竟，企业需要比竞争对手拥有某些优势才能在市场竞争中生存和发展。
因此，如何打败竞争对手、如何在竞争中获得竞争优势就成为这种战略思维的主要焦点。
根据波特的竞争模型，企业战略的制定基本过程如下：首先是利用五种竞争力量模型来分析行业的吸引力，然后识别、评价和选择适合所选定行业的竞争战略，最后实施所选定的战略。
一般认为企业可以通过规模经济、范围经济和垂直整合获得竞争优势。
企业一旦实现规模经济，规模经济带来的低成本就可以成为企业竞争取胜的法宝，在这种情况下，企业把市场份额作为经营的重要目标，因为高市场份额往往代表着高利润，我国广东格兰仕集团控制微波炉市场即是如此。
零售业态的发展与变革无疑证明了范围经济确确实实可以给企业带来竞争优势（沃尔玛即是例证），而思科的成功并购也证实了垂直整合可以帮助企业树立竞争优势。
3.以顾客为本的战略思维 随着实物经济向服务经济的转变，企业与顾客之间不仅仅是一种交易，而是转变成了一种关系，这样，维系顾客远比吸引顾客重要。
网络盛行的今天更是如此，企业都把顾客维系作为企业持续发展的基础与保障。
因此，顾客在企业战略制定中的地位越来越重要。
以顾客为本的战略思维认为顾客是企业经营的中心，研究顾客需求和满足顾客需求是企业战略的出发点。
正如日本战略专家克尼奇。
欧米所说：制定战略时把竞争纳入考虑是十分重要的，但是，我们不应该首先这样来考虑问题，首先要做的是仔细研究顾客的需要。
对欧米来说，战略始于顾客，顾客决定产品。
成功的战略要找到更新的、更有效的方法去满足顾客的需要和欲望。
艾德里安。
斯莱伍克兹基也持同样的观点，他认为战略的本质就是向顾客提供价值。
以顾客为本的战略思维把顾客视为企业的一部分，它把顾客与企业存在的关系过程中给企业所带来的利润作为顾客价值的度量，亦作为企业盈利能力的度量，因此，发现/引导（甚至是创造）顾客需求、满足顾客需求、维系顾客关系便成为这种企业战略的重点。
企业根据顾客来调整企业的各种资源组合和经营行为，以便为顾客提供更多的价值。
惠普公司正在积极实现这一变革，把公司的组织结构从以产品线为中心改为以现有顾客和潜在顾客为中心，它首创地设立了客户业务经理岗位，由客户业务经理向顾客提供服务。
客户业务经理的绩效不仅仅与销售收入挂钩，还与顾客的满意程度挂钩。
因此，他们能真正做到以顾客为中心来开展工作。
企业的作用与基本职能是什么
企业是以盈利为目的而从事生产经营活动，向社会提供商品或服务的经济组织。
企业在社会经济活动中的作用：1、企业作为国民经济的基本单位，是市场经济活动的主要参加者。
2、企业是社会财富的生产者和流通者。
3、企业是发展社会生产力的主要承担者。
企业的基本职能有两个，这就是市场营销和创新。
这是因为：1、企业作为交换体系中的一个成员，必须以对方（顾客）的存在为前提。
没有顾客，就没有企业。
2、顾客决定企业的本质。
只有顾客愿意花钱购买产品和服务，才能使企业的资源变成财富。
换句话说，顾客对其所购物品的感觉、判断及购买行为，决定着企业的命运。
随着社会经济文化的不断发展和人民生活水平的提高，顾客的需求水平、结构和偏好也在不断改变，这就从本质上决定了企业必须据此不断调整其资源配置以满足市场需求。
即创新成为企业的基本职能。
3、企业最显著、最独特的功能是市场营销。
企业的其他功能，如生产功能、财务功能、人事功能，只有在实现市场营销功能的情况下，才是有意义的。
因此，市场营销不仅以其创造产品或服务的市场而将企业与其他人类组织区分开来，而且不断促进企业将营销观念贯彻于每一个部门，将营销作为企业首要的核心职能。
