不同单位服务器需求量如何设定：探讨单位服务态度的差异影响
一、引言
随着信息技术的迅猛发展，服务器作为数据处理和信息存储的关键设备，已经成为企业、组织不可或缺的一部分。
不同的单位因其业务需求、规模、发展战略等方面的差异，对服务器的需求量也有所不同。
而服务态度的差异也会在一定程度上影响服务器需求量的设定。
本文将探讨不同单位服务器需求量的设定方法，并分析单位服务态度的差异对服务器需求的影响。
二、单位服务器需求量的设定方法
1. 业务需求分析
设定单位服务器需求量的首要任务是进行业务需求分析。
不同单位的业务性质、规模和发展战略决定了其对服务器的需求。
例如，大型企业、金融机构、电商平台等需要处理大量数据和交易，因此对服务器性能、稳定性和扩展性要求较高。
而一些中小型企业或初创公司则可能在起步阶段对服务器的需求相对较低。
2. 资源配置评估
在了解业务需求的基础上，需要对单位的现有资源进行评估，包括硬件、软件、网络等。
通过评估现有资源配置，可以明确需要新增或优化的服务器设备，以满足业务发展需求。
3. 容量规划
容量规划是设定服务器需求量的关键步骤。
单位需要根据业务需求预测未来的数据增长量，从而确定服务器的存储容量、处理能力和网络带宽等。
还需考虑冗余设计和容错机制，以确保服务器在高并发、高负载情况下仍能稳定运行。
三、单位服务态度的差异对服务器需求的影响
1. 服务态度与业务需求的关联
服务态度是影响业务需求的关键因素之一。
优秀的服务态度能提升客户满意度，进而促进业务发展，增加业务对服务器的需求。
例如，一些提供在线服务的单位，如电商平台、金融机构等，需要确保服务器能及时处理用户的请求，提供稳定的服务。
因此，这些单位对服务器的性能、稳定性和扩展性要求较高。
2. 服务态度差异导致的服务器需求差异
不同的服务态度会导致单位对服务器的需求产生差异。
积极的服务态度会促使单位更加注重客户体验，对服务器的性能、响应速度和数据处理能力有更高要求。
例如，一些企业为了提高客户满意度，可能会采用高性能的服务器设备，以满足客户对快速响应和稳定服务的需求。
而服务态度消极的单位可能对服务器的需求相对较低，甚至无法满足基本的业务需求。
3. 服务态度对服务器维护和管理的影响
服务态度还会影响服务器的维护和管理。
积极的服务态度会使单位更加注重服务器的稳定性和安全性，从而加大在服务器维护和管理方面的投入。
这包括定期更新服务器软件、进行安全漏洞修复、备份数据等。
而消极的服务态度可能导致服务器维护和管理被忽视，进而增加服务器出现故障的风险，影响业务的正常运行。
四、结论
不同单位的服务器需求量设定需结合业务需求、资源配置和容量规划等多方面因素进行考虑。
同时，单位服务态度的差异也会对服务器需求产生影响。
积极的服务态度会提升单位对服务器的需求，促使单位在服务器设备、维护和管理等方面加大投入，以满足业务发展需求。
因此，单位在设定服务器需求量时，应充分考虑服务态度的差异，以确保服务器能满足业务需求，提升客户满意度。
IE精益生产的目的是什么?
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。
精益生产方式的作用:
精益生产主要研究时间和效率 , 注重提升系统的稳定性 ,50 多年来精益生产的成功案例已证实：
☆ 精益生产让生产时间减少 90%
☆ 精益生产让库存减少 90%
☆ 精益生产使生产效率提高 60%
☆ 精益生产使市场缺陷减少 50%
☆ 精益生产让废品率降低 50%
☆ 精益生产让安全指数提升 50%
精益生产精益生产实施常见问题:
中国企业在实施精益生产体系过程当中常常出现的八大问题点：
1.管理人员同作业人员的观念没改变。
相关主要执行者的观念没改变，配合上不到位，难以达到精益生产的预期目的
2.急功近利。
那种要求 ‘立竿见影” 短期内就 “大见成效” ，发生大的转变的思想是不符合精益生产不断改进的原则的
3.没找到好的切入点。
找到一个好的导入精益生产的切入点，以最容易做到，最明显的改善成果来让每一个人都感受到新工作方式的好处，从此改变意识，建立信心。
4.样办区先行。
制定详细的试行计划，以样办区的形式先行作业，并将样办作业时所出现的问题点均改善后，再推广到全厂。
5.现场 “5S” 作业没做好。
“5S” 所要求的素养等等观念没执行好，不养成一个好的工作态度，难以实施精益生产
6.实施过程遇到困难就停滞不前。
“三个糗皮匠，胜过诸葛亮” 要集思广益，准备多个解决方案。
打开心胸，吸取不同意见，不要解释不能做的理由，要想出做下去的办法。
不要等到十全十美，有五分把握就可以动手
7.投入资金太多。
改善要以不花钱为原则，不要一碰到问题点就想到投入新设备、新技术，应该尽量避免投入大量资金，能在现有的设施或基础上给以改进也是最好的方案。
8.缺乏整体配合。
认为精益生产方式的实施只是IE工程师的责任，与其它的单位无关，例如：采购、物流、工程等单位不能充分协作的话，就算是有好的方案，但也只是“昙花一现”，无法持续发挥精益的效能。
:精益生产的原则
原则1:消除八大浪费
企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。
原则2:关注流程，提高总体效益
管理大师戴明说过：员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程.什么样的流程就产生什么样的绩效。
改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。
原则3:建立无间断流程以快速应变
建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。
原则4:降低库存
需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。
很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。
这种误解是需要极力避免的。
原则5:全过程的高质量，一次做对
质量是制造出来的，而不是检验出来的。
检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。
因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。
精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。
原则6:基于顾客需求的拉动生产
JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。
也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。
过去丰田使用看板系统来拉动，现在辅以ERP或MRP信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。
原则7:标准化与工作创新
标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。
而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。
原则8:尊重员工，给员工授权
尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。
在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。
所以说，精益的企业雇佣的是一整个人，不精益的企业只雇佣了员工的一双手.
原则9:团队工作
在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务。
最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划，该计划由一个庞大的团队负责推动，团队成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、采购等，他们在同一个团队中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。
原则10:满足顾客需要
满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。
丰田从不把这句话挂在嘴上，总是以实际行动来实践，尽管产品供不应求，丰田在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。
丰田的财务数据显示其每年的利润增长率几乎是销售增长率的两倍，而且每年的增长率相当稳定。
原则11:精益供应链
在精益企业中，供应商是企业长期运营的宝贵财富，是外部合伙人，他们信息共享，风险与利益共担，一荣俱荣、一损俱损。
遗憾的是，很多国内企业在实施精益生产时，与这种精益理念背道而驰，为了达到零库存的目标，将库存全部推到了供应商那里，弄得供应商怨声载道：你的库存倒是减少了，而我的库存却急剧增加。
精益生产的目标是降低整个供应链的库存。
不花力气进行流程改造，只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方，是不解决任何问题的。
当你不断挤压盘剥你的供应商时，你还能指望他们愿意提供任何优质的支持和服务吗？到头来受损的还是你自己。
如果你是供应链中的强者，应该像丰田一样，担当起领导者的角色，整合出一条精益供应链，使每个人都受益。
原则12:自我反省和现地现物
精益文化里面有两个突出的特点：自我反省和现地现物.
自我反省的目的是要找出自己的错误，不断地自我改进。
丰田认为问题即是机会-当错误发生时，并不责罚个人，而是采取改正行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。
这与很多国内企业动不动就罚款的做法是完全不同的-绝大部分问题是由于制度流程本身造成的，惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题，对于问题的解决没有任何帮助。
企业CIS导入
cis导入是指结合企业的具体情况，开始推行或再次推行（对以前已实施的cis进行修改和变动）的全过程。
cis导入是实施cis的关键阶段，它确定了本企业cis的各项基本要素的内容，形成cis执行的关键文件《cis手册》，以及全面实施cis的计划。
cis导入一般要求在一定的计划时间内，保质保量按期完成。
cis全面实施是指根据cis导入指定的计划和内容，进行全面执行和推广，它是具体实现cis的阶段，也是cis全面落实和获得效果的阶段。
而且又是一个长时间需要严格管理的阶段。
〔一〕、cis导入的内容和顺序 下面我们详细罗列了cis导入的一般内容和顺序，cis导入必须严格遵守这个顺序进行。
但是，对于不同的企业由于自身的特殊性，可能有所不同，企业可根据自身的具体情况仔细推敲决定。
它是一项细致的工作，需要企业全体职工和所有部门的共同参与。
1、确认企业cis导入的目的和计划被批准，也即由企业内部经过多方讨论确定的目的和计划，经企业领导批准实施。
2、cis导入的组织落实。
包括（1）企业内部成立专门负责cis实施的部门和领导机构；（2）与帮助实施cis的公司签订合同；（3）确定在实施过程中各有关部门的权利和义务。
3、与cis实施有关的所有部门和人员共同研究确定实施目的、目标、实施方针及有关事宜。
4、制定导入计划，包括时间进度计划，及各个阶段的详细内容。
5、在事前对形象调查内容、方法、对象的确定，可委托或自行调查组织的确定，也可进行问卷设计、审查和确定。
6、实施调查。
7、再次确认本企业的经营战略、经营方针等。
8、对调查进行统计分析。
9、根据调查分析的有关资料，确定或再次确认企业的经营理念的简要表达形式。
10、把最后确定的理念简要表现形式，以报告的形式交付有关部门和职工进行讨论。
11、调查和收集对理念的讨论结果。
12、与企业最高领导确定用简要形式表现的企业理念。
13、以理念为核心，系统检讨行为识别（bi）和视觉识别（vi）实际的有关问题。
14、由专业设计单位和设计师进行视觉和行为设计。
15、有设计者对视觉识别（vi）要素（企业名称、标志、标准色、标准字等）部分的一个或几个方案进行说明，并形成报告。
16、将视觉识别（vi）要素的图案和报告，在企业内部进行展示和讨论。
17、对设计进行事前实验，邀请企业内外部有关人员在看完展示后填发问卷和进行统计分析。
18、总结讨论和事前实验结果，对方案进行确定、修改、或重新设计。
19、对设计完成的企业名称和标志到工商行政管理部门进行法律确认并登记注册。
20、结合本企业特点，确定视觉识别（vi）应用设计应包括的内容。
21、对视觉要素设计进行确认，向设计者提供应用设计的内容、项目和要求。
22、对行为识别（bi）设计者提供的设计和报告进行讨论、修改和确认。
23、确定有关行为识别（bi）中有关要素的设计和策划的内容、项目和要求。
24、对完成的全部设计进行审核和最后确定。
25、进行《cis手册》的设计和印刷。
26、研究确定对企业内外的cis传达、宣传计划。
27、对cis应用设计的有关内容进行制作。
28、实施对内宣传计划。
29、实施对外宣传计划。
30、根据最初实施情况，进一步制定全面实施方案。
31、全面实施cis。
以上内容和工作顺序对于具体的企业应认真审核，并结合本企业实际情况加以修改、增减和完善。
〔二〕、cis的全面实施 cis全面实施是指根据cis导入制定的计划和内容，进行全面执行和推广，它是cis全面落实和获得效果的阶段，是一个长时间、需要严格管理阶段。
全面实施cis主要包括以下工作。
1.企业管理理念和战略的实施 当企业理念与企业战略制定出来之后，一项必不可少的重要工作就是企业内外对自己的企业理念与战略认识与了解，这一点意义重大。
为什么有些企业在导入cis之后并没有看到多少成效？一个最根本的原因就是它未能使企业理念与企业战略小哥企业内外所有有关组织和有关人员中。
所谓有关组织和有关人员，主要包括消费者、股东、金融界、供应商及中间商、政府有关职能部门、社区、大众传播媒介、企业内部员工及员工组织等等。
全面实施的目的在于使企业内外的所有有关组织及人员都明了本企业在干什么和为什么而干，从而能够获得认同，进而获得一种亲和力与心理上的共鸣，只有这样，企业的理念与战略才能真正发挥它应有的作用。
2.促进企业主体性的形成 cis全面实施，就是用理念真正促进企业主体性的形成，而不是停留在抽象的表现形式上，这一问题我们在分析企业理念表现形式一节已有详细论证。
真正理念主体性，统一性的实现，是需要付出长期、艰苦的努力才可能真正做到的。
理念统一性实现的一个重要特点是，它非常类似宗教的形式，它不仅要到不断的灌输、教育，更重要的是靠具体的事实对抽象理念的解释，靠故事、靠人、尤其是企业管理者的身体力行逐步形成的。
当然，理念推广必须通过多种形式，而不是简单的教条式的说教形式。
3.将视觉识别全方位地应用 cis全面实施一开始的重要工作之一，就是将设计出的视觉识别（vi）全方位地应用。
每个企业都有外部标志，但企业是否已引进cis的一个很大区别，就是系统的视觉识别（vi）全方位地应用。
这里所谓全方位，是指一切必须运用和可以利用的地方与场合，这对加强识别记忆有重要意义。
在cis全面实施中，必须强调企业标志、标准字、标准色等要素的使用标准和方法；必须严格按照《cis手册》实施，任何变形或特殊使用，要有严格的审批制度。
4.规范企业行为 这是商业企业主体性的外在表现，它是一个动态识别过程。
在cis全面实施中我们应做好以下几个方面的工作。
1、根据行为识别原则具体制定或修改完善企业的各项规章制度，并严格执行。
2、通过培训和教育规范领导与职工的行为表现。
3、根据《cis手册》完善内部工作环境的。
4、重新制定或修改职工的提拔与奖励制度，及生活福利的分配制度。
5、全面实施企业的经营战略、经营方针和政策。
6、全面重视企业经营管理水平和部门职工的素质的提高。
7、重新指定或完善对消费者利益保护的制度和措施。
8、重新指定或完善对所在社区的行为原则。
9、规范企业与有关企业、机构与人员交往的态度和行为准则。
10、根据《cis手册》完善服务环境和购物环境。
11、保证日常的对外公共关系活动和广告活动的一致性。
12、加强对社会公益事业的支持。
13、认真策划和实施加强形象识别的重大公共关系、广告和促销活动等。
cis全面实施与企业经营管理是相互交差和相互包容的，导入和实施cis作为商业企业形象的切入点的一个重要意义在于，可以为线索的实施，条理更清楚，有更强的操作性。
一辆劳斯莱斯多少美金
幻影裸车不到700W最初的劳斯莱斯与其竞争对手相比具有两大特点：制造工艺简单、行驶时噪声极低，这两大优势很快就成为劳斯莱斯的经典。
第一辆真正的传奇之作“银色幽灵(silver ghost)”诞生于1906年，它首次露面于巴黎汽车博览会，其金色钟顶形散热器非常引人注目，直到今天这一造型依然是劳斯莱斯不可替代的设计元素。
除了独特的外观，“银色幽灵”还拥有领先于时代的技术：强制润滑；7升六缸发动机输出功率可达48马力；最高车速达110公里／小时，这在当时绝对是一项世界记录。
不过当时的劳斯莱斯本厂只生产底盘，大部分整车都是由伦敦的巴克尔(barker)公司为其实现优雅的车身组装。
莱斯先生设计制造的发动机具有动力输出均均以及杰出的耐久性这两大突出优势。
1907年由伦敦汽车俱乐部的评委们主持，进行了一次别开生面的测试，一辆劳斯莱斯不间断地行驶了公里，整个过程中汽车的维修费用只有3英镑。
四年之后一辆”银色幽灵”又创造了另一项纪录：从伦敦到爱丁堡往返，以四挡行驶，百公里平均油耗只有11.6升。
正是这种朴实无华的设计制造理念使劳斯莱斯的产品取得这些骄人的成绩，但在另一方面公司也因此对任何技术创新都持怀疑观望态度，担心不成熟的新技术会影响其产品的可靠性。
例如，直到1919年劳斯莱斯轿车才装上启动电机，而其竞争对手早在5年前就已经采取了这项技术；此外，公司直到1965年才开始采用承载式车身。
这一谨慎态度充分表明劳斯莱斯公司更信任汽车技术中的经典，至少在外形设计上是一直坚持这种做法。
而在其它方面，劳斯莱斯公司却领先于时代： 比如公司的商业负责人克劳德.约翰逊(claude johnson)先生很早就意识到，为了保证本公司产品在市场上的领先地位，仅靠产品自身的优良品质还远远不够，必须向客户提供连续不断的售后服务才能进一步培养他们对品牌的忠实度。
早在1908年公司就决定由本公司的机械师定期上门为客户进行车况检查，同时还建立了一个培训专业司机的学校。
这种经营模式在英国境外也取得了空前的成功，5年之后巴黎、柏林和马德里都出现了提供专业服务的维修厂。
劳斯莱斯著名的天使像——“飞翔女神spirit of ecstasy)”就是在这个时期诞生的。
法国伯利欧(beaulieu)地区的贵族蒙塔古(montagu)二世提议设计师查尔斯.塞克斯(charles sykes)以自己的秘书埃莉诺.桑顿(eleanor thompson)小姐为模特创作了这个标志。
1910年劳斯先生不幸在一场空难中去世，而他的伙伴则因健康原因隐居在法国南部，不过他继续领导着劳斯莱斯公司的设计工作。
一般人都认为在两位创始人相继离世之后，劳斯莱斯公司的车标从红色变成了黑色，但这种说法却有悖于事实：根据权威的历史资料记载，公司启用新的车标只是为了让整车风格显得更加庄重。
此外，劳斯莱斯只生产豪华车的说法也不属实。
1922年的经济大萧条曾迫使公司生产新车型twenty，这是一款排量只有3升的六缸汽车，售价仅为ghost的三分之一。
但这款经济型劳斯莱斯并不走运，7年之中只生产了不到3000辆。
在1925年取代ghost的phantom命运则截然不同，这款劳斯莱斯的第二代产品有多项技术创新，例如三挡和四挡都带有同步器，此外还采用了独到的悬挂和传动装置。
