一、引言
在商业活动中，供应商的选择对于企业的运营成本、产品质量以及整体竞争力具有至关重要的影响。
不同供应商因资源、技术、规模、品牌等方面的差异，其提供的服务及产品价格也会有所不同。
本文将对不同供应商的特点以及服务级别的价格差异进行分析，以帮助企业做出更为明智的决策。
二、供应商类型及其特点
在市场中，供应商类型繁多，本文将其主要分为以下几类：
1. 原始设备制造商（OEM）：通常拥有强大的研发能力和生产技术，能够提供高品质、高附加值的产品，但价格相对较高。
2. 一级供应商：与OEM厂商紧密合作，具有较强的生产能力和技术研发能力，产品质量稳定，价格相对适中。
3. 二级供应商：主要提供较为标准化的产品和服务，价格较为亲民，但产品质量可能存在一定的差异。
4. 三级供应商：通常规模较小，产品种类丰富，价格竞争激烈，但质量参差不齐。
三、服务级别的定义与差异
服务级别是供应商提供的服务质量和范围的体现，直接影响企业的运营效率和客户满意度。服务级别差异主要体现在以下几个方面：
1. 售后服务：包括维修、保养、技术支持等，高级别服务通常更为全面、及时。
2. 交货期：高级别服务往往能保证更短的交货期，满足紧急需求。
3. 定制化程度：高级别服务能提供更多定制化产品和服务，满足企业个性化需求。
四、不同供应商和服务级别的价格差异分析
（一）供应商类型对价格的影响
1. 原始设备制造商（OEM）：由于拥有强大的研发和生产能力，其产品通常定价较高。但高品质的产品和强大的品牌效应使得其产品在市场上具有较高的竞争力。
2. 一级供应商：价格相对适中，能够满足大部分企业的需求。他们通常具有一定的研发能力，能够提供较为稳定的产品质量。
3. 二级供应商：价格较为亲民，但可能在质量上存在一定的波动。他们主要提供标准化产品，定制化服务相对较少。
4. 三级供应商：价格竞争最为激烈，但产品质量参差不齐。这类供应商的产品种类丰富，适合对价格敏感的企业。
（二）服务级别对价格的影响
服务级别的提升往往伴随着价格的上升。
高级别的服务意味着更高的质量保证、更全面的售后支持以及更短的交货期。
例如，一些高端设备制造商提供的全面服务套餐往往价格较高，但能够为企业提供全方位的解决方案和支持，降低企业运营风险。
而一些基础级别的服务可能只提供有限的服务支持，价格相对较低，但可能无法满足企业的特殊需求。
因此，在选择供应商和服务级别时，企业需要根据自身需求和预算进行权衡。
五、案例分析
以电子产品行业为例，某企业需要采购一批电子设备。
在考虑供应商选择时，该企业需要权衡不同供应商的价格和服务级别。
一方面，OEM供应商提供的产品品质较高，但价格相对较高；而一些二级或三级供应商虽然价格较低，但可能存在一定的质量风险。
另一方面，高级别的服务如保修期、技术支持等也会影响企业的运营成本和服务质量。
因此，该企业需要综合考虑自身需求、预算以及供应商的特点和服务级别来做出决策。
六、结论与建议
在选择供应商和服务级别时，企业应充分考虑自身需求和预算，权衡不同供应商的特点和服务级别的差异。
一般来说，原始设备制造商提供的产品和服务较为昂贵但质量较高；一级供应商相对均衡；二级和三级供应商的价格竞争更为激烈但可能存在一定风险。
同时，服务级别的提升也会带来价格的上升。
因此，企业在选择供应商和服务级别时需要根据实际情况进行权衡和决策。
企业还应注意供应商的信誉、生产能力以及合同条款等要素以避免潜在风险。
通过全面的考虑和科学的决策方法选择合适的供应商和服务级别将有助于提高企业的运营效率和竞争力。
水货与行货的区别?水货值得去买吗?
1.首先肯定无论是水货还是行货，都是正规厂家生产的。
水货不代表产品掺了水分造了假，不要把水货看作是冒牌、假冒，现在手机的科技集成程度还没有落后到能让人进行仿制，除非是OEM的产品，比如说科健与三星、联想与LG、首信和诺基亚，等等，但那也是正规的产权转让啊。
所以说水货与行货是没有本质的区别，本是同根生的，大伙不必把水货当成是很差很坏的。
2.那么水货与行货的区别在哪里呢?答案主要是在于地区的销售及其服务的不同区别。
所谓的水货行货的概念只是一个区域销售概念，或者你可以粗略地、主要地看作是一个伴随区域销售的服务概念，而不是一个本质概念。
其实在买的时候，我们可以看到一种来自厂商的有价值的服务无形地捆绑在产品销售地区的分部当中，无论你需要与否，至于费用是多少就见仁见智吧。
说到这不得不提的是大伙别把这种区别看轻了。
没错水货与行货在这种区别下导致了价格相差了一截，但这是有代价的。
我一个个地给大伙分析，先说说为什么会有价格差别。
因为这种区别的存在，总部对于各个市场地区的策略(这里只针对成本包括的生产，宣传，销售，服务，研发，等等)或是市场地区的要求是不同的，所以手机自身及其捆绑的服务的价值在各个市场地区也是不同的。
当然价值表现出来的价格就更不同了，那是肯定还有来自供求关系等因素的影响。
具体例子下面有提及到。
大伙不太觉得水货与行货真有什么不同区别，那我再举个最常见的例子说说这种区别在现实生活中的表现吧。
你从香港买回来的T68i坏了，拿到中国大陆的客服要求进行修理，小姐拒绝你，理由是你的T68i是水货。
你说不是啊，我在香港买的时候明明是行货啊，难道那家店铺骗了我?其实并不是被骗了，你的T68i在香港的确是行货，但由于你的T68i不是在中国大陆进行销售活动的，你没有付给中国大陆的客服的服务费用(或者说你的服务费用已经捆绑在香港的客服)，因此中国大陆的客服也没有义务给你进行维修。
很明显地，这种情况下区别就表现出来了，你的香港行货T68i相对于中国大陆销售的行货T68i就是所谓的水货了。
至于代价嘛，我想买水货的最大代价就莫过于此了，相信大家也会同意的。
还有一些可大可小的区别和代价，我后面还会提及到。
3.接着上面的例子。
你想到了一个办法，你说我给钱行了吧，也不行，小姐说我们更没有这个权力。
总部对于地区分部进行的活动是有严格的划分和要求的，任何跨部门跨地区的非规则内进行的活动只会把整个市场秩序搞乱。
如果小姐说答应给你修，那每一个人都会到香港买手机去，谁不知道香港手机便宜啊?我至少补贴的服务费用比水货行货的差价还要少呢，顺带到香港玩玩，何乐而不为呢?香港关税低，来货成本也低;产品一般来自国外的有先进生产技术而且是大规模生产的厂房，质量有保证，哪像咱们中国只是简单地来料拼装一下谁知道摔一下就散;地方部门有效的经营管理制度，一个小姐干三人活，中国大陆的小姐刚好相反三人干一人活(我可是有根据的，我所见到的是接电话询问一人，打电脑登记资料一人，还有专门把接受有问题的机子拿进修机房的一人)。
以上也就是价格差别的具体例子。
况且在香港和中国大陆的价格差额之巨大下竟然也可以一样享受服务(这里先抛开服务的质量不谈)，后果可想而知。
那么我们至少知道了尽管水货与行货本是同根生，但待遇肯定是不一样的，你要买水货占价格之惠呢，还是买行货享服务之便呢，大家决定吧。
响应面法的具体原理是什么？
是质量分析的一个方法,质量改善的一个常用方法随着全球经济一体化进程的加快，传统质量管理正在发生裂变：由一个公司的质量管理（CQC）向全集团(含供应商)质量管理(GWQC)转变, 供应商质量成为集团公司质量中的重要一环。
完善的质量体系是质量保证的基础，只有加强供应商质量体系的管理，质量才有根本的保障。
如何加强对供应商的质量控制、建立互利共赢的合作关系已经成为企业必须认真面对的问题。
一、供应商开发选择的十大原则供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。
在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。
其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。
在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。
最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。
供应商选择的十个原则总原则——全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。
综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。
○系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。
○简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。
○稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。
○灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。
○门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。
○半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。
如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。
不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。
○供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2~3家，主次供应商之分。
这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。
○供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。
○学习更新原则：评估的指针、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。
二、供应商质量管理十大原则传统的来料质量管理主要是针对IQC内部管理,对外则作为一种被动式的关系.因伴随追求质量的提升及双赢的局面，IQC来料质量管理将转变为供应商的源头质量管理。
企业不是被动的与供应商打交道，而且要主动的引导，改变，管理，维护它们之间的质量休系。
○ 采购商对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。
○ 采购商定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。
○ 采购商减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。
○ 采购商制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。
○ 对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双方互惠条件。
○ 采购商可在供应商处设立SJQE. SJQE通过扮演客户的角色，从而达到推动供应商的质量。
○ 采购商定期或不定期地对供应商进行等级评比，制定和落实执行奖惩措施.○ 每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。
○ 采购商对重点材料的供应商上游厂商进行质量监控管理。
○ 管控供应商材料的制程参数变更或设计变更时均需采购商的确认批准。
三、在线供应商质量网络化管理如今出现了很多基于Internet的解决方案，这些解决方案都隐藏着质量的提升及成本削减的方法。
公司可透过Internet 的方式搭建供货商质量监控平台可全程实时监控分析供货商各个环节的质量状况，从而达到管控质量的目的,让不良品不往外流。
主要体现：○ 有效追踪厂商对不良问题的改善执行状况.○ 采购商与供应商之间的质量信息实时的动态互动，有效达到PDCA循环目的。
○ 双方无纸化的作业及数据图表的快速查找生成，节约了成本达到互赢的局面。
○ 采购商可依据厂商生产的质量状况，对来料部份进行重点管控。
避免乱枪打鸟，节约人力资源。
○ 数据查询方便快捷，无需通过供应商，数据真实可靠。
供应商的开发与考核供应商考核主要有哪些项目？采购人员通常从价格、品质、交期交量和配合度（服务）几个方面来考核供应商，并按百分制的形式来计算得分，至于如何配分，各公司可视具体情况自行决定：1. 价格：根据市场同类材料最低价、最高价、平均价、自行估价，然后计算出一个较为标准、合理的价格。
2. 品质：批退率：根据某固定时间内（如一个月、一季度、半年、一年）的批退率来判定品质的好坏，如上半年某供应商交货50批次,判退3批次，其批退率＝3÷50×100%=6%，批退率越高，表明其品质越差，得分越低。
平均合格率：根据每次交货的合格率，再计算出某固定时间内合格率的平均值来判定品质的好坏，如1月份某供应商交货3次，其合格率分别为：90%、85%、95%，则其平均合格=（90% + 85% + 95%)÷3＝90%，合格率越高，表明品质越好，得分越高。
总合格率：根据某固定时间内总的合格率来判定品质的好坏，如某供应商第一季度分5批，共交货个，总合格数为9850个，则其合格率= 9850÷1000×100% = 98.5%，合格率越高，表明品质越好，得分更高。
3. 交期交量：交货率＝送货数量÷订购数量×100%，交货率越高，得分就越多。
逾期率：=逾期批数÷交货批数×100%，逾期率越高，得分更少；逾期率越长，扣分越多；逾期造成停工待料，则加重扣分 扩展阅读：
什么是ERP？ERP的核心思想是什么？ERP的组成结构有哪些？
ERP是Enterprise Resource Planning （企业资源计划）的简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。
一种ERP系统
ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。
一个由 Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。
它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。
除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。
特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。
ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。
但是，ERP本身不是管理，它不可以取代管理。
ERP本身不能解决企业的管理问题。
企业的管理问题只能由管理者自己去解决。
ERP可以是管理者解决企业管理问题的一种工具。
不少企业因为错误地将ERP当成了管理本身，在ERP实施前未能认真地分析企业的管理问题，寻找解决途径，而过分地依赖ERP来解决问题。
最后，不但老的问题得不到有效地解决，又产生了许多新的问题，最终导致了ERP实施的失败。
企业也因此而伤了元气。
正确地认识ERP是什么与不是什么，就会在ERP实施之前认真分析企业在管理上存在的问题，了解ERP对解决这些问题的作用，充分细致地计划与落实利用ERP解决这些问题的程序，为ERP充分发挥效率提供基础。
ERP是由美国Gartner Group咨询公司首先提出的,作为当今国际上一个 最先进的企业管理模式,它在体现当今世界最先进的企业管理理论的同时,也提供了企业信息化集成的最佳解决方案.它把企业的物流、资金流、信息流统一起来进行管理，以求最大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化。
ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：
1、体现对整个供应链资源进行管理的思想
生产销售采购功能关联图
在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。
换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。
ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。
2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造思想
ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP(Lean Production)”的思想，它是由美国麻省理工学院(MIT)提出的一种企业经营战略体系。
即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。
其二是“敏捷制造(Agile Manufacturing)”的思想。
当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程(SE)”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。
3、体现事先计划与事中控制的思想
ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。
另一方面，ERP系统通过定义事务处理(Transaction)相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。
从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。
此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。
实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。
总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。
