不同地区和供应商价格差异探究：供销社关系与市场动态
一、引言
在商业贸易中，价格和供应商的选择往往受到多种因素的影响。
不同地区和不同的供应商，其价格往往存在显著的差异。
本文将探讨这种现象背后的原因，特别是在供销社关系与市场动态方面的因素。
通过对这些问题的小哥研究，有助于我们更好地理解市场动态，优化供应链管理，以及为企业决策提供参考。
二、地区差异与价格形成
1. 地域性因素
地区差异是影响商品价格的重要因素之一。
不同地区的经济发展水平、交通状况、政策法规等因素都会导致成本的差异，从而影响商品的价格。
例如，一些地区的劳动力成本较高，商品的生产成本相应上升，价格也随之提高。
一些地区的资源稀缺性也会导致价格上涨。
2. 供应链网络结构
供应链网络结构也是影响地区价格差异的重要因素。
在某些地区，供应链可能更加完善，物流、仓储等成本较低，从而降低了商品的总成本，价格也随之降低。
相反，一些偏远地区或供应链不完善的地区，商品价格可能会受到较高的溢价。
三、供销社关系及其对价格的影响
1. 供销社概述
供销社是我国传统的商贸组织，长期在商品流通领域发挥着重要作用。
随着市场经济的发展，供销社逐渐转型，但其与地方政府、生产商、经销商之间的关系仍然对市场价格产生影响。
2. 供销社与供应商关系
供销社与供应商之间的关系紧密，双方在长期合作中建立了信任基础。
供应商可能根据与供销社的合作程度、订单规模等因素，提供不同的价格策略。
例如，对于长期稳定的合作伙伴，供应商可能会提供更优惠的价格。
3. 地方政府的角色
地方政府在供销社的运营中起着重要的监管和支持作用。
政府政策、补贴等举措可能影响当地商品价格。
地方政府可能通过扶持本地供应商或限制外地商品进入本地市场等方式，影响当地市场的供求关系，进而影响价格。
四、供销社关系影响价格的机制分析
1. 信息不对称
供销社在长期运营中积累了大量的市场信息，包括供求状况、价格趋势等。
这些信息的不对称可能导致供应商和消费者之间的交易效率降低，从而影响价格形成。
供销社通过与供应商的紧密合作，获取更全面的信息，从而在价格谈判中占据优势地位。
2. 谈判力优势
供销社由于其市场地位和规模优势，在价格谈判中具有较强的话语权。
在与供应商的谈判过程中，供销社可以利用其谈判力优势，争取更优惠的价格。
供销社还可以通过调整订单规模、采购频率等方式，影响供应商的定价策略。
五、市场动态与应对策略
1. 市场动态分析
市场价格受到多种因素的影响，包括宏观经济政策、市场需求、行业竞争等。
供销社需要密切关注市场动态，及时调整策略，以应对市场变化。
2. 优化供应链管理
为了降低采购成本，供销社需要优化供应链管理，加强与供应商的协同合作。
通过提高采购效率、降低库存成本等方式，降低整体成本，从而提高竞争力。
此外供应链透明化也有助于减少信息不对称带来的风险。
通过建立透明的供应链信息系统及时获取准确的市场信息和供应商信息从而做出更明智的决策。
通过加强与政府部门的沟通与合作争取更多的政策支持和市场机会以促进自身的可持续发展并带动整个供应链的良性发展通过采取上述措施适应市场发展变化实现长期的合作共赢供应链是企业取得竞争优势的关键要素之一构建高效的供应链管理体系对提升企业竞争力至关重要这不仅要求企业内部各个部门之间的协同配合也要求企业与外部合作伙伴建立良好的合作关系实现信息的共享和资源的互利互惠从而达到降低成本提高运营效率的目的六、结论综上所述不同地区和供应商价格差异的原因是多方面的包括地域性因素供应链网络结构供销社关系以及市场动态等本文小哥探讨了供销社关系对价格的影响机制并提出了优化供应链管理和应对市场动态的对策企业应根据自身情况结合市场动态灵活调整策略以实现长期的可持续发展同时政府也应发挥积极作用为供销社和供应商创造公平竞争的市场环境以促进市场经济的健康发展
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海尔组织结构与海尔的发展有什么关系
一个企业的组织机构一定要与发展战略相适应。
。
海尔就是因为不断的在发展中调整它的组织结构，才发展到今天的。
回顾海尔的发展历程，其发展战略大致可分成三个阶段。
第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产品质量进行自身核心能力的构建与培育，很快在国内市场确立了海尔的名牌产品地也第二阶段，多元化战略，在名牌战略实现的基础上，海尔不断为企业的发展寻求新的经济增长点，开始进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有较为单一的冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电产品以及其它产品，如电脑、手机等，第三阶段，国际化战略，在中国加入WTO以及2008年奥运的契机下，海尔加速发展，围绕全球化品牌目标，全面提升海尔的国际竞争力，力争成为国际化企业。
围绕着三个不同时期战略的变化，海尔进行了几次大规模的组织架构调整。
单一产品线的直线职能制 在原有单一产品线的经营模式下，直线职能制的组织架构按照职能划分部门，职责明确，具有权利高度集中、便于企业的最高领导层对整个企业实施严格控制等特征。
同时，由于各部门间的联系长期不发生大的变化，使得整个组织系统有较高的稳定性，有利于管理人员重视并熟练掌握本职工作的技能，从而强化了专业管理，提高了工作效率。
这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OEC管理模式”下达到了顶峰。
随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端也开始逐渐显现，对海尔的多元化战略产生了阻碍。
对多元化经营的企业来说，直线职能制的弊端表现在多个层面：第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼，第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。
正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。
面向多元化经营要求的事业部制 事业部制的最大一个特点是“集中决策、分散经营”。
在这种模式下，公司以集中决策管理为前提，把绩效、成果及对公司的贡献等经营权力下放到事业部自行负责。
事业部有其本身的管理部门，自行经营其单位的业务，从而使得事业部在快速变化或复杂的环境下，能够更加快速积极地回应市场，决策也更加快捷并符合市场实际情况。
同时，由于事业部往往会采取以产品、地区或是以客户群进行划分，这就带来了清晰的产品责任和联系环节，从而使各事业部能够专注于不同的产品、地区或顾客群的发展，更加有效地实现顾客满意。
第三，事业部自身会设立较为完整的相关职能部门，在事业部内部这种跨职能的高度协调，可以更加有利于培养和考验经理人担任高级管理的能力，从而为企业的快速发展奠定了人力资源的基础。
钱德勒认为，多部门结构成功的基本原因在于，它把对整个企业命运负责的高层经理从日常的经营活动中解脱出来，从而有时间、信息去对企业的发展环境以及方向做长期的计划和评估。
在实际的集团管理过程中即表现为集团总部和各业务单元（如事业本部）之间的职能定位。
在职业部制的组织结构下，我们可以发现，整个海尔集团管理模式就是以总部为投资决策中心、事业本部为经营决策中心、事业部为利润中心、各分厂为成本中心的定位进行运作的。
在多元化经营环境下，事业部制具有其独特优势但也具有其不可避免的一些缺点，如各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部出发，忽视整个企业的利益，影响事业部间的协作；各个事业部都需要设置一套职能结构，因而失去了职能部门内部的规模经济效应；事业部基于自身产品或服务进行自身能力的构建，往往会导致产品线之间缺乏协调，失去了深度竞争力和技术专门化，产品线间的整合与标准化变得更加困难。
这些给海尔的发展就带来了新的问题，即如何为实现企业战略构建更加有效感知客户需求并更加有效利用有限的资源以快速满足客户需求？ 国际化战略下的组织架构 资源是制约企业利润形成的第一要素。
市场竞争，本质上是资源的竞争，无论多大规模的企业，资源总是有限的。
企业竞争的优势取决于企业能力，而企业能力则又来源于资源的获取与整合，即企业融合资源、运作资源的能力。
以资源为本，培育竞争优势，关键是要将公司的内部能力（公司的优势）和它的外部行业环境（市场需求和竞争对手所能提供的东西）密切联系起来，寻求市场机会与企业自身实力的平衡。
为适应国际化经营并实现这资源利用效率的提升，海尔进行了两次不同形式的组织结构调整。
第一次是基于业务流程再造的组织结构变革，第二次则是最近这一次以子集团形式出现的组织架构调整。
第一次组织结构的调整，是以业务流程再造为出发点，以顾客满意度为目标，以速度为核心。
这种变革，主要是基于过去传统金字塔型结构造成企业基层员工和市场终端即客户之间的脱节，致使客户的需求得不到最大限度的满足。
并且在市场信息不能完全正确、迅速传递的同时还造成库存周转效率和资源利用效率的低下。
海尔业务流程再造正如张瑞敏所描述的，在海尔的市场链流程图上，第一个大圈是全球供应商资原，通过互联网可以在全球范围内找到最好的供应商，分供方也可以去满足客户的需求，物流把全集团的资源整合起来，找到最好的供应商。
另一个大圈是产品制造部门包括ODM、OEM，第三个大圈是全球用户的资源，寻求有价值定单。
在这一战略思路下，海尔成立了物流推进本部、商流推进本部和资金流推进本部，加上海外推进本部，与原有的产品事业部一起构成企业核心流程体系。
这种组织架构使海尔的整个组织形态从传统金字塔型向流程型方向转变，优化了管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化和网络化，提高了管理系统的效率和柔性，开始向海尔变革所设想的“速度致胜”之目的进发。
最近这一次的组织结构调整，我们惊讶的发现，新成立的各子集团再次拥有了产供销资源。
是海尔对市场链的组织结构的推倒吗？事实不然，尽管各子集团重新拥有了自己的产供销资源，但是商流集团仍然保留下来，虽然其功能受到削弱，但并不代表海尔否认了业务流程再造的成果。
同时，金融集团的成立还加强了海尔内部资金运作的监管力度。
因此，这次组织结构的调整，应当是在以业务流程再造为基础上的市场链与事业部两者优势结合、强化不同产品运营模式的结构变革。
子集团架构的变革，更多的是基于适应不同类别产品运营模式差异性以及竞争策略的调整。
正如海尔内部管理人员所透露的，“目的是以产品运营模式为核心，重组现有集团下属的各个事业部，以提高运营的效率。
” 这一点，从对不同集团的业务流程创新目标就可以看到，白电集团的流程创新目标为最优成本，数码及个人产品集团的流程创新目标为业务运营模式创新，客户解决方案集团的目标为营销模式创新。
这都是基于不同集团所辖产品所处市场竞争环境和运营模式的差异性所提出的有针对性的目标。
在以流程型组织架构的管理模式下，海尔以物流、商流推进本部进行统—管理可能就会过多地考虑统—性而不是不同产品运营模式之间的差异性。
另一方面，以子集团形式出现的组织架构，既吸收事业部制模式的部分优势，同时又通过产品线在子集团内部的组合，规避了事业部制模式的弊端，如重复建制的相类似职能部门。
例如，以前海尔的冰箱、空调、洗衣机事业本部都各自有公关公司，帮助进行品牌或者产品推广活动，但是，新组织架构调整后，自电运营集团将会选择一家公关公司帮助它对所有白电进行市场推广活动，这样能够节约宣传成本，将白电统筹进行宣传，也更有助于海尔整体品牌形象的提升。
同时，在事业部模式下，由于各种因素的影响，各事业部之间不可避免的会有资源的冲突，这时就必须有另一载体——集团总部来协调这些资源冲突。
在原有事业部下，由于个别事业本部之间产品及资源需求的雷同性带来集团总部调拨资源的难度，而随着同类型产品线划分在同一子集团之下，各产品线之间的资源共享和协同作战能力则将得到加强。
