关键要素及影响因素考量：定义、分析与应用
一、引言
在任何领域，无论是商业决策、项目管理还是科学研究，都需要识别和理解关键要素。
这些关键要素往往能够影响整体结果的成败，或是决定项目的成败与否。
为了更好地应对这些挑战并作出明智的决策，对关键要素的考量显得至关重要。
本文将探讨关键要素的定义、影响因素的考量以及如何在实际应用中把握这些要素。
二、关键要素的定义
关键要素是指在一项任务、项目或过程中，对最终结果产生重大影响的因素或变量。
这些因素可能是内部的，也可能是外部的，但它们都对达成目标起着至关重要的作用。
关键要素可能包括但不限于资源、时间、成本、技术、人员、市场条件、政策环境等。
识别关键要素对于决策者来说至关重要，因为它们往往决定了项目的成败。
三、关键要素的影响因素考量
在识别和评估关键要素时，我们需要考虑一系列影响因素。以下是一些主要的考量因素：
1. 内部因素：包括组织文化、组织结构、资源分配、项目管理能力、技术水平等。这些因素直接影响组织执行项目的能力，进而影响关键要素的把控和目标的实现。
2. 外部因素：包括市场环境、竞争对手、政策法规、技术进步、社会经济形势等。这些外部因素可能对企业或项目的战略方向产生重大影响，从而影响关键要素的识别和管理。
3. 风险考量：在评估关键要素时，必须考虑与之相关的风险。这可能包括供应链风险、财务风险、技术风险等。通过对风险的评估和管理，可以更好地把握关键要素，从而实现目标。
4. 利益相关者的需求：在项目或决策过程中，利益相关者的需求和期望往往对关键要素产生影响。因此，需要充分了解并平衡各方的需求，以确保关键要素的识别和管理工作得以顺利进行。
四、关键要素的应用与把握
在实际应用中，如何把握和应对关键要素是一个重要的挑战。以下是一些建议：
1. 制定明确的目标和计划：在识别关键要素之前，首先要明确项目的目标和计划。这有助于确定哪些因素可能对实现目标产生重大影响，从而被识别为关键要素。
2. 进行全面的分析：通过SWOT分析（优势、劣势、机会、威胁）等方法，全面分析内部和外部因素，以识别关键要素。同时，要关注利益相关者的需求和期望，确保项目的成功符合各方的利益。
3. 实时监控和调整：在项目执行过程中，要实时监控关键要素的变化，并根据实际情况进行调整。这有助于确保项目始终沿着正确的方向前进，实现预期目标。
4. 建立风险管理机制：针对关键要素可能带来的风险，建立有效的风险管理机制。这包括风险识别、评估、应对和监控等环节，以确保项目的顺利进行。
5. 提升组织和个人的能力：通过培训、学习和实践，提升组织和个人在识别、管理和应对关键要素方面的能力。这将有助于更好地把握关键要素，实现项目的成功。
五、结论
关键要素及其影响因素的考量是一项复杂而重要的任务。
通过明确关键要素的定义、全面分析影响因素以及在实际应用中把握关键要素的方法，我们可以更好地应对挑战并实现项目的成功。
在实践中，我们还需要不断学习和总结经验教训以便更好地应对不断变化的环境和挑战。
老板叫我们人事科写方案怎么写？
如何设计绩效管理方案？大有学问。
绩效管理难做，不受欢迎，不被认可，这是事实。
无疑，这已经成为许多HR经理的一块心病。
毕竟，绩效管理是人力资源管理的核心，毕竟，企业对HR经理在绩效管理方面的表现抱有很大期望，希望他们能在这方面有所突破，有一番作为。
为挽回这种被动的局面，HR经理要做的就是一条：制定计划并快速行动。
汤姆•彼得斯说：制定计划并快速行动是青年人的修养。
我想，这也应该是HR经理比较重要的一项修养。
下面，就来谈谈HR经理在绩效管理方面是“如何制定计划并快速行动”的。
如何设计绩效管理方案？
通常，设计一份操作性强的绩效管理方案应从以下四个方面入手：
一、全面盘点绩效管理所涉及的要素。
首先，在设计方案之前，HR经理应坐下来，对涉及到绩效管理的诸要素进行全面的盘点，争取把所有的关键要素都考虑到方案当中。
这里，如下要素应作为关键要素进行考虑：
一） 人的要素。
人是第一位的，人的要素，就是企业员工在绩效管理的责任分工的问题，这是必须首先搞清楚的问题，如果这个问题在方案里得不到有效的解决，后续的工作势必会更加困难，很多企业的绩效管理之所以流于形式，导致失败，多半是因为这个问题没有解决好。
那么，在绩效管理中，企业员工的责任分工是怎样的呢？
通常，一个企业员工有4个层面的分工，他们是：企业老总、HR经理、直线经理、员工。在绩效管理中，他们的责任分工有如下几点：
1、企业老总。
主要责任是为绩效管理体系的建设和发展提供支持，推动绩效管理不断得到开展和小哥。
2、HR经理：主要责任是设计绩效管理建设方案，组织各直线经理有效执行方案，使方案得到落实，作为绩效管理专家，为直线经理提供实施咨询，帮助他们不断得到提高，成为自己主管领域的绩效管理专家。
3、直线经理：直线经理应该是企业绩效管理的中间力量，是桥梁，上对企业的战略负责，下对员工的发展负责，其重要性非同一般。
4、员工：员工是自己绩效的主人，拥有并产生绩效，他们在直线经理的辅导帮助下不断获得成长和进步。
这是绩效管理中人的要素。
这里，需要注意的关键点有这么几个：1、如何获得企业老总的认可，这是问题的关键。
毕竟，绩效管理企业是整个企业的管理变革，而且不是一般的变革，对有些员工来说，甚至是灾难性的，不可避免地要受到一些阻力，遇到一些困难。
这时候，仅凭HR经理一个人的力量是不够的，就要求企业老总必须站到前面，支持并推动绩效管理工作，惟有获得企业老总的支持，绩效管理方案才可能和直线经理见面，否则，一切都免谈。
所以，HR经理必须在如何和企业老总沟通并获得老总的认可方面着实下一番工夫。
2、前面讲了，直线经理是绩效管理的中间力量，他们才是你的方案最终的推销对象，获得他们的首肯，是HR经理需要花大量时间做的工作。
企业老总的支持是很重要，但执行要靠这些直线经理，如果他们在执行当中不尽力，不到位，前面的工作也是白做。
所以，HR经理还必须认真做好一个行销计划，把绩效管理方案推销给直线经理，让他们买的明白，用的舒心。
二）产品要素。
实际上，绩效管理方案就是HR经理制造的一个产品，产品的性能是否优秀，是否实用，用的效果是否好，都将成为直线经理接受方案的检验标准。
所以，在人的要素解决了之后，HR经理应着手考虑产品要素。
产品要素主要解决为什么、是什么、做什么用、怎么用这几个问题。
1、为什么？
方案要有说服力，HR经理就必须对企业的绩效管理现状进行小哥的调查研究，向管理层提供有说服力的报告，指出当前现状的不足，然后才是有针对性地提出解决方案。
2、是什么？
毕竟，绩效管理与我们以前所做的绩效考核有很大的不同，无论在理念、方法和工具上都有着很大的区别，如果HR不能很好地描述清楚绩效管理是什么，那么方案也有可能被拒收，甚至被彻底否定掉。
所以，HR经理必须思路清晰地把绩效管理是什么的问题解释给企业老总和直线经理，不但要清晰，而且要简洁，太复杂的东西，恐怕也会被时间借口抹杀掉。
3、做什么用？
解决绩效管理是什么的问题之后，就要解决绩效管理做什么用的问题。
与绩效考核的用途相比，绩效管理的用途更加丰富，更加让人着迷，也正因为如此，绩效更加不被管理层接受，他们认为华而不实，不如绩效考核来得直接来得实在，所以，这也是HR经理必须费一番脑筋考虑的问题。
4、怎么用？怎么用的问题，是流程的问题。
对绩效管理来说，流程设计的是否妥当，将很大程度上影响它的实施。
通常，一个完善的绩效管理体系，有如下五个流程：
a、设计关键绩效指标。
指标是绩效管理的基础，没有指标就谈不上管理，更无从考核，所以，绩效管理方案必须对关键绩效指标的设计做出说明，引导直线经理走到指标管理的正确轨道上，使他们逐渐抛弃先前的任务管理、惯性管理等不良的管理习惯。
b、业绩辅导，建立业绩档案在关键绩效指标设计完成以后，直线经理应就关键绩效指标的内容，与员工保持适时的沟通，辅导帮助他们不断提高能力，提升业绩，同时，为使绩效管理更加合理科学，直线经理应为员工建立业绩档案，业绩档案的用处和好处在后来的绩效考核中就可以很真切地感受到。
c、绩效考核绩效考核被很多管理者奉为圣经，很多管理者总是在员工表现不佳的时候大谈考核，大有不把你考糊势不罢休的架势。
也有很多业界人士认为绩效考核是绩效管理中最为关键的一环，实际上，我认为这种提法是不妥的，似乎整个绩效管理都为了考核，实际上并不如此，绩效考核只能是绩效考核的最关键的一环，永远也成不了绩效管理的最关键的一环。
HR经理在设计绩效管理方案的时候应该注意这一点。
d、绩效反馈
绩效反馈面谈是绩效管理中至关重要的一个环节，其重要程度甚至超过了绩效考评的本身。
毕竟，绩效考评的结果是拿来用的，而不是拿来存档的，而没有反馈就根本谈不上使用，没有反馈的绩效考评也起不到任何作用。
没有绩效反馈员工就无法知道自己工作是否得到了经理的认可，就会乱加猜测，影响工作心情；没有绩效反馈，经理也无法知道绩效考评是否真正起到了作用，对继续进行考评没有信心；没有绩效反馈，经理就不能有的放矢地指出员工的不足，更无法给员工提出建设性的改进意见，最终将导致员工的进步受到限制，管理水平也将无法得到有效的提高。
这里，我总结了绩效反馈面谈的五步法，
绩效反馈五步法
第一步：收集面谈资料面谈资料包括：关键绩效指标管理卡、职位说明书、业绩档案管理卡以及其他的相关资料（如工作计划、工作总结等）。
第二步：拟订面谈计划在进行面谈之前，直线经理应制定面谈计划，对面谈内容、地点、时间和人员都应做出相应的安排，以便于有效地控制面谈过程，使面谈取得成效。
第三步：将面谈计划通知相关员工在面谈计划拟订完毕之后，直线经理应提前通知相关员工，以便于他们能提前做好准备。
第四步：实施面谈面谈采取一对一的方式，一次约见一个员工，进行面对面沟通，双方对管理部门的业绩表现做综合全面的沟通，表扬正面表现，以扩大其影响，对负面的表现，本着只描述不判断的原则，提出建设性的改进意见，以帮助员工在未来的工作做的更好。
第五步：形成面谈记录在面谈结束时，应形成书面的面谈记录，双方签字认可，
e、绩效管理体系的诊断和提高
没有绝对完美的绩效管理体系，任何的绩效管理体系都存在需要改进和提高的地方，为使绩效管理体系不断得到改进和提高，我们必须在一个阶段之后对过去一段时间所使用的绩效管理体系进行诊断，使之不断得以完善。
另外，在解决怎么用的这个环节里，还有一个问题也很关键，就是工具的使用。
使用什么的工作，HR经理应予以解决，根据绩效管理的流程，设计相应的管理工具，大概有如下四个表：《关键绩效指标管理卡》《业绩档案管理卡》《绩效反馈卡》，《绩效改进卡》，每个企业有每个企业的实际，HR在做这些表格的时候应紧密结合企业的实际，尤其是关键绩效指标管理，不仅要结合企业的实际，更要结合员工的工作，从网上当下的考核表万万不可直接使用。
3结果要素。
绩效管理的每一个流程都会产生一些结果，对这些结果怎么使用，方案应给出明确的解释。
二）与企业老总保持积极沟通。
HR经理在盘点完这些要素之后，应就每一要素的内容与总经理保持沟通，沟通应分多次进行，而且应在方案成型之前进行，否则等你方案全部出来，总经理一看又是个大部头，恐怕要倒胃口。
所以，HR经理不要怕跑断退，不断与总经理沟通细节，逐项达成共识之后，才着手开始写作完整的方案，这样总经理接受起来会比较容易一些。
三）着手写方案
在和总经理就细节的问题达成共识，就可以着手写方案了。
四）向直线经理推销方案。
在方案定稿以后，HR经理应组织相关的培训研讨，把方案的详细内容逐项讲解给直线经理，把方案“卖”给他们，以获得他们的支持，使方案得以有效的推行。
至此，一份优秀的绩效管理方案就可以面世了！
70年的住宅公寓和普通住宅的区别
1、年限有长短：居住公寓的年限并不如一般市民固有的概念一般，只有不到50年的时间。
居住公寓的购买首付比例同普通住宅购买的首付比例一样。
2、居住成本有所不同：一般公寓都是精装修交付，物业标准会高于住宅的标准，因此物业费也会比普通住宅来得高。
3、落户、交易、水电费标准的区别：居住型公寓在产证上会写“成套住宅”，和普通住宅没有区别。
可以用于落户，并且在契税缴纳享受和住宅同等的比例，发生公寓交易时，也免征营业税；在水电费缴纳上，主要根据地块与建筑用途来看，不看产证。
4、居住用地上的公寓一般指日照标准和建筑间距不满足国家相关规范要求的居住建筑，为区别于普通住宅建筑，该类公寓明确为“居住公寓”。
日照标准和楼间距是一个根本性的差距，的确普通的住宅不仅面积较大，而且每层的户数较少。
5、这两种房子的本质区别在于他们的“出身”，在考虑过房产证、水电费上的问题后，这两种不同叫法的房子，对于业主来说是同样的。
扩展资料：1、公寓式住宅一般建在大城市，大多数是高层，标准较高，每一层内有若干单户独用的套房，包括卧室、起居室、客厅、浴室、厕所、厨房、阳台等等，供一些常常往来的中外客商及其家眷中短期租用。
2、普通住宅不等同于普通住房，两者不能混瑕。
普通住宅泛指整幢楼，而普通住房指单套住房。
普通住宅，是指按所在地一般民用住宅建筑标准建造的居住用房屋。
参考资料：住宅区公寓_网络百科
常见的广告媒体有哪些特点?在众多的媒体中选择最能传达广告目标的媒体要考滤的因素有那些?
媒体主要分类为：户外媒体：电视媒体：报纸媒体：杂志媒体：网络媒体：广播媒体：新媒体：媒体是指将信息传播给大众的工具，是生产者和消费者之间的中介物。
又称媒介（MEDIUM）。
信息必须借助媒体，配合以图片、文字、色彩三种最有力量的传播符号互相补充说明，以视觉为接受基础。
一般分为三大类：视觉媒体、听觉媒体和视听两用媒体。
各种媒体都有自己的特点，互相取长补短，很少互相代替。
原有的传播媒体在新兴媒体的刺激下，扬长避短，改变内容，以求生存。
如广播一是充分发挥听觉方面的特点，提供完美动听的音乐节目，如立体声音乐。
二是工具小型化。
如报纸向深度、广度发展。
杂志向专业化。
二、视觉媒体最悠久的是印刷媒体，也是传播最迅速和最广泛的，以报纸、杂志为最。
（一）报纸媒体：长期居于广告媒体的首位，一度跌落。
1．发行方面：发行普遍及时。
发行地点明显，便于选择。
读者广泛，分层面，适应性强。
时效性强。
2．编排方面：广告和新闻在一起，提高效力。
广告改稿与截稿方便。
3．内容方面：新闻准确受到读者信任。
没有阅读时间限制。
政府社团利用报纸刊登公告，提高广告的地位与价值。
4．印刷方面：印刷优良逼真。
可以保存。
（二）杂志媒体：视觉中第二。
功能：有效时间长。
印刷精美。
广告编排紧凑整齐。
篇幅无限制。
此外可以保存。
其它视觉媒体：小册子、函件等印刷媒体。
（三）户外媒体：包括销售现场、霓虹灯、车箱、包装、路牌、灯箱、汽球等。
功能：增强企业印象，老少易懂。
设计独特新颖。
地点广泛。
缺点：受所在现场的限制。
三、听觉媒体（一）广播媒体：技术上突破，采取“市场导向”式的商业化经营方式，及时把所有地点的变动播出。
最突出的一点是音色优美，再现“原音”。
功能：最快。
最广。
设备简单。
文化程度低的地区，效果特佳。
信息用悦耳的音乐。
播出和收听不受时间、空间限制。
还可通过电话直播，直接与观众交流。
（二）录音带媒体：特点是详细说明商品。
不受时间限制，可以保存。
音乐与广告间隔播出，广告有音乐性。
（三）电话媒体：向消费者者直接诉求或提供某些服务：天气等消息、音乐、鸟叫。
功能（与函件相似）：特定人物为对象，减少浪费。
亲切感。
不受空间限制，制作简单。
对预期消费者作反复诉求，并及时了解反映。
对象范围和人数可掌握。
四、视听两用媒体（一）电视媒体：最受欢迎的。
功能：形声兼备，小哥家庭；高度娱乐性；强制性广告效力。
平均购买力高；声像并茂，情理兼备，吸引力强。
（二）电影院媒体：早期广告幻灯，后广告影片。
功能：同时同地一次性掌握多数观众；注意力集中；强迫诉求，强制性说服力；便于选择最有昨地区的电影院；广告费用低。
（三）表演性媒体：实地操作表演。
（四）网络媒体五、媒体比较现代传媒的特性：异质性，受众不同阶层；陌生性，不来往；符号性，共同认识的符号；公共性，不是少数人的专利；瞬间性；及时性，不受时空影响，“同步”；保存性。
此外，印刷媒体超时空，大众媒体应用编辑、剪接技巧。
每一媒体都有特定的阅听人。
（一）印刷媒体类报纸与杂志的比较特性报纸杂志普及性 发行量大，价格低、层面广、迅速、经济 发行地区广，航空、跨国保存性 保存剪贴寿命长 整本保存经济性 掌握读者层，有针对性 读者层固定，特定市场魅力感 彩色广告 篇幅多，造型活泼生命期 一天 月；分段阅读；再读率高；新闻记者信纸高于发行适合企业形象时效性 强不如报阅读率（广告） 权威提高阅读率 低——广告集中（二）电波媒体类广播与电视的比较1.均为“电化传播法”，又有文化性；既有内容方面人员，又有技术人员；广告既有艺术性，又有技术性。
2.广告费用合算。
1台电视、收音机有5人收到。
1亿人有三成收到。
CPM计算标准：成本极低。
3.不受空间和知识的限制。
缺点是保存不易。
（三）四大媒体比较媒体长处短处电视 声像俱备，范围广，吸引力大 时短，目标市场挑选性不大，竞争多报纸 广泛接受，预定时间短，有可信性，对不同市场有伸缩性 费用差异大，保留不长，创新受限制广播 范围广、快、有伸缩性，费用低 创新受限制，听众分散杂志 目标市场有伸缩性，制作效果较理想，保存长 费用差异大，范围小，预约广告时间长。
（四）发挥媒体综合运用功效单独的，主副的，综合的。
选用时考虑三点：履盖域，专业或综合，发行量、视听率。
