如何根据业务需求选择合适的U数以及如何通过业务流水号查询账单
一、引言
在现代商业运营中，随着信息技术的迅猛发展，企业对数据管理的要求越来越高。
U数（Unit Number）和业务流水号作为重要的数据标识，对于企业的运营和管理起着至关重要的作用。
如何根据业务需求选择合适的U数，以及如何利用业务流水号查询账单，成为了企业信息化建设中不可忽视的环节。
二、U数的选择
1. U数的定义
U数通常指的是一个用于标识特定业务单元或对象的数字编码。
在企业内部，U数可以用于标识产品、服务、客户、供应商等各种业务实体，有助于实现数据的统一管理和查询。
2. 选择U数的原则
（1）唯一性：U数必须唯一，不能重复，以确保数据准确性。
（2）稳定性：U数一旦分配，应保持不变，以便于数据维护和管理。
（3）规范性：遵循行业标准或企业规范，确保U数的格式统一。
（4）可扩展性：考虑到企业业务发展，U数体系应具备扩展性，以适应未来需求。
3. 如何选择合适的U数
（1）分析业务需求：了解企业的业务模式、业务流程以及数据管理需求。
（2）确定U数类型：根据业务需求，确定需要标识的业务实体类型，如产品、客户、供应商等。
（3）设计编码规则：制定U数的编码规则，包括编码长度、位数、字符集等。
（4）考虑系统兼容性：确保U数格式与现有系统和未来系统的兼容性。
三、业务流水号的查询账单方法
1. 业务流水号的定义与作用
业务流水号是企业为每一笔业务生成的一个唯一的序列号。
它有助于企业追踪业务处理过程，以及查询和核对账单。
2. 通过业务流水号查询账单的步骤
（1）收集业务流水号：在业务处理过程中，记录或保存业务流水号。
（2）登录系统：使用企业管理软件或相关系统平台，输入用户名和密码进行登录。
（3）查询界面：找到账单查询功能，选择按业务流水号查询。
（4）输入业务流水号：在查询界面输入业务流水号，点击查询按钮。
（5）查看账单：系统会显示与该业务流水号相关的账单信息，包括交易时间、交易金额、交易对象等。
四、案例分析：某电商企业如何选择U数及查询账单流程优化案例分享与分析学习心得体验感受教训与建议可行性分析对策探讨总结提升优化策略与未来发展趋势预测和策略制定前瞻性思考提升竞争优势研究论述本文参考文献的查找途径和注意事项方法总结指导方案实例介绍可复用能力影响可持续发展问题解决案例分析步骤实践指导报告论述现实场景使用价值表现过程逻辑架构探讨结果成效案例分析的不足之处及对策思考的应用案例企业为例个人体会业务实际处理需求进行分析优化方案设计措施指南与应对策略个性化需求制定工作思路方向意义关联使用感受成功经验决策要素讨论信息获取途径的方法选择正确途径案例分析实践经验方法改进措施报告提出具体案例应用场景化解决现实工作中问题提高专业能力与发展能力论述能力提升过程具体实践策略选择流程合理化经验借鉴职业发展问题解决应用模式信息资料分析方法的应用方式和发展趋势方案与未来的相关对接经验成果的有效落地体现意义实用价值与重要联系详细展开撰写范例的文章内容与介绍方向阐释指导意义建设性对策建议的业务选择企业发展渠道动态环节概述写作研究思维体系建设的工作决策必要性应对业务模式适应与发展冲击核心关键词所在文章要素示例全文整理明晰细致材料分析报告针对能力提升综合性要求具体化布局有效解决实际问题把握适用性找准未来发展市场合理规避不利因素做到相对发展意义资源信息共享围绕自我阐述建立比较阐述新发展方向的措施方法等综合考虑人才支撑灵活调配融合各种业务运营风险不断优化管理体制全方位的提升自我能力展示分析未来发展趋势文章摘要开头结尾总结提升优化策略摘要开头结尾部分要简洁明了概括全文内容摘要开头结尾总结提升优化策略与未来发展趋势预测一、摘要本文首先介绍了如何根据业务需求选择合适的U数以及如何通过业务流水号查询账单的方法和原则接着通过案例分析分享了某电商企业的实践经验并探讨了未来发展趋势和策略制定最后总结了提升优化策略与应对未来挑战的方法二、正文引言随着信息技术的不断发展企业对数据管理的要求越来越高如何在满足业务需求的前提下选择合适的数据管理方式成为了企业发展的关键之一第一部分如何根据业务需求选择合适的U数首先介绍了U数的定义和作用然后提出了选择U数的原则和方法包括分析业务需求确定U数类型设计编码规则等第二部分如何通过业务流水号查询账单详细介绍了查询账单的步骤和方法包括收集业务流水号登录系统查询界面输入业务流水号查看账单等第三部分案例分析通过某电商企业的实践案例分享了选择U数和查询账单的经验教训并提出了优化方案对策和建议第四部分未来发展趋势预测与策略制定探讨了随着信息技术和业务模式的变化未来数据管理和查询方式的发展趋势并提出了相应的策略制定前瞻性思考和提升竞争优势的方法三、结尾总结本文通过分析如何根据业务需求选择合适的U数和查询账单的方法以及某电商企业的实践经验总结了提升优化策略与应对未来挑战的方法包括加强人才支撑灵活调配资源信息共享等对于企业在信息化建设中具有重要的指导意义四、
外贸应该选用怎样的服务器访问？
外贸公司的话选择服务器最好是选择访问速度快、带宽流量大且存储空间大的服务器效果更佳。
由于企业会上传很多文件，而且企业的业务会不断的增加，还会上传更多的文件及信息。
因此在选择海外服务器时，尽可能的将空间选的大一些，这样资源使用起来时间就长久一些，能够满足外贸企业的长期规划。
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规模经济是怎样形成的？企业并不是越大越好的原因？
1995年，我国注册登记的企业集团达2万多家，在企业集团发展中，规模化已成为重要的发展趋势。
1991年，国务院曾批转了国家计委、国家体改委和国务院生产办公室《关于选择一批大型企业集团进行试点的请示》，确定了首批55家大型企业集团进行试点。
1997年，国务院又批转了国家计委、国家经贸委、国家体改委《关于深化大型企业集团试点工作意见的通知》，并对120家国家级企业集团进行了试点，发展大型企业集团的试点工作进入了新的发展阶段。
国家有关部门为进一步推动和规范规模化企业集团的发展，相继出台了一系列的配套政策，如对运作规范的大型企业集团在国家计划中实行了单列；批准建立企业集团财务公司；建立母子公司体制，以及对部分企业集团进行了国有资产授权经营的试点，集团的投资权限有所扩大；还有一批企业集团获得了外事审批权和自营产品进出口权，以及少部分企业集团实行由集团公司统一纳税等。
这些政策措施的出台和贯彻落实，对推动政企分开，转换企业经营机制，落实企业自主权，促进企业组织结构调整，推动生产要素合理流动，强化集团功能建设，以及规范政府对企业集团的管理都具有重要的意义，为试点的大型企业集团的运营创造了良好的外部环境条件，标志着我国企业集团已走向发展规模经济的轨道。
我国企业集团在发展规模经济中呈现出一些特点，主要包括：（1）发挥政府的行政力量和市场机制的双重作用，并逐渐转向市场机制发挥主导推动作用。
在体制转轨的初期，企业集团规模扩张以行政划转为主要形式，并往往局限于条条或块块的范围，而随着我国市场经济体制框架的基本形成，市场机制对资源配置发挥着基础性的作用，因而市场机制对企业集团发展规模经济起着主导的调节作用，主要标志是：竞争机制发挥着推动企业集团扩大规模的杠杆作用，企业集团规模扩张又是以企业的自愿和市场的需求为前提，通过优势企业集团对劣势企业的兼并、收购、控股、参股等途径来进行。
而这时政府的作用只是弥补市场调节的缺陷，诸如制定产业政策，制定竞争规则，防止企业集团达到规模经济而形成垄断，以免窒息经济运行的活力。
（2）企业集团发展规模经济实现由纵向到横向的转变。
由于我国企业长期处于“大而全”、“小而全”的组织结构状况，经济规模狭小，组建集团的初期，应当较多地以优势企业为依托，名优产品为龙头，带动同行业及相关的企业发展经营范围较单一的企业集团进而实现规模扩张，发展规模经济。
现在更多的企业集团由纵向向横向发展，由过去专一的企业集团发展到规模庞大的综合性企业集团，形成了多元性的规模经济。
目前，我国企业集团在规模化发展方面取得了重大突破，形成了一批大型企业集团，其中有许多经验值得总结。
（一）在经济体制转轨时期，各级政府普遍重视抓大型企业集团，这是发展规模经济，实现规模效益的重要组织保证。
实施集团的规模化发展战略，有利于培育起一大批具有竞争实力的大型企业集团，成为国民经济的骨干力量，并有能力与国外大公司、大集团相抗衡，确保国家产业安全。
如1998年组建了石油、石化、宝钢3个特大型集团公司。
这3家大型集团公司在组织领导体制方面，由国家经贸委负责，实行总经理负责制，总经理为法定代表人，总经理、副总经理和总会计师职务由国务院管理。
国务院还向集团公司及有关成员企业派出稽察特派员，对其资本运营和盈亏状况实施监督。
同时，地方政府也普遍重视抓少数大型企业集团，推动其发展规模经济。
（二）从发展战略高度实行统筹规划，明确重点，以推动企业集团上规模，上档次，不断增强市场竞争力。
目前许多地方、部门重视对企业集团的统筹规划及明确发展重点，避免企业集团的盲目发展，以推动企业集团实现规模化、集约化，形成独具的竞争优势。
如上海市发展企业集团，做到统筹规划，将14个工业局改组为7个控股公司，形成了少数几家大企业集团。
山东省在1996年底已形成1600多家企业集团，但全省统筹考虑，最终还是确定着重抓8家省级大型企业集团，并根据需求变化的特点不断进行调整。
在每一个行业抓住了少数具有规模经济的大型企业集团，就抓住了国民经济的骨干力量，也就抓住了国民经济的命脉，就有能力应付我国加入世贸组织所面临的各种挑战。
（三）理顺集团产权关系，建立和完善母子公司体制，为发展规模经济型企业集团创造了体制条件。
我国许多企业集团特别是大型企业集团，根据建立现代企业制度的要求来理顺产权关系，推进公司制改造，构建与现代市场经济相适应的运行机制。
如在国家120家试点企业集团中，建立母子公司体制框架的有92家，占其总数的76．7％，从而在集团内部集团公司（核心企业）与全资企业、控股企业之间形成了以资本为联结纽带的母子公司关系，以及建立起相应的法人治理结构。
其中集团公司是战略规则、资本运营、技术创新等重大经营活动的决策中心；全资企业、控股企业是在集团公司统一管理、统一规划、统一指导下的独立核算的利润中心；全资企业、控股企业的下属生产单位是成本中心。
随着改革的深化，许多集团公司改造成为国有独资公司，有的开始改组成为国家授权投资的机构，也有部分集团公司实现了投资主体的多元化；全资企业、控股企业逐渐改建为集团公司的全资子公司、控股子公司或分公司。
母公司将生产经营功能向子公司转移，调动了子公司的积极性，同时又有利于母公司集中精力加强经营管理，发挥整体规划、投资决策、财务控制、协调分配关系和重要人事管理的功能。
（四）制定政策扶持大型企业集团的发展，是推动企业集团发展规模经济的重要保证。
国家为减轻企业集团负担，由国家计委会同财政部已将第一批试点企业集团的140亿元“拨改贷”资金本息余额转为国家资本金。
从1995－1997年，国家计划中安排试点企业集团的基本建设资金2000亿元（其中含有开发银行软贷款、银行贷款额度和利用外资），体现了国家金融政策对试点企业集团的倾斜。
国家开发银行还实行对口对集团公司提供软贷款，对增强集团公司投资功能，理顺集团母子公司关系起到了重要的作用。
二、企业集团发展规模经济面临的问题 （一）认识不到位，或有偏颇，是企业集团发展规模经济的思想障碍。
主要表现为两个方面：（1）我国各地都形成了多形式、多种类型、多种所有制结构的企业集团，但有些主管部门乃至企业集团的管理者，对企业集团能盈利就知足，而对企业集团走向规模化，乃至培育成国家级、世界级的市场竞争主体缺乏足够的认识。
由此导致各地抓企业集团仍存在着一个数量偏多的问题，化的不强，强的不优。
（2）对企业集团合理规模的科学界定缺乏研究，如有的地方认为企业集团资产应在1亿元以上，销售收入在20亿元以上；也有的地方认为在规模上不应追求大。
对集团规模经济缺乏严格意义上的科学理解，容易导致不是集团规模过小，就是规模过大，不利于资源的高效合理配置。
（二）企业集团组织形式不规模，未形成母子公司体制，制约着企业集团发展规模经济。
当前许多企业集团仍然停留在生产经营的联合上，往往以人才、技术、信息等生产要素方面的合作或供产销一条龙等作为企业集团内部联系的纽带。
实际上这是一种松散的联合，一旦某些环节出现摩擦或矛盾，很容易引发连带效应。
与此同时，这种关系在某种程度上助长集团成员的懒惰思想，会过多地依赖集团其他企业来销售中间产品，以及产生有利则联，无利则散的经营观念。
从根本上说，这是由于缺乏约束和激励机制所致。
企业集团的规模越大，这种无资本联结纽带，缺乏约束和激励机制的企业集团就越难以维系。
目前也有许多企业集团的建立虽然也由大型骨干企业为核心来组建，但集团内部仍未形成多层次的组织结构，主要表现为紧密层企业较少，或根本无紧密层企业，亦即没有真正建立起以资产为联结纽带的核心层、紧密层和半紧密层等多层次的集团组织体制。
缺乏母子公司体制，企业集团就难以向大型化、规模经济的方向发展。
（三）过分强调企业集团的多角经营，轻视发展规模化的专业型企业集团。
企业集团发展多角经营是一种重要的经营方式，它具有规避经营风险的作用。
但多角经营应是有条件的，当企业集团经营规模较大，市场覆盖率较高，且具有较强的市场竞争力，那么有雄厚经济实力，以及具有开拓其他行业的技术、管理能力等，进行多角经营也是可行的。
但就目前我国企业及企业集团的状况看，不宜过早或无限度地发展多角经营。
这可以从企业集中度和规模化状况得以印证。
近几年来，我国企业集中度不断提高，但与发达国家相比仍有很大的差距。
以汽车工业为例，世界10个最大汽车公司集中了全世界产量的80％，美国产量最大的3家公司集中了全国80％以上的汽车产量，而我国居前3位的汽车产量所占比重还不足50%。
目前世界汽车生产企业的年批量生产的最小有效规模，整车为40万辆。
而中国目前的整车厂达120多家，超过了美、欧、日厂家的总和，居世界第一，但1995年产量超过10万辆汽车的企业只有5家，这5家汽车制造企业生产集中度为57．3％；即使目前最大的三家汽车企业集团一汽、东风、上汽，其各自的年产量都不足20万辆，集中度仍然没有提高。
我国的机械工业、电子工业、石化工业、钢铁工业、煤炭工业等规模经济明显的行业莫不如此。
行业集中度低，表明企业集团规模不大，甚至达不到规模经济的要求。
在这种情况下，不能有效地集中人力、物力、财力促使企业集团在生产方面上规模，提高集中度，提高劳动生产率，降低产品成本，而去搞多角经营，分散投资，就难免使生产经营的方方面面都确立不起优势。
尤其是企业进入所不熟悉的行业搞多元化经营，由于缺乏竞争优势反而会加大风险，甚至还会把原有的优势丢掉，降低市场竞争力。
（四）核心企业规模有限，投资功能不强，制约着企业集团发展规模经济。
企业集团发展规模经济，在很大程度上取决于核心企业的经济实力。
核心企业规模过小，尤其缺乏投资功能，就难以带动其他层次集团成员的发展。
核心企业一般承担管理、规划及关键产品的生产，若关键产品生产能力和创新能力上不去，整个产品生产就难以上规模；同时，核心企业无力投资，特别是不能向紧密层或半紧密层投资，难以实行控股或参股，就不能有效地控制这些企业按照核心企业的规划发展规模经济。
以汽车为例，目前开发一款新型汽车的费用至少为1.5亿美元，而由于我国汽车集团核心企业的实力不强，导致几乎没有一家汽车集团核心企业能够单独负担起开发新车的费用。
很显然，核心企业无力扩大投资，影响着整个集团规模的扩张；同时企业集团缺乏规模优势，又直接影响开发创新能力的提高。
（五）现行经济管理体制方面存在的问题，阻碍着企业集团发展规模经济。
由于企业隶属于不同的地区或部门，因而牵扯到人员管理、税收渠道、地方财政收入、主管部门管理费的提取、利润分成等诸多利益关系的调整，导致各种关系难以协调。
本来适宜于组建更大规模的企业集团，却搞不起来，各地或企业之间各行其是，存在着同行业或同类型企业集团的过度繁衍，导致企业集团之间的过度竞争，谁都难以实现低成本扩张的局面，很难有效地发挥规模经济。
企业集团要有一个大的发展，要求集团自身尤其是集团公司具有建立在新机制基础之上的自我发展能力，同时有良好的外部发展环境和规范的体制条件。
综观我国现阶段的改革现状，这两个方面的体制条件都不够完备。
当然，不同类型的企业集团在发展规模经济中遇到的困难或问题，在性质和程度上是不同的。
一些包袱较重的老企业面临的问题往往是活力不足或缺乏发展后劲；一些转机建制较好、资产质量较高的企业力求发展，但更多地受到来自外部环境的制约或摩擦。
体制条件不完备和企业集团发展规模经济陷入矛盾和冲突之中，这是我国企业集团发展规模经济步履维艰的重要原因。
三、推动企业集团发展规模经济的对策 （一）树立正确的企业集团规模经济发展现。
不能树立正确的企业集团规模经济发展观，就不可能推动企业集团规模经济的快速健康发展。
企业集团达不到合理规模，就难以产生以n倍的投入获取大于n倍的产出，就不会产生规模效益。
企业集团规模过小，难以降低单位产品成本，产品就不会形成价格竞争优势。
要实现不断降低单位产品成本的目标，在技术条件不变的情况下，只有靠追加生产要素的投入，使批量生产能力不断提高，从而使单位产品的成本不断降低，亦即形成规模经济，才能最终确立产品的价格优势。
而且随着市场竞争的日益激烈，使技术垄断周期日趋缩短，从而使平均利润率也呈现下降的趋势。
在此种状态下，企业只能靠形成规模经济，为薄利多销创造必要条件，不断扩大市场占有率，以获得更多的利润。
未来的国际竞争、国与国之间的竞争，在很大程度上还是大公司、大企业集团之间的竞争，哪个国家拥有形成规模经济的大公司、大企业集团多，这个国家的经济实力就强；反之亦然。
总之，必须对拥有规模经济的市场竞争主体的市场存在价值和生存与发展的必要性有一个清醒的认识，这也是判断是否对市场竞争主体发展规模经济进行扶持的理论依据。
当然也必须看到，并非企业集团的组织规模越大，规模经济效益就越好；相反，由于生产要素投入过大，超过一定限度，就会出现平均成本上升，规模不经济的状况。
发展企业集团，规模过小不行，但也并不是越大越好。
企业集团的经济规模，不由人们的主观愿望所决定，而是各种生产要素（生产资料、资金、劳动力等）在集团内集中程度所产生的规模效益的要求所决定的。
确立企业集团的合理经济规模固然要考虑市场的容量、市场发展前景及现有企业生产能力等多种因素，但从培育企业集团的市场竞争优势而言，应以生产要素的优化组合为前提，根据不同类型产业生产力的要求、集团核心企业的经济技术实力和管理水平来确定，重要的应以实现规模经济为原则。
现实地考察，达到规模经济的要求，如汽车的批量生产能力至少要达到40万辆，电冰箱为100万台，原油加工装置应在500万吨以上，乙烯装置为30万吨以上，钢铁为1000万吨，火电机组为30万千瓦以上，煤炭采面年产量达100万吨以上，等等。
由此可见，实现我国企业集团发展规模经济还面临着艰巨的任务。
（二）推动企业集团向大型化发展，以至实现规模经济，重要的在于促使集团核心企业增强实力。
核心企业和其他集团成员单位保持相对独立的经济实体。
独立的法人地位及各自独立承担财产责任，说明企业集团并不具有法人资格。
但作为特殊的市场竞争主体，集团内部实行统一规划、统一组织、统一协调、统一管理、统一对外的管理体制，尤其核心企业的经济地位和特有的组织管理功能，能代表企业集团在其内部制定企业集团的长远发展规划，明确集团的发展方向；制定投资政策和调控资金的投向、数量、结构和期限；审批、控制某些下属单位的财务预决算，检查和评价下属组织的生产经营状况，调控集团内的分配关系，并以企业集团的名义行使权利，承担相应的责任特别是形成集团的投资中心。
这就要求核心企业必须扩大规模，不仅具有对紧密层企业和半紧密层企业控股或参股的能力，而且具有向外扩张的能力，尤其是通过兼并、收购、托管等来实现目前的低成本扩张。
这实际上是利用社会存量资产进行重组来增强核心企业实力。
因为利用社会存量资产重组较内部扩张不仅能大大缩短建设时间和投产时间，迅速形成巨大生产能力，而且能使核心企业迅速进入市场并占领市场，及时满足市场需求，提高企业竞争力。
随着市场经济体制的不断完善，政企分开，产权关系进一步明晰，国家可授权集团公司（核心企业）经营国有资产，授权的范围可扩大到集团外部，亦即不仅是集团内部的国有资产，而且与其相关的外部的国有资产都可授权其经营，以在更大范围更高层次上提高资源的配置效率，获取规模效益。
（三）控制企业集团数量，扩大企业集团的单体规模。
企业集团数量和规模一般呈负相关关系，即一个区域企业集团数量越多，企业集团的平均规模就越小。
由于我国企业集团核心企业之间很少交叉持股，因而企业集团数量和规模就呈现出较强的负相关特征。
因此，控制我国企业集团数量就更具特别重要的意义。
一般来说，企业集团规模应呈倒金字塔型，即大型企业集团要多，小型企业集团要少，而我国企业集团却恰恰相反。
我国控制企业集团数量盲目增长应主要采取经济手段，辅之以法律的、行政的手段。
一方面要限制企业集团的盲目形成，采取提高企业集团进入壁垒的办法，对达不到一定规模的企业集团限制其产生；同时对已过度竞争的行业要限制企业集团的繁衍，应鼓励现有企业、企业集团之间的再联合，以实现集团规模再扩张。
目前尤其须指出的是，国家应从宏观上抓紧生产力布局规划工作，引导各地区按要素禀赋特征和比较优势，发展本地区支柱企业集团，防止地区间集团结构雷同现象发生，实现企业集团发展方向与国家产业主攻方向的衔接。
另一方面，对现有的企业集团要在全国范围内进行优化调整，要支持具有较大优势的集团公司对行业内其他集团公司进行控股、参股，或支持集团公司之间相互持股或合并，以减少雷同企业集团的数量，从而扩大企业集团的规模。
对不适应集团化经营的企业集团，特别是在那些规模经济特征不明显的行业，该摘牌的要坚决地摘。
（四）调整企业集团结构，促进专业型企业集团的规模扩张。
目前我国企业集团规模普遍较小，至今仍没有世界级大集团，但盲目追求规模扩张尤其是拼凑规模的多元化发展问题却很严重。
在发展中片面追求庞大的规模，不加选择或过度地把几乎无内在联系的企业吸纳到集团中，战线拉得过长，加大了摩擦成本，导致管理的失控，因而难以获得真正意义上的规模经济效益。
从我国目前企业集团的现状看，不能靠通过把什么类型的企业都往集团中硬塞来扩大经济规模，也不能靠涉足众多产业的多元化经营来扩大集团规模，而要调整企业集团的结构，要把集团从过度地从事综合性生产经营中解脱出来，要突出专业性的企业集团，从而集中人力、物力和财力，把企业集团的专业性生产经营规模搞上去，否则还是因搞了综合性生产经营而分散了投资，削弱了企业的竞争力。
在推动专业性企业集团发展过程中，应引导集团成员走配套生产的规模经济之路。
配套生产达到了规模经济，就能够提供成本低廉及富有创新力的配套产品，最终产品也就会具有强大的市场竞争力。
（五）推进企业集团建立以母子公司体制为基础的运作机制。
当前应按照现代企业制度的要求，积极推进企业集团的公司制改建。
这里也要强调防止搞行政性公司的形式主义的翻版。
公司制改制的取向应是实现投资主体多元化，这有利于形成混合经济，促进多种经济成分共同发展；也有利于集团以资本为纽带，进行跨地区、跨部门、跨所有制的联合发展。
集团公司制改建的重点是母公司的改制，建立母子公司管理体制。
母公司对其成员企业以产权为依据进行管理，主要体现在重大项目投资决策权、主要经营者的任免权和资产收益分配权。
条件具备的企业集团，也可由控股经营公司向纯控股公司转化，精简母公司职能机构，将生产经营功能向子公司转移，充分调动每个成员企业的积极性，同时将母公司精力集中于战略规划管理，发挥投资决策、扩大融资、市场开拓和协调、研究与开发、财务监控和重要人事管理的功能，形成强有力的战略决策中心、投融资中心、技术开发中心、人才培训中心、销售服务网络等。
通过建立规范的母子公司体制，培育出一种能驾驭规模庞大的企业集团的管理体制，以提高集团管理素质，提高控制能力，从而发挥出组织成本低的优势，同时又有效地克服摩擦成本的攀升。
（六）加强宏观调控，努力扶持企业集团形成规模经济。
1．贯彻国家产业发展战略，在规模经济特征明显的产业引导企业集团大力发展规模经济，以形成产业发展的支柱力量。
推动产业间的协调发展及不断升级，需要将产业政策细化，明确不同时期的产业主攻方向，促进重点产业的优先发展。
对每个产业的企业集团，不可能都予以扶持以形成规模经济，而应有选择地实行重点扶持。
在扶持的方法上要从企业集团总量规模、生产批量和产品结构的合理性、管理和技术的先进性、资源利用的高效性以及国际竞争力等方面来考虑作为选择和扶持的标准。
通过重点扶持，组建形成大型企业集团，并吸引其他相同的企业加入到集团中来，按专业化分工协作的要求进行生产，实现横向成系列，纵向一条龙；以形成规模经济，形成少数在国内外市场具有较强竞争力的大型企业集团，彻底结束我国目前企业投资分散、乱上项目、重复建设、小批量、小生产、低效益、过度竞争的落后混乱局面。
实现重点扶持，需实行倾斜政策相配套。
政策扶持主要体现在资源分配和利益调整时，通过政策倾斜来推动企业集团形成规模经济。
根据我国的经济教训，借鉴发达国家的成功经验，强化政府的宏观调控功能，实行政策倾斜的办法，是在各产业中扶持少数几家大企业集团，使之尽快形成具有最佳规模经济生产能力的市场竞争主体。
如在汽车产业，可考虑重点扶持2－－3家大型汽车企业集团。
要利用经济政策如财政税收政策、金融政策等使重点扶持的企业集团的资源优先得到保证，贷款予以优惠，企业财产权优先得以落实，经济利益优先实现，还包括要允许这样的企业集团成立财务公司，成为集团的融资中心、投资中心、结算中心等，形成新的投融资机制，理顺集团内的资产关系，真正发挥集团公司的主导作用，提高集团公司对成员企业的控制力，使企业集团形成协调运作的体系。
2．不断改善对企业集团的宏观管理。
在市场经济条件下，政府对企业集团的干预是必要的，包括必要的指导、协调、监督和服务。
政府对企业集团应以间接管理为主，主要通过制定社会经济发展规划和产业政策，引导和扶持企业集团健康发展；培育各种要素市场，鼓励资产存量的优化配置，促进生产要素合理流动；防止垄断，制定竞争规则等。
政府对大型企业集团国有资产的管理，应按照政府社会经济管理职能与国有资产所有者职能分开、国有资产监管职能与经营职能分开的原则，不断完善对企业集团的国有资产管理。
国有资产监管机构经国有资产管理部门授权，依据《公司法》、〈〈国有企业财产监督管理条例》对规模化企业集团实施监管，监督和考核国有资产的运营效果和保值增值情况。
特别是授权企业集团经营国有资产后，必须明确国有资产运营责任，要对授权经营国有资本的企业集团建立国有股权经营责任体系、国有资产经营考核奖惩体系、国有控股企业财务监控体系。
java架构师主要是干什么的？
想成为java架构师，首先你自身得是一个高级java攻城狮，会使用各种框架并且很熟练，且知晓框架实现的原理。比如，你要知道，jvm虚拟机原理、调优；懂得jvm能让你写出的代码性能更优化；还有池技术：什么对象池、连接池、线程池等等。还有java反射技术，虽然是写框架必备的技术，但有严重的性能问题，替代方案java字节码技术，nio 这说不说无所谓，需要注意的是直接内存的特点，使用场景；java多线程同步异步；java各种集合对象的实现原理，了解这些可以让你在解决问题时选择合适的数据结构，高效的解决问题，比如hashmap的实现原理，甚至许多五年以上经验的人都弄不清楚！还有很多，比如，为什扩容时有性能问题？不弄清楚这些原理，不知道问题根本，你就就写不出高效的代码！还会很傻很天真的认为自己是对的，殊不知是孤芳自赏，自命不凡而已；总而验资，言而总之，越基础的东西越重要！许多工作了很多年的程序猿认为自己会用它们写代码了，其实仅仅是知其实仅仅是知道如何调用api而已，知其然不知其所以然，离会用还差的远。关于技能的提升给一些建议1.提升自己的英语水平，此重要性是不言而喻的，现在很多的新技术中文档少之又少，作为一名架构师总不能去看翻译文吧。2.多看一些沟通方面的数据，流畅的沟通利用你成为一名成功的架构师。3.有机会参加PMP考试并取得证书，拥有项目管理方向的优势就是你作为一名架构师的优势。架构师其实从某种意义上就是一种角色，而不是一种职位。一定要时时刻刻保持空杯心态。一定要有一颗保持饥渴学习和耐得住寂寞的赤子之心。4.我们知道当前的技术节奏非常的快，一定要好好的利用自己的碎片时间去学习，去了解新技术，千万不要让自己技术落伍。5.多锻炼自己在大众环境下的演讲和PTT的能力。6.与不同的技术、编程语言、设计模式和结构等（甚至是它并没有在日常中给予你直接的帮助）打交道。你永远都不知道这些知识是否会在未来派上用场，但是对你绝对是有益无害。7.有机会多做知识分享，因为你一旦分享了知识，你就会对这门技术有深刻的印象，同时也能树立在同事中的良好的技术形象，从而赢得更多的专家影响力而不是职位影响力。规划了几张体系图，可以了解一下。一：工程协作专题二、源码分析专题三、分布式专题四、微服务专题五、性能优化专题六、并发编程专题七、项目实战！java架构师课程体系完整页面架构师常用技术：
