成本分析模型：小哥理解成本与业务决策的关系
一、引言
成本分析是现代企业管理中至关重要的一个环节，它涉及到企业运营过程中的各项成本识别、计量、分析以及优化决策。
一个健全的成本分析模型不仅能帮助企业了解自身成本结构，还能为企业制定战略决策提供有力支持。
本文将详细介绍成本分析模型的概念、应用及其重要性，并探讨如何构建一个有效的成本分析模型。
二、成本分析模型概述
成本分析模型是一种工具，用于评估企业的成本结构、识别主要成本驱动因素以及预测未来的成本趋势。
通过对企业运营过程中的各项成本进行小哥分析，成本分析模型能够帮助企业优化资源配置、降低成本、提高盈利能力。
成本分析模型的应用范围广泛，涉及制造业、服务业、零售业等多个行业。
三、成本分析模型的重要性
1. 决策支持：成本分析模型能够为企业提供关于产品或项目成本的详细信息，有助于企业在制定战略决策时考虑到成本因素，从而提高决策的科学性和准确性。
2. 资源优化：通过对成本的分析，企业能够了解哪些资源是真正有价值的，哪些资源可能会导致过高的成本。这有助于企业优化资源配置，提高资源利用效率。
3. 竞争优势：通过对成本结构的小哥了解，企业可以在市场竞争中找出成本优势，并制定有效的竞争策略。
4. 风险管理：成本分析模型能够帮助企业预测未来的成本趋势，从而及时发现潜在的成本风险，并采取相应的应对措施。
四、成本分析模型的构建
构建一个有效的成本分析模型需要遵循以下步骤：
1. 确定分析目标：明确分析的目的，确定需要解决的具体问题。
2. 收集数据：收集与成本相关的所有数据，包括直接材料成本、直接人工成本、间接费用等。
3. 成本分类：将成本按照不同的类别进行分类，如固定成本、变动成本、直接成本、间接成本等。
4. 成本分析：对各类成本进行小哥分析，识别主要成本驱动因素，了解成本结构。
5. 建立模型：根据分析结果，建立成本分析模型，包括成本函数、成本曲线等。
6. 验证与优化：对模型进行验证，确保其准确性和可靠性，并根据实际情况对模型进行优化。
五、成本分析模型的应用实例
以制造业为例，假设某制造企业生产A产品，需要分析A产品的成本结构以制定定价策略。
收集与A产品相关的所有成本数据，包括直接材料成本、直接人工成本、制造费用等。
对这些成本进行分类和分析，识别主要成本驱动因素。
假设发现直接材料成本和制造费用是主要的成本驱动因素。
接下来，建立成本分析模型，包括成本函数和成本曲线，预测未来A产品的成本趋势。
根据成本分析结果，制定适当的定价策略，确保产品的盈利能力。
六、面临的挑战与解决方案
在构建和应用成本分析模型过程中，企业可能会面临数据收集困难、模型准确性不高、员工对模型的接受度低等问题。
针对这些挑战，可以采取以下解决方案：加强数据治理，提高数据质量和可靠性；引入先进的分析工具和方法，提高模型的准确性；加强员工培训，提高员工对模型的认知度和使用意愿。
七、结论
成本分析模型是现代企业管理中不可或缺的工具之一，它能够帮助企业小哥了解自身成本结构，为制定战略决策提供有力支持。
本文详细介绍了成本分析模型的概念、应用及其重要性，并探讨了如何构建一个有效的成本分析模型。
通过应用实例和解决方案的讨论，希望读者能够更好地理解成本分析模型的应用和价值。
企业应该持有多少现金才合理，在理论和实际两方面进行讨论
这个是根据企业的具体情况来确定的。
转载以下资料仅供参考：最佳现金持有量又称为最佳现金余额，是指现金满足生产经营的需要，又使现金使用的效率和效益最高时的现金最低持有量。
即能够使现金管理的机会成本与转换成本之和保持最低的现金持有量。
中文名最佳现金持有量别名最佳现金余额概念就企业而言,最佳持有量意味着现金余额为零，但是,基于交易、预防、投机动机的要求,企业又必须保持一定数量的现金,企业能否保持足够的现金余额,对于降低或避免经营风险与财务风险具有重要意义。
确定确定最佳现金持有量的模式主要有成本分析模式、存货模式、现金周转模式及随机模式。
(一)成本分析模式成本分析模式是根据现金有关成本，分析预测其总成本最低时现金持有量的一种方法。
运用成本分析模式确定最佳现金持有量时，只考虑因持有一定量的现金而产生的机会成本及短缺成本，而不予考虑管理费用和转换成本。
运用成本分析模式确定最佳现金持有量的步骤是：(1)根据不同现金持有量测算并确定有关成本数值;(2)按照不同现金持有量及其有关成本资料编制最佳现金持有量测算表;(3)在测算表中找出总成本最低时的现金持有量，即最佳现金持有量。
在这种模式下，最佳现金持有量，就是持有现金而产生的机会成本与短缺成本之和最小时的现金持有量。
(二)存货模式存货模式，是将存货经济订货批量模型原理用于确定目标现金持有量，其着眼点也是现金相关成本之和最低。
运用存货模式确定最佳现金持有量时，是以下列假设为前提的：(1)企业所需要的现金可通过证券变现取得，且证券变现的不确定性很小;(2)企业预算期内现金需要总量可以预测;(3)现金的支出过程比较稳定、波动较小，而且每当现金余额降至零时，均通过部分证券变现得以补足;(4)证券的利率或报酬率以及每次固定性交易费用可以获悉。
如果这些条件基本得到满足，企业便可以利用存货模式来确定最佳现金持有量。
(三)现金周转模式现金周转模式是按现金周转期来确定最佳现金余额的一种方法。
现金周转期是指现金从投入生产经营开始，到最终转化为现金的过程。
现金周转期=存货周转期+应收账款周转期-应付账款周转期最佳现金余额=(年现金需求总额÷360)×现金周转期现金周转模式操作比较简单，但该模式要求有一定的前提条件：首先，您必须能够根据往年的历史资料准确测算出现金周转次数，并且假定未来年度与历史年度周转充当基本一致;其次，未来年度的现金总需求应根据产销计划比较准确地预计。
如果未来年度的周转效率与历史年度相比较发生变化，但变化是可以预计的，那模式仍然可以采用。
(四)随机模式随机模式是在现金需求难以预知的情况下进行的现金持有量确定的方法。
企业可以根据历史经验和需求，预算出一个现金持有量的控制范围，制定出现金持有量的上限和下限。
争取将企业现金持有量控制在这个范围之内。
随机模式的原理：制定一个现金控制区域，定出上限与下限，即现金持有量的最高点与最低点。
当余额达到上限时将现金转换为有价证券，降至下限时将有价证券换成现金。
随机模式的范围：企业未来现金流量呈不规则波动、无法准确预测的情况。
意义1.企业现金持有过多将影响企业投资收益的提高。
2.企业现金持有不足，在可能使企业蒙受风险损失的同时，往往还要付出各种无法估量的潜在成本或机会成本。
3，运用成本分析模式确定现金最佳持有量的目的是，满足企业资金流动所需又不影响企业发展速度的现金持有量。
什么是业务流程重组
大哥我辛辛苦苦在网上给你查的 谁说我懂了，只是希望能帮助你，没想到你，，，，不谢我也就算了，还这么说我。
。
什么世道这是，，， 什么是BPR（业务流程重组）？ BPR到底是什么？按照BPR创始人美国哈佛大学博士Michael Hammer教授的定义，BPR是“追求业务流程变革的根本性和彻底性，希望取得成本、质量、服务和速度方面的显著性改善”，后来经过了不同学者的补充、完善，这种比较激进的管理理念逐渐变得内涵丰富。
目前BPR的基本内涵是以流程运作为中心，摆脱传统组织分工的束缚，提倡面向客户、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到快速适应市场变化的目的，包括不同程度的业务提升、业务优化、业务改造 BPR是业务流程重组Business Process Reengineering的缩写。
它的定义有几种，其中广为人知的是它的奠基人Michael Hammer和James Champy的定义：“BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境”。
在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“显著性”是应关注的核心内 BPR的几种经典方法 对于一个企业来说，BPR是一个重大而复杂的系统工程，在项目实施过程中涉及到多方面的活动和工作。
参与企业信息化的成员在整个BPR过程中，不但应当知道如何进行BPR，由谁来进行BPR，而且还需要了解一些进行BPR的方法和工具。
参加BPR的成员们如果能够有效地利用现代的BPR工具，就可以更有效地对企业中的问题流程进行改造，将BPR的各个阶段的工作有机地协调起来。
在BPR中可以用到的技术和方法有很多。
下面介绍一些常用的手法。
头脑风暴法和德尔菲法：在讨论公司战略远景规划、决定企业再造时机过程中，头脑风暴法和德尔菲法是两种有用的方法。
在运用头脑风暴法进行讨论时，鼓励与会者提出尽可能大胆的设想，同时不允许对别人提出的观点进行批评。
运用头脑风暴法有助于我们发现现有企业流程中的弊病，提出根本性的改造设想。
一些软件工具也可以用来支持这种讨论，与会者可以同时和匿名地对讨论议题提出他们的建议和意见，根据关键字来进行存储、检索、注释、分类和评价。
德尔菲法则经常用来论证企业再造方案的可行性。
可以将初步的再造方案发给若干事先选定的信息系统专家，征求他们的意见。
然后将各位专家的反馈意见经过整理和分析后，第2次再发给专家，让他们考虑其他专家的看法，对有分歧的地方进行更小哥的思考。
这样，经过几轮征集，最终可获得比较一致的意见。
这对于减少BPR的风险、设置正确的信息化战略是十分有用的。
价值链分析法 在对企业的流程进行分析并选择被改造流程时，可以采用哈佛大学波特教授提出的价值链分析法。
价值链分析法是辨别某种“价值活动”是否能给本企业带来竞争力的方法，这一理论最早发表在波特的一篇关于如何将价值链分析与信息技术结合起来的论文中，后来被发展成为企业战略分析的重要手段，对企业信息化建设也有很重要的应用价值。
波特认为：在一个企业中，可以将企业的活动分为主要活动与辅助活动两种。
主要活动包括采购物流、生产制造、发货物流、市场营销、售后服务等，辅助活动包括高层管理、人事劳务、技术开发、后勤供应等方面的活动。
以上各项活动因企业或行业不同而具体形式各异，但所有的企业都是从这些活动的链接和价值的积累中产生了面向顾客的最终价值。
因此，将一个企业的活动分解开来，并分析每一个链条上的活动的价值，就可以发现究竟哪些活动是需要改造的。
例如，可以按照某项业务将有关的活动细分为几个范围(如将产品销售分解成市场管理+广告+销售人员管理+……)，从中发现可以实现差别化和产生成本优势的活动。
ABC成本法又称作业成本分析法 主要用于对现有流程的描述和成本分析。
作业成本分析法和上述价值链分析法有某种程度的类似，都是将现有的业务进行分解，找出基本活动。
但作业成本分析法着重分析各个活动的成本，特别是活动中所消耗的人工、资源等。
标杆瞄准法 标杆瞄准法可用在设立改革的目标和远景、确定流程再造的基准等方面。
在许多行业都有一些成功的企业，这些企业的做法可以为行业中的其他企业所效仿，因此，也可以将这些企业的一些具体的指标作为其他企业的标杆。
丰田汽车的投资回报率（ROI）曾被作为日本汽车行业的标杆。
当日产公司发现自己的投资回报率还不到丰田的一半时，他们就意识到问题的严重性。
通过分析自己的业务流程，他们最后决定关闭了这间工厂。
流程建模和仿真 对企业现有业务流程的分析并提出改造的方案可以用计算机软件的方法来进行，这就是企业信息流程建模。
目前已经有许多企业信息流程建模方法和相应的软件系统问世。
ARIS（集成化信息系统架构）方法和工具是由德国萨尔大学企业管理研究所所长及IDS-Scheer公司总裁Wilhelm Scheer教授所提出。
其设计理念是希望提出一个整合性的框架，将描述一个企业流程的重要观念尽量纳入到模型之中。
IDEF0方法是ICAM DEFinition Method的简称，是美国空军在上个世纪70年代末80年代初在ICAM(Integrated Computer Aided Manufacturing)基础上采用SADT等方法发展起来的一套建模和分析方法。
1990 初期， IDEF用户协会与美国国家标准与技术学会合作，建立了 IDEF0标准，并在 1993 年公布为美国信息处理标准。
目前 IDEF 是多种国际组织所承认的标准。
为了减少项目的复杂性，使项目得以顺利进展，项目实施小组可以运用基于计算机软件的建模分析工具，如BPWIN等来建模。
使用这些方法对企业业务流程建模后，不但描述企业现行流程，进行流程诊断和设计新流程，还可以对企业业务流程进行有关成本、效益等方面的模拟和分析。
在上述的这些方法中，头脑风暴、德尔菲法、价值链分析和竞争力分析都是经典的管理方法和技术，而ABC成本法、标杆瞄准法、流程建模和仿真则是比较新的方法、尤其是流程建模和仿真，为BPR项目提供了有力的工具。
将上面这些的方法和技术综合在一起，就为BPR团队提供了一整套有力的工具，可以在整个业务流程再造过程中运用。
关于实体企业与虚拟企业
**实体企业是与工业经济时代相对应的企业组织形式、虚拟企业是与知识经济时代相对应的企业组织形式，企业虚拟化经营则是企业从实体企业向虚拟企业转变过程中所采取的经营模式。
实体企业以组织完整，功能齐全，可以封闭式运行为特征，如：实体公司有自己的厂房制造车间。
虚拟企业以部分组织和功能虚置，通过与其它企业进行合作才能完成经营过程为特征。
我国目前的企业以实体企业为主，实体企业可以借鉴虚拟企业的经营思想，实施企业虚拟化经营，以增强其市场的应变能力，企业虚拟化经营是我国企业经营模式变革的主要模式。
**到目前为止，对虚拟企业还没有形成一个完全统一的定义。
无论是理论界还是实务界都基于不同的环境，或者是从不同的角度、侧重点、适用范围对虚拟企业做出了千差万别的认识与界定。
相对于传统的企业实体经营而言，虚拟企业的经营方式为“虚拟经营”。
一、广义上的虚拟企业的运营特征：1、业务外包。
这是虚拟企业经营采取的主要形式。
首先要确定企业的核心竞争优势，并把企业内部的智能和资源集中到那些具有核心优势的活动上，然后将剩余的其他企业活动外包给最好的专业公司。
虚拟企业中的每一团队，都位于自己价值链的“战略环节”，追求自己核心功能的实现，而把自己的非核心功能虚拟出去。
如 Boeing——世界最大的飞机制造公司，却只生产座舱和翼尖；Nike——全球最大的运动鞋制造公司，却从未生产过一双鞋，等等。
业务外包的虚拟化合作方式，不仅使得企业不同产品生产的成本趋于较低、效率提高，而且还可以推动企业不断顺应市场需求嬗变的态势，降低风险，从而营造企业高度弹性化运行的竞争优势。
2、企业共生。
企业共生又称为“共同作业”，即几家企业有着共同的需要，出于对技术保密或成本考虑，对不愿意外包的部分共同出资建立专业化的厂家来生产，并共同分享利益，负责成本。
如某一金融机构并不擅长资讯管理，由于牵涉到自己的利益又不愿意外包，但也不愿意独立承担培养专业人员的成本，于是可以联合其他金融机构共同出资成立专门的部门处理资讯管理业务，合并后资讯业务不仅方便了自己的需要，而且容易产生规模效益。
3、战略联盟。
战略联盟是指不同的企业各自拥有不同的关键资源，为了彼此的利益以及共同开发市场的需要，组成战略联盟，交换彼此的资源，籍此创造新的竞争优势。
如康柏电脑公司为迅速介入不熟悉的个人电脑市场，一开始便与数十家知名的软硬件公（如微软）建立战略联盟，再加上康柏的大部分零件均采用外包加工的方式生产，自身仅掌握快速研发能力及行销网络，获得了巨大的市场成功。
战略联盟不仅可以获得规模经济，而且还可以抑制过度竞争，通过强强联合共同维护竞争秩序。
4、虚拟销售。
所谓“虚拟销售”，即指企业或公司总部与所属销售网络间的“ 产权”关系相互分离，销售虚拟化，促使企业的销售网络成为拥有独立法人资格的销售公司。
此类虚拟化的销售方式，不仅可以节省公司总部的管理成本与市场推广费用，而且可以充分利用独立销售公司的分销渠道广泛推广企业的产品，促使本企业致力于产品与技术的创新，不断提升企业品牌产品的竞争优势，而且还可以推动销售公司的快速成长，网罗大批的优秀营销人员，不断扩展企业产品的营销网络。
结合上述特征，虚拟企业包含有三个方面的内涵：第一，企业组织形式的虚拟。
信息技术的网络化使不同企业、机构及顾客之间在某种程度上看几乎没有边界。
第二，企业内部功能的虚拟。
虚拟企业组织形式将企业内部功能外部化，直接面对外部市场，使传统企业的某些内部组织功能由外部企业或机构实现。
第三，企业管理方法和手段的虚拟。
虚拟企业不能依靠企业高层管理者的权威、命令来实现和保持组织的结构完整和固定，而是通过彼此之间的信息交流和资源共享，依赖企业间的经济利益维持彼此间的秩序。
所以，本文认为的虚拟企业，指的是独立企业间的以市场机遇为基础的开放的组织结构，成员企业之间是一种相对稳定和动态调整相结合的关系，在发达的信息技术和网络经济的条件下，迅速集成各自专业领域里的独特优势，实现对外部资源的最优配置和整合利用，从而以极强的结构成本优势和机动灵活性完成单个企业难以承担的市场功能。
故从价值分析的角度看，组成虚拟企业的各成员企业之间实质上是一种价值互补的关系。
各成员企业之间都有精心规划的协调机制和功能齐全的信息网络，通过快捷运输系统，实现最佳配置。
虚拟企业各成员企业之间在优势互补的基础上，事实上形成了一条跨企业、跨行业甚至跨地区的价值链。
二、虚拟企业的价值链分析（一）、虚拟企业的内部价值链分析虚拟企业内部的产品设计、生产、市场策划、分配和售后服务构成了企业内部的价值链。
虚拟企业内部的价值链既有各联盟成员企业之间的价值链，也有各成员企业(包括盟主企业)内部的价值链。
虚拟企业内部价值链分析的关键是找出虚拟企业整个价值链系统内部的哪些作业产生了虚拟企业的竞争优势，是价值链上的真正的增值作业，然后对这些作业进行更有效的管理。
虚拟企业实施内部价值链分析的意义就是优化整个企业联盟的核心业务流程，降低虚拟企业组织和经营成本，提升价值链的市场竞争力。
它以客户不断变化的需求和竞争日趋激烈的市场为背景，以流程管理为主线，最终目的是实现价值链整体利润的最大化。
（二）、虚拟企业的行业价值链分析虚拟企业的行业价值链分析是为了实现某一个目标，从行业价值链上有条件地选取一些厂家，以最佳的动态组合方式临时组成一种比较紧密的供应、生产和销售的联系。
由于虚拟企业是多职能动态组合的价值链，整个虚拟企业的基本组成部分包括企业的“上游”各方如供应商和“下游”各方如销售商和顾客以及合作企业等，这样可使企业的产品开发、生产、销售和管理等整体功能价值增大，从而实现资产的最优配置、产品价值和产品成本的最优组合。
为此需要从两个方面进行考虑：一是确定行业价值链中与虚拟企业业务相关的独立环节；二是评估虚拟企业各环节在行业价值链的地位及其相对强处。
通过对行业价值链的构成独立环节的分析，我们可识别和分离出虚拟企业价值链中最主要和关键的节点；通过对关键节点的进一步分析，我们可对虚拟企业的价值创造活动进行小哥了解，指导虚拟企业的对节点进行优化，从而获得的价值增值。
（三）、虚拟企业的竞争对手价值链分析任何一个企业都不能超越其所在的行业价值链，行业中往往存在着生产同一产品的竞争者，企业与企业之间的竞争演变为企业价值链之间的竞争。
虚拟企业中的盟主企业必须考虑现有和潜在竞争对手的价值活动，了解竞争对手价值链和调节价值作业的成本动因，才能使虚拟企业与其进行有效的竞争。
一般来说，盟主企业在市场调查的基础上，采用拆卸分析法将竞争对手的产品分解为零部件，从而推断其价值链和产品成本，摸清其竞争优势和劣势，并与之比较，如果虚拟企业价值链上的所有活动的累计总成本小于竞争对手时，就具有了战略成本优势。
虚拟企业面临的竞争是价值链之间的竞争。
客户关心的不再是单个成员企业所能提供的核心竞争能力，而是整条价值链的竞争力。
因此，虚拟企业管理的范畴也必须从企业内部扩展到整个价值链之中。
虚拟企业实施价值链分析的意义就是优化整个企业联盟的核心业务流程，降低虚拟企业组织和经营成本，提升价值链的市场竞争力。
它以客户不断变化的需求和竞争日趋激烈的市场为背景，以流程管理为主线，最终目的是实现价值链整体利润的最大化。
三、价值链研究的新发展虚拟价值链从知识经济下价值链的新变化和虚拟企业的价值链分析内容可见，面对信息技术迅猛发展，互联网在企业生产经营活动的广泛的运用，全新的竞争环境下，传统的价值链理论对许多公司的理性行为无法做出合理解释，日益显现出无所作为。
在此种情景下，基于当今历史条件和竞争环境的价值链研究理论的新产物——虚拟价值链的出现便是必然的了。
（一）虚拟价值链的提出虚拟价值链是哈佛商学院的教授Jeffrey F Rayport和John J Svikola于1995年在《开发虚拟价值链》中首次提出来的。
他们把企业的竞争环境分为两个：一个是被称为市场场所（market place）的物质世界，一个是被称为市场空间（market space）的虚拟世界。
物质世界由看得到、摸得着的资源组成，虚拟世界由信息组成，并可以进行电子商务和创造新的价值。
他们同时指出，虚拟价值链就是通过对信息的收集、组织、选择、合成和分配而创造价值。
从他们对虚拟价值链的描述中，不难得出，虚拟价值链与传统价值链是相互并行的两条价值链，前者存在于物质世界，后者存在于信息世界。
那么在传统价值链中，企业对信息的收集、加工与利用所形成的信息流，是服务于实物产品的生产与流转，只作为辅助活动，其本身并不创造价值。
而虚拟价值链由于其产品本身就是信息，故此时的信息收集、加工与处理是被当作企业的基本作业活动的，其过程本身就会产生价值增值。
因此可以认为，如果把价值链定义为广义价值链，则它包括物质空间的物质价值链（即传统价值链）和市场空间的虚拟价值链。
前者主要依靠实物产品实现价值增值，后者主要依靠信息产品实现价值增值，它们相互联系、相互并行。
（二）虚拟价值链的特点：虚拟价值链具有以下特点：1、非物质性。
在虚拟价值链的各个环节上，价值活动的对象不再是物质资源而是信息。
处于市场空间中的企业不再受土地、劳动、资本等传统生产要素的束缚，而只受信息加工能力的影响。
物质资源是稀缺的，而信息资源则以爆炸般的速度递增。
物质资源的利用需要大量的成本，并且随着稀缺性的提高，成本会以更快的速度上升。
而信息资源的丰富性与易获得性大大降低了企业的成本，使企业能够以很低的成本甚至零成本对信息进行加工利用。
2、灵活性。
虚拟价值链的灵活性主要表现在两个方面：一是企业可以对信息进行灵活、多层次和不同类型的加工来为顾客提供多样化服务，二是企业在虚拟价值链的每个环节上都可以向顾客提供有价值的信息，即有多个可以向顾客提供价值的增值点。
3、独特性。
不同企业可以设计同样的产品线，生产式样和功能类似的产品进行竞争。
然而在利用信息创造价值的领域，由于信息本身的丰富多样性和信息加工方式的不同，每个企业的虚拟价值链都是独一无二的，并且不可能为对手所模仿。
4、持久性。
虚拟价值链不是技术的综合，而是企业经验与技能在信息利用方面的表现。
企业发展历程的不同决定了企业经验与技能的难模仿性，这种难模仿性又使得虚拟价值链在保持企业竞争力方面具有持久性。
虚拟价值链的一般模型如下图：网上供货管理虚拟生产网上库存管理网络营销信息技术平台力资本智第三方物流技术开发上网产生在线服务可见，虚拟价值链源于传统价值链，而又在理念上有所提高，是传统价值链在信息领域的新发展。
从传统价值链到虚拟价值链，企业存在着一个对不同层次信息进行加工的过程，即传统价值链上每一价值活动的信息都可以通过收集、组织、挑选、合成和分配这五个步骤的加工过程来构成虚拟价值链上相应的信息增值活动。
虚拟价值链是传统价值链在市场空间中信息增值过程的反映，因此，虚拟价值链上的每个环节都可以和传统价值链对应起来。
（三）虚拟价值链的构建与优化：将虚拟价值链理论应用于企业中，能为企业注足活力，增强其竞争力，无疑是信息经济时代企业的一个发展方向。
下面将浅析虚拟价值链构建与优化的主要对策：1、倡导企业流程重组。
企业流程重组 Business ProcessReengineering，即对企业的业务流程作根本性的重新思考和彻底翻新，以便使企业在成本、质量、服务、速度等表现企业业绩的重大特征上获得显著的改善，并强调通过充分利用信息技术使企业业绩取得巨大提高。
一个全方位的企业流程重组包括有观念的重组、组织结构的重组、生产流程的重组、经营模式的重组、资源以及文化的重组。
在企业流程的实施过程中可以进行功能内的流程重组，即在职能部门内进行的重组；也可进行功能间的重组，即在不同职能部门之间进行的重组；还可进行组织间的流程重组，即在两个及以上的企业间进行的流程重组。
2、实施电子商务计划。
1997 年 11 月在巴黎举行的世界电子商务会议上，国际商会对电子商务进行了概念上的阐述：电子商务是指对整个贸易活动实现电子化，即交易各方以电子方式而不是通过全面交换或直接面谈方式进行的任何形式的商业贸易。
电子商务是企业在市场空间中活动的主要方式，也是虚拟价值链上各种价值活动的集中体现。
它包括在市场空间中的信息交换、电子交易的达成和在市场场所各种产品或服务交易活动的实现。
企业想要在竞争白热化的信息经济时代获得一席之地，就必须将传统的业务活动放到市场空间中进行，利用虚拟价值链重新审视各项传统活动，将其中的信息部分提取出来，以此构成企业的虚拟价值链，并用以指导企业在市场空间中的交易活动。
而这一动作过程需要以电子商务作为支撑的，否则将会成为空中楼阁。
3 、 建 立 客 户 关 系 管 理 体 系 。
客 户 关 系 管 理 （ Customer Relationship Management，CRM）是一种以客户为中心的管理理念。
其核心思想是将企业的客户作为重要的企业资源，通过对客户系统化的研究，改进对客户的服务水平，以更好地满足客户的需求，同时为企业决策提供相关支持，最终目的是实现客户对企业的最大利润贡献以及企业给予客户的最优服务。
企业在优化虚拟价值链的时候，必然要借以先进的网络通讯技术和数据库的强大功能，对顾客进行在线服务，及时对顾客的需求变化、流向及意见和建议进行分析，以更好地掌握顾客需求动态，服务顾客，以使得企业的价值链与顾客的价值链有效对接，最终使企业与顾客形成利益联盟体，从而促成一个双赢型价值链系统的出现。
（四）基于虚拟价值链分析的虚拟企业战略：成本管理框架虚拟企业的组建与伙伴选择，对虚拟企业的成本管理具有重大的影响。
在虚拟企业组建的过程中，应用虚拟价值链分析方法，优化虚拟企业，可以从根本上降低与控制虚拟企业的运作成本。
1、虚拟企业价值链分析在虚拟企业组建过程中，通过价值链分析，可以优选合作伙伴。
虚拟企业的价值链分析涉及到三个关键的概念：价值链、核心能力和企业敏捷性。
价值链是由相互依赖的、互相关联的活动所构成的一个体系，描述的是增加一个企业的产品或服务的价值的一系列活动。
核心能力是企业抓住机遇并参与市场竞争所依赖的关键能力和资源。
企业敏捷性是指企业能够快速地配置技术、设备、人才等资源，对顾客的需求做出快速的、有效的响应。
在价值链分析过程中，分析、评估和比较各企业的核心能力和企业敏捷性，以确定虚拟企业整体核心竞争力是否符合其目标的需要，是否满足项目的要求。
根据虚拟企业的战略目标进行价值作业之间的权衡、取舍，调整各价值链之间的关系，对不具备核心竞争力的企业应予以淘汰，直到寻找到理想的合作伙伴。
可见，对虚拟企业进行价值链分析的目的在于：虚化弱势，强强联合，增强整体竞争优势。
2、虚拟企业的成本动因分析虚拟企业战略成本动因对成本的影响比重比较大，可塑性也大，从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制住虚拟企业日常经营中大量潜在的成本问题。
战略成本动因包括结构性成本动因与执行性成本动因，它们对虚拟企业扩张战略目标的选择具有不同的意义。
结构性成本动因涉及企业规模、范围、技术、经验的合理选择，而并非愈多愈好。
盲目扩大规模、范围、技术开发会对成本带来负面影响，于企业发展不利；放弃发展战略，固守原有规模、范围、技术和不利的地理位置，则必将处于竞争劣势，不利于企业的生存和发展。
可见，从结构性成本动因看，归根到底是一个扩张战略目标的选择问题。
执行性成本动因涉及参与、全面质量管理、能力利用、联系、厂内布局、产品外观的全面加强，而非“选择”的问题。
可见，通过结构性成本动因分析有助于虚拟企业扩张战略目标的选择，而通过执行性成本动因分析，有助于全面加强管理，以确保虚拟企业扩张战略目标的实现。
前者是优化基础资源的战略配置，后者是强化内部管理，完善战略保护体系。
3、虚拟企业的战略定位分析企业一般竞争战略强调的是企业从哪个方面获取竞争优势。
根据波特的观点，企业可以通过三种基本的竞争战略来获取竞争优势，即成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。
（1）成本领先战略。
成本领先战略是诸战略中最为明确的一种。
在这种战略指导下，虚拟企业的目标是要成为其产业中的低成本生产（服务）厂商，也就是在提供的产品或项目的功能、质量差别不大的条件下，努力降低成本来取得竞争优势。
（2）差异化战略。
当虚拟企业能够为买方提供一些独特的产品时，虚拟企业就具有了区别其他竞争对手的经营差异性。
差异化战略要求虚拟企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品（项目），以显示经营差异。
即使成本相对提高，也可以通过较高的价格得到丰厚的回报。
（3）目标集聚战略。
目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群，某种产品系列的一个细分区段或某一个细分市场，以取得在某个目标市场的竞争优势。
如果选择成本领先战略，在虚拟企业组建与伙伴选择的过程中，比较关心伙伴企业的生产经营成本；如果采用差异化战略，则更关心伙伴企业新产品的开发能力、新技术的应用能力，而对成本则较少关心。
对于大型项目，特别是航空航天项目、核电项目，差异化战略比成本领先战略具有更重要的意义。
因为对于这样一些项目，项目的质量、性能、安全性往往处于极其重要的位置，在项目招标时，项目业主往往不会选择低价格投标厂商。
