一、引言
随着互联网技术的快速发展，在线业务负载与资源共享已成为当下热门话题。
为了提高服务质量、降低成本并满足用户需求，许多企业和组织都在积极探索如何优化在线业务负载与资源共享。
本文将探讨在线业务负载与资源共享的关键因素，并小哥分析其在实际应用中的重要性。
二、在线业务负载
1. 定义与特点
在线业务负载指的是在线服务在运行过程中需要处理的任务、请求和数据的总量。
它具有动态性、峰值性和复杂性等特点。
在高峰时段，业务负载可能会急剧增加，对服务器性能、网络带宽等方面提出更高要求。
2. 负载管理的重要性
有效的负载管理能确保在线服务在高负载情况下的稳定运行，避免因过载而导致的服务中断或性能下降。
同时，合理的负载分配还能提高资源利用率，降低成本。
三、资源共享
1. 资源共享的概念
资源共享指的是多个用户或应用共同使用同一套资源，如服务器、存储、网络等。
通过资源共享，能有效降低运营成本、提高资源利用率，并实现更灵活的服务部署。
2. 资源共享的优势
（1）降低成本：通过共享资源，可以避免资源的浪费，降低每个用户或应用所需承担的成本。
（2）提高资源利用率：资源共享能使资源得到更充分的利用，提高资源的使用效率。
（3）灵活部署：资源共享能更快速地响应需求变化，实现服务的灵活部署和扩展。
四、在线业务负载与资源共享的关键因素探讨
1. 资源池管理
为了实现高效的资源共享，需要建立和管理一个资源池。
资源池中的资源可以根据需求进行动态分配和调度，以满足不同在线业务负载的需求。
有效的资源池管理能确保资源的合理利用，避免资源浪费和瓶颈问题。
2. 负载均衡技术
负载均衡技术是在线业务负载与资源共享中的关键。
通过负载均衡，可以将请求和数据分配给多个服务器进行处理，从而分散业务负载，避免单点压力过大。
常见的负载均衡技术包括DNS负载均衡、硬件负载均衡以及软件负载均衡等。
3. 自动化与智能化管理
随着技术的发展，自动化与智能化管理在在线业务负载与资源共享中的作用日益凸显。
通过自动化管理系统，能实时监控业务负载状况，自动调整资源分配，以实现最优的服务性能。
同时，智能化管理还能通过机器学习等技术预测未来负载趋势，为资源调度提供有力支持。
4. 安全性与隐私保护
在在线业务负载与资源共享的过程中，安全性和隐私保护是关键因素之一。
为了确保用户数据的安全，需要采取严格的安全措施，如数据加密、访问控制等。
同时，还需要遵守相关法律法规，确保用户隐私不受侵犯。
5. 云服务与边缘计算
云服务与边缘计算在在线业务负载与资源共享中发挥着重要作用。
云服务能提供弹性可扩展的资源池，满足在线业务的高峰负载需求。
而边缘计算则能将计算和数据存储能力推向网络边缘，降低延迟，提高服务质量。
五、结论
在线业务负载与资源共享是提高在线服务质量、降低成本的关键途径。
为了实现高效的资源共享和负载管理，需要关注资源池管理、负载均衡技术、自动化与智能化管理、安全性与隐私保护以及云服务与边缘计算等关键因素。
随着技术的不断发展，我们将能更充分地利用这些关键因素，为在线业务提供更高质量的服务。
什么是企业“3C”整合战略？
3C战略三角模型(3Cs Strategic Triangle Model) 3C模型简介 3C模型是由日本战略研究的领军人物大前研一(Kenichi Ohmae)提出的,他强调成功战略有三个关键因素,在制定任何经营战略时,都必须考虑这三个因素,即 1. 公司自身(Corporation)。
2. 公司顾客(Customer)。
3. 竞争对手(Competition)。
只有将公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内,可持续的竞争优势才有存在的可能。
大前研一将这三个关键因素称作为3C或战略三角。
公司战略 公司战略旨在最大化企业的竞争优势,尤其是与企业成功息息相关的功能性领域的竞争优势: 选择性和程序化。
企业没有必要在各个功能领域都占据领先优势,企业要能够在某一核心功能上取得决定性优势,那么,它的其他功能领域即便平庸,最终也将因此核心功能优势而获得提升。
以自制或购买为例。
在劳动力成本迅速攀升的情况下,是否将企业的组装业务转包出去,就成了一个非常重要的战略决定。
如果竞争对手不能迅速将生产功能转移给承包商和供营商,那么,该公司与竞争对手的差别最终将表现在成本结构上以及应对需求波动的反应能力上,而这些差别对企业经营与市场竞争将产生至关重要的影响。
提高成本效益。
通过以下三种基本方式实现 1. 较之竞争对手,更为高效地减少成本费用。
2. 简单化、优化选择(什么意思?): 受理的订单。
提供的产品。
执行的功能。
这种“摘樱桃”(选取最好的)的做法对企业运营影响巨大,一些经营业务、生产功能被削减之后,企业运营成本下降的速度要比营业收入增加的速度还要快。
3. 将企业某项业务的关键功能与其他业务共享,甚至于与其他公司共享。
经验表明,很多情况下,在一个或多个次级营销功能领域进行资源共享是有利的。
顾客战略 依照大前研一的观点,顾客是所有战略的基础。
毫无疑问,公司的首要考虑应该是顾客的利益,而不是股东或者其他群体的利益。
从长远来看,只有那些真正为顾客着想的公司对于投资者才有吸引力。
顾客群体的合理划分法: 按消费目的划分。
即按照顾客使用公司产品的不同方式来划分顾客群。
以咖啡为例。
一些人饮用咖啡是为了提神醒脑,而另一些人则是为了休闲交际(如会议茶休期间边饮咖啡边做交谈)。
按顾客覆盖面划分。
这种划分法源于营销成本和市场面的平衡研究。
此研究认为,不论营销成本与市场面二者关系如何变化,营销收益总是在递减的。
因此,公司的任务就是要优化其市场面。
优化的依据既可以是消费者的居住地域,也可以是公司的分销渠道。
通过这一做法,企业的营销成本较之竞争对手将处于更加有利的地位。
对顾客市场进行细分。
在一个竞争激烈的市场上,公司的竞争对手极有可能采取与自己类似的市场手段。
因此,从长远来看,企业最初制定的市场分割战略其功效将逐渐呈现下降趋势。
出现这样的情况后,企业就应该进一步聚焦一小部分核心客户,重新审视什么样的产品和服务才是他们真正需求的。
消费者组合的变化: 随着时间的推移,市场力量通过影响人口结构、销售渠道、顾客规模等等,不断改变消费者组合的分布状态,因此,市场划分也要因时制宜。
这种变化意味着公司必须重新配置其企业资源。
竞争者战略 大前研一主张,企业的竞争者战略,可以通过寻找有效之法, 追求在采购、设计、制造、销售及服务等功能领域的差异化来实现。
具体思路如下: 品牌形象差异化。
索尼和本田的销售量比他们的竞争对手要高出许多,是因为他们在公关和做广告上投入得更多。
而且,比起竞争对手来,他们的广告战组织得更加谨慎、细致。
当产品功能、分销模式趋同的时候,品牌形象也许就是差异化的唯一源泉。
然而,瑞士腕表业遭遇的不幸也揭示了品牌形象的危险性。
因此,必须对品牌形象进行长期有效的监控。
利润和成本结构差异化。
首先,从新产品的销售和附加服务上, 追求最大可能的利润。
其次,在固定成本与变动成本的配置比率上做文章。
当市场低迷的时候,固定成本较低的公司能够轻而易举地调低价格。
由此,通过低价策略,公司极易扩大市场份额。
这一策略对于那些固定成本较高的企业有很大的杀伤力。
市场价格过低的时候,他们往往寸步难行。
中小企业绩效管理的问题及对策研究，这个论题的开题报告中，国内外研究现状怎么写？
中小企业绩效管理中存在的问题纵观中小企业整个绩效管理发展历程，喜忧参半，可喜之处在于中国中小企业已经逐步开始认识到员工绩效的高低直接关系到企业发展快慢的问题。
因此如何最大限度的发挥员工潜能，提高员工绩效已经成为当今时尚的话题，为不少中小企业人力资源管理者津津乐道。
但是，目前中小企业的绩效管理之路却走的不顺畅，存在着不少的问题[5]。
主要是以下几点：（一）绩效管理与战略实施相脱节现实中企业在年底考核时，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好，最主要的是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解[6]。
很多中小企业的目标设立和分解是由各部门每年年末提出部门年度目标报公司审核，审核通过后就据此签订责任书。
而部门在指定绩效考核标准时，提出的是本部门能做到的及当前须做的，更多的是向部门内看，而没有去关注公司的战略和整体的经营绩效。
公司在审核部门提出的目标时也没有考虑到公司的战略，而是针对部门的工作讨论部门的目标，最终导致“战略稀释”。
绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。
（二）只注重绩效考核，轻视绩效管理目前，许多中小企业管理的观念还比较落后，他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。
其实，绩效管理和绩效考核有着明显差异：首先是概念不同。
绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。
绩效管理一个完整的系统，包括绩效计划、绩效反馈、绩效考核和绩效激励与反馈等四个阶段。
绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。
绩效考核是一套正式的结构化制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。
此外，绩效考核是事后考核工作结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统[7]。
（三）绩效指标设置不科学设置什么样的绩效指标是绩效考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题，在实践中，由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中小企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链[9]。
一方面很多中小企业没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差。
最常见的问题是指标的设立过于简单，评估指标没有量化，缺乏对评估结果进行适当的比例控制。
另一方面很多中小企业都在追求指标体系的全面和完整，所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况；另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。
包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。
事实上，过多的考核指标只会分散员工的关注重点，“眉毛胡子一把抓”并不能提高工作绩效。
而且管理需要付出成本，面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力，更无法识别和判断个体和团队的发展潜能，而这可能恰恰是限制组织加速发展、获取竞争优势的关键所在。
此外，在如何使考核的标准尽可能地量化、具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面企业考虑不周。
而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。
（四）忽视员工的参与和沟通忽视员工的参与和沟通。
在许多中小企业中，员工对绩效管理制度最大的意见就是不了解，许多员工反映不知道公司的考核是怎样进行的；考核指标是如何得出的；考核结果是什么；考核结果究竟有什么用处等等，至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等就更无从得知了。
同样，也有的企业员工对于建立科学的绩效考核体系的参与意识不强，认为考核者是人力资源部，其实他们只是为真正的考核者们在考核的时候提供技术或者管理平台[10]。
缺乏绩效沟通与反馈由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。
绩效沟通和绩效反馈是保证工作按预期计划进行、及时纠正偏差的保障措施，员工在实施绩效计划的过程中，通过沟通了解其执行情况，加以分析和辅导，可以预先控制导致影响绩效目标完成的因素，确保绩效目标的实现。
三栏式现金日记账一般由什么登记。 A．会计 B．经手人 C．出纳 D．会计主管
三栏式现金日记账一般由 C．出纳登记。
