一、引言
在日常生活和工作中，我们经常会遇到各种复杂的问题和情境，需要解决和应对。
在这些过程中，识别与解析关键因素成为我们做出明智决策的关键。
本文将详细解析关键因素的概念、重要性，以及如何进行识别、评估、应对和利用的关键因素过程。
二、关键因素概念及重要性
关键因素，指在某一问题或项目中，对最终成果具有决定性影响的因素。
在复杂的系统和环境中，识别关键因素对于决策者来说至关重要。
关键因素的识别与考虑有助于我们：
1. 提高决策效率和准确性：通过识别关键因素，我们可以更快速地把握问题的核心，从而做出明智的决策。
2. 优化资源配置：将资源集中在关键因素上，可以更有效地解决问题，实现目标。
3. 预测和应对风险：对关键因素的分析可以帮助我们预测潜在的风险，并制定相应的应对策略。
三、如何识别关键因素
识别关键因素需要综合考虑以下几个方面：
1. 问题分析：对问题进行小哥分析，明确问题的核心和主要矛盾。
2. 利益相关方分析：识别与问题相关的利益相关方，了解他们的需求和期望。
3. SWOT分析：通过识别问题或项目的优势、劣势、机会和威胁，确定关键因素。
4. PEST分析：在宏观环境中，识别政治、经济、社会、技术等方面的关键因素。
四、如何评估关键因素
评估关键因素需要考虑以下几个方面：
1. 影响程度：评估关键因素对最终成果的影响程度。
2. 紧迫性：评估关键因素的紧急程度，以确定优先处理顺序。
3. 可控性：评估关键因素的可控程度，以便制定应对策略。
4. 创新性：评估关键因素是否具备创新性，以推动问题解决和项目实施的创新。
五、如何应对关键因素
在识别和评估了关键因素后，我们需要制定相应的应对策略：
1. 制定明确的目标和计划：根据关键因素，制定明确的目标和行动计划。
2. 分配资源：将资源集中在关键因素的解决上，以确保目标的实现。
3. 建立监控机制：对关键因素的进展进行实时监控，以便及时调整策略。
4. 灵活应对：根据关键因素的变化，灵活调整应对策略，以确保目标的实现。
六、如何利用关键因素
识别和利用关键因素不仅是为了解决问题和达成目标，还可以为我们带来更多的机会和优势：
1. 抓住机遇：通过识别市场、技术等方面的关键因素，抓住发展机遇，实现跨越式发展。
2. 提升竞争力：关注行业内的关键因素，提升企业的竞争力。
3. 优化决策：在决策过程中，充分考虑关键因素，优化决策效率和准确性。
4. 促进创新：关注具有创新性的关键因素，推动企业和行业的发展创新。
七、结论
本文详细解析了关键因素的概念、重要性，以及识别、评估、应对和利用关键因素的过程。
在实际应用中，我们需要根据具体情况灵活运用这些方法，以做出明智的决策，解决问题，抓住机遇，提升竞争力。
随着环境的变化和技术的进步，我们需要不断更新对关键因素的认识，以适应不断变化的环境和挑战。
如何设计主管的绩效指标
设计前先确定依据 为什么要设置某一考核指标来考核这个部门或者这个岗位？这个问题是在做绩效计划时，给被考核对象分配责任指标、目标会遇到的首要问题。
要顺利地解决这个问题，就必须清楚地知道指标设计的依据。
任何指标必须要有出处，无水之源的指标那就是无效的，如某刚成立的零售企业看到业界标杆企业在考核单店坪效(每坪的面积可以产出中国营业额)，就“照葫芦画瓢”地考核该指标，导致考核成绩越来越好，公司门店越开越少，市场占有率迅速下降。
殊不知，因为不同企业的发展阶段、管理基础、业务流程等方面存在差异，所以导致业绩好坏的关键成功因素自然也就不同，对应的考核指标也应有所差别。
事实上，考核指标有固定的来源： 其一，考核指标来源于公司指标目标的分解。
也就是说，岗位指标目标来源于部门主管的指标目标；部门主管的指标目标来源于部门的指标目标；部门的指标目标来源于公司的指标目标。
其二，公司的指标目标源于公司的战略、公司的年度经营计划和公司的年度预算。
如公司销售额指标的目标值就是来源于公司的年度收入预算，公司的重点工作完成率的目标值就来源于公司的年度经营计划中的重点工作等。
其三，部门及岗位的指标目标除了来源于公司指标目标，还取决于部门与岗位的年度工作计划、部门与岗位的工作职责、作业流程等。
任何一个企业的考核指标设计的依据，都离不开以上三方面，也就是说考核指标设计不应该脱离企业战略、年度经营计划、年度预算、职责、流程。
要让考核对象清楚指标的目的 任何人都不喜欢被考核，即使勉强接受了一些考核指标，如果不给公司管理层一个信服的理由，在接下来实施考核的日子里，该指标很有可能被找到攻破的弱点，从而让管理层动摇。
某企业管理委员会成员汇聚一堂，讨论各一级业务部门的考核指标，每个业务部门的负责人都设置了7-8个指标。
有位副总看着自己的考核指标烦了：“考这么多指标，那我得花中国时间在内部的沟通协调上，哪还有时间去开展业务、拜访重要客户呢？” 事实上，每个指标都很重要，比如该企业各部门的这7-8个指标分别归属于平衡计分卡四个层面的指标――“财务、客户、内部运营、学习与成长”，这中间既有结果指标，又有过程指标；既有财务指标，又有管理指标。
这位副总之所以会这么抱怨，主要是因为设计考核指标时，没有告诉他这些指标对于他下属部门、下属岗位业绩考核的目的与意义，他作为经营副总，是非常有必要接受并且分解这些指标到对应的责任部门及岗位上的。
每个考核指标都要有目标值 指标就像钟表的指针，每个刻度就是指针对应的目标值，只有指针，没有刻度的钟表是没有办法去衡量时间的；同样，只有指标，没有目标的考核也没法衡量业绩。
比如每季度考核某生产车间主任的“人员流失率”指标，如果仅有这个流失率的指标，而没有“百分之几”的目标值，那么这样的考核计划就没有执行的价值。
在目标的设置上，通常要符合SMART原则，即明确性原则(Specific)：目标应清晰明确；可量化原则(Measurable)：目标要可以量化；可达性原则(Attainable)：制定目标时应具有挑战性，同时应具有可完成的现实性，避免反复调整目标；关联性原则(Relevant)：目标要能经得起纵向的分解，从公司到部门再到个人：时限性原则(Time-based)：目标要有时间的限制，月度、季度、年度，分别要达到什么样的目标都应明确。
对于初次推行绩效考核的企业，很多时候常困惑于各项考核内容没有历史数据支撑，自然也就没有办法设置对应的目标值。
因此，建立考核指标后，需要按照考核指标的计算公式收集数据、试运行一段时间方能评估出考核指标的目标值。
指标要有清晰的命名 某企业生产部门总是不能按时完成销售部门提交的要货需求计划，于是销售计划部门提出要考核生产部门的要货计划完成率。
这个指标提出后，很多管理者都不能理解为什么要考这个指标，如何计算？ 后来，人力资源部把这个指标分成两个维度来描述：客户订单批次按时完成率、要货数量按时完成率，结果大家轻而易举地就接受了，因为这两个指标其实就是反映了要货计划的两个维度：一个是订单的批次、一个是订单的数量，假设工厂每个月接10个订单，各订单要货数量有多有少，有大单有小单、有重要客户的单与非重要客户的单，所以考核数量与考核批次不可偏废。
指标的命名还可以根据考核方式来定。
有些指标可以正着考，也可以逆着考，比如反映成品质量的指标，可以是成品检验合格率，也可以是成品检验的不良率，要看实际质量管理的业务流程以及相应的统计报表，如果生产车间只有不良产品的检验记录，没有相应的合格率计算的报表，那么考核成品检验的不良率更方便。
由此可见，有效的指标命名必须清楚地知道企业内部各项业务的流程以及相关的报表，才能结合企业实际情况设置企业内部大家都易于理解的指标。
计算公式要有准确的定义和数据支撑 很多时候，企业内部人员因为部门不同，个人从业背景、专业不同，对不同的名词的理解会有差异。
这在绩效考核上必须予以高度重视，并对每一个考核指标的计算公式给予准确的定义。
例如，对销售部门考核“销售额目标完成率”这一指标，考核指标公式为“实际完成的销售额/目标销售额×100%”，如果在这个公式里，没有对销售额的准确定义，那么恐怕后果就不堪设想了：销售部门可能会简单地理解这个销售额就是销售过程的订单金额，物流部可能会认为这个销售额是发货额，财务部则可能会认为这个销售应该扣掉税金的净销售收入……如此一来，大家每次的指标统计结果就会口径不一。
只有当指标的计算公式有了准确的定义，才能够根据指标计算公式去构建相应的报表体系，并将报表中的数据收集、统计交给相应的责任部门、责任岗位：一旦报表体系成熟后，就可以通过流程将其固化、E化，指标也就可以顺利地借助信息管理系统取数。
而搭建信息化平台的源头就是对企业经营管理的各项指标的计算公式有准确的定义。
例如，某从事服装“研一产一销”的企业，为了严格控制成品的周转效率，提出了考核成品周转率这一指标，其计算公式为：销售成本÷(期初库存余额+期末库存余额)/2，其中，库存金额采用出厂价核算，该公司已经导入了“进销存的管理软件”，在此之前，公司内部已经有一套完善的“内部结算价、出厂价、零售价”的价格管理体系，每一件产品出厂时，都有明确的价格表单，所以，当考核指标“成品周转率”时，该公司就轻而易举地做到了定期从进销存软件系统取数。
要考虑是否设定上下限 指标的权重往往凸显了该指标对于被考核对象的重要性。
权重越大，说明该指标的重要程度越高。
当某个指标因为重要程度较高，势必就会占据大部分的权重，从而导致其他考核指标的权重减少。
比如，某公司考核销售代表的指标有四个，其中销售额的指标就占了80%，其他指标权重总和仅占20%，主要指标就是应收账款回收，如此一来，被考核人就会忽视其他指标，只会绞尽脑汁提升销售额，因为这个指标权重太大了。
这样的考核权重有可能造成销售代表拉长、拉大应收账款，并以此为条件向客户销售更多的产品，这本身其实是一种以压货且牺牲公司资金周转效率为代价的不良销售，潜在坏账风险巨大。
所以，有些指标必须设置考核得分的上限，其作用就是封顶。
否则遇到不可控因素时，指标实际得分会变得十分不可控，比如某重工企业碰上国家四万亿投资政策，家电企业碰上家电下乡政策，从而造成销售额数十甚至是上百倍的增长，如果这些公司的销售代表的销售额指标不设置上限，那么最后销售代表的考核得分将会是标准分的几十倍、上百倍。
设置指标上限还有一个作用就是分段激励。
对于一些重要的业绩指标，如某销售总监的“新大客户开发数量”指标设置达到目标值80%时，该项指标得分计满分或者“对应标准分值×1.1”；超过100%，该项指标得分按“对应标准分值×1.3”核算。
如此以来，既起到了分段激励的作用，又对该指标最高得分进行了上限封顶。
指标的下限也必须看单个指标权重，如果某些指标很重要，而权重又不能太抬高时，则可以通过设置指标下限，并将该指标作为否决性质的指标加以强调。
比如，某公司在考核销售代表业绩时，有四个考核指标，其中销售额指标占比为30%，考虑到该指标重要性很高，于是将该指标作为否决指标，实际销售额低于目标销售额80%时，则总体考核得分“计零”或者按照“得分×0.5”来折算。
通过设置指标的下限与否决性质与否，可以保证指标的重要性
职业经理人如何经营身价
5 国家统计局的调查显示，职业经理人作为一个高收入阶层的月薪大都在1万元以上；有一套属于自己的住房，市场价格在80万元左右；有一辆进口车或少有一辆奥迪、桑塔纳等档次的国产轿车；饮食不超过总支出的1/4。
CLARK是一个销售经理，月薪近1万元，公司配有车，办公在城市中心的五星级写字间。
在公司他有相对大的自主权，整个销售是自己招聘来的，整个区块市场也由自己完全负责，自主管理和运营。
但眼看到年底了，没有一点成绩的喜悦、反而一贯举重若轻的CLARK眉头紧皱，郁闷和苦不堪言。
CLARK来这家公司已经三年了，当时来这家公司是冲着它实力比较强、给自己的薪资待遇也不错，在这样的公司自己的能力能得到提高、也会有所发展，但目前的情况是由于公司经营上出现重大失误，造成了严重的财务问题，受此影响，公司要对经营战略、人员等方面进行较大的调整。
CLARK自己的能力，但在公司大环境调整的情况下，谁能担保自己就一定高枕无忧？这个影响有多大？自己在公司还有发展吗？他不想拿自己的开玩笑。
并且公司里另一个和自己平级的“海龟”，管理风格和自己炯异，但似乎更受欢迎一些，该怎么办呢？继续坚持自己？还是来一些？CLARK非常。
正在这时，他所在公司的一个竞争对手向他发来了邀请，希望他过去出任销售经理，并且开出比目前还要丰厚的年薪及有关福利待遇。
CLARK清楚竞争对手之所以找自己做他们的销售经理，很大程度上是看中了他手里握着的客户资源。
对于这一点，CLARK感到非常欣慰和自豪。
做销售工作十年来，自己从基层一步步做到目前的位置，不仅经验、能力以及薪资各方面都有了很大的提高，更重要的是由于他敬业和谦逊的工作作风，使得他赢得了业内广泛的认可，并牢牢抓住了一大批忠实的客户。
这些年来他先后在两家公司做过销售工作，但无论他跳到哪里客户就会跟到哪里，这在无形当中为CLARK谋求更好的职位和薪水提供了坚实的基础。
考虑到公司的现状以及自己的实际情况，结合专家的意见，CLARK最终还是选择了跳槽。
他希望在新的公司和新的职位上能有更大发展。
你善用隐性身价吗 应该说CLARK在自己职业生涯的发展道路上做出了一个合理的选择，但是在案例当中隐含的身价问题值得我们深思。
其实在价值体系之中，每个职业人的身价可分为显性身价和隐性身价两种。
显性身价：包括所有薪资、奖金和其它待遇，他们的水平是个人职业价值的价格最直接表现。
因为有最直观的衡量标准，所以显性身价理解起来难度不大。
本案例中CLARK的年薪及福利待遇就是显形身价的体现。
薪资待遇是和职业经理活紧密相关的价格指标，也是许多职业经理人衡量职业的一个标尺。
因此，他们跳槽的目的就是为了不断提升自己职业竞争力，实现自我，从而能够获得相应的物质回报。
而我们看到的事实却是，许多经理人因为对职业规律职场信息缺乏敏感度和科学理性的判断力，没有注意自己的薪资水平所反映的职业价值的走向，于是或过于频繁地跳槽、或过久地呆在一个“稳定”的职位上，最终在市场价格标尺面前不得不感叹自己职业的，面对自己掉价的事实。
CLARK通过跳槽实现了薪资待遇的增长，并且也出现新的转机，应该是做出了一个明智的选择。
隐性身价：包括职场口碑、丰富的市场资源、相关从业经验以及与市场挂钩的各类项目等。
隐性身价在个人的职业价值体系中属于附加性质，但是却在许多关键环节上左右着个人职业价值的走势。
职场口碑从一个职业人进入职场伊始就开始建立，然后在发展历程中不断“添砖加瓦”。
个人越发展到后来，职业口碑的影响力越发强大，各类人脉资源的注入也对职业口碑的增值带来促进。
特别是发展到了管理层，包括职业忠诚度、职业道德与精神、人脉资源等方面在内的职业口碑优劣情况，将在很大程度影响一位职业经理人的职业持续发展。
同时，注意积累固定的客户并把它做大，这样才能让对你刮目相看，才会使你的报酬节节攀升。
即使你换了工作，你手头丰富的客户和市场资源，也会使新东家对你刮目相看，它是保证你身价上涨的的重要因素。
案例中CLARK就是在多年的工作中积累了丰富的客户资源，从而吸引了竞争对手的青睐，为他在跳槽过程中实现身价增值提供了很大的帮助。
身价作为衡量一个职业经理人与否的重要标志是许多经理人追求的目标，但是许多经理人只看到了显形身价，他们只关心现在能拿多少薪水，对如何经营自己的身价、自己长期如何发展并没有非常清醒的认识。
高薪高职尽管重要，但合理规划自己的职业生涯，做到身价的保值增值更重要。
经理人身价经营术 跳槽增值 经理人觉得自己在本公司没有什么发展空间，或者认为晋升速度太慢，因此从跳槽中寻求身价的提升。
对于经理人来说，跳槽的最好时机是新年一过，这时既把自己的工作告一段落，又拿到了自己该拿的“红包”，这时一走了之，既对得起公司，又对得起自己。
所以，要想在新年后有一个更体现自己身价的工作，第四季度就是经理人未雨绸缪的时候了。
事先做准备对经理人跳槽是至关重要的。
虽然，跳槽是经理人实现薪资大幅度提高的有效途径之一，但并不是每个经理人都能做到跳槽即能涨薪，这是需要的。
那么，如何才能保证自己越跳越高呢？ 跳槽增值之危机干预 几乎每一次职场“动荡期”都将是高薪人士的职业危险期，一不小心就可能遭遇职业发展危机。
如何有效实施危机干预将是关键。
首先，评估形势，是暂时的还是长远的危机？评估的关键是自身的职业目标是不是很明确，以及是否有利于自身的长远发展。
如果短期形势好，但并不利于自身的发展，那么，也是需要考虑其它高就的；若目前的环境虽然不是很好，但会有利于自身的长远发展，那么只要坚持就会有胜利的。
其次，转职能？转型？如果在领域内的工作很难有什么新进展时，转型或转职能是有效危机干预手段。
综合自身素质和行业状况，确定适合的职位目标。
最后，提升专业水平，找到新的职业增长点。
职业人应该注意分析职位的市场发展前景，既看到今天的需求也要根据它的发展态势估计到明天的状况，并且因人而宜地积累新的职业竞争力，变被动为主动，那么一旦环境发生变化，就能够有力应对，变不利为有利，然后找到新的职业增长点。
跳槽增值之利用猎头 公司待遇不错，自己的职位高度也可以，可是工作缺乏足够的激情和动力，成就感出了问题。
凭着资历，可以在市场上找到类似的职位，可是跳来跳去却毫无意义。
为了冲击更高的职位，得到新的发展平台，借助猎头公司力量也许是不错的方法。
职业经理人的资料摆在猎头公司的案头是很正常的事情，而且随便找一份类似的工作也不见得非要猎头帮忙。
所以，要借助猎头公司实现增值跳槽也必须要有规划有策略。
首先，成为追逐对象。
猎头不会无缘无故爱上你，如果你的价值无法获得他们的认可，如果他们认为你不可能为他们带来大单子。
特别是优秀的猎头，凭着他们丰富的资源和良好口碑把你送到甚至是包装到增值的职位上是有很大可能性的，前提是你有很大的市场潜力。
所以在跳槽前搞清自己的市价如何，是否还有潜力值，哪些是潜力值等等问题十分重要，而且更关键是如何利用现有资源帮助自己在跳槽前对增值点有效“补课”，在短期吸引优秀猎头的目光。
其次，和猎头打太极。
在主动性的引诱中获得猎头的青睐后，还有对自己的下一个职位目标保持清醒。
这里面有两个风险因素我们必须注意，猎头可能根据自己的客户数量起伏进行调整，你极有可能成为某个时期的甩卖商品之一，另外就是为了大单子而把你转手到无法给你带来增值空间的职位上去。
所以，如果你不清楚下一个能带来身价提升的工作核心内容和关键性质是什么，不了解自己真正的职业生涯需求是什么，成为市场牺牲品不是没有可能。
在搞清自己的实际目标的基础上，才能在和猎头周旋中夺取主动权。
可以看到，猎头应该成为我们增值的拐杖，要为我所用。
如果因为对自己的职业定位不准确、职业目标模糊而反被猎头所利用就得不偿失了。
的例子我们见得太多了，但是基本是两年左右的周期才会暴露当初选择的。
我们的职业经理人和猎头合作要谨慎，因为他们拿企业的钱、为企业服务，你不过是颗棋子，小心任人摆布。
S在职业顾问的帮助下，很好地了解了自己，也更好地把握了猎头在自己的职业生涯中角色，使之为己所用，提高了升值几率。
晋升提价 内部提升之自省自察 竞争的关键在于首先了解自己的长处和劣势，清晰自己的职业定位，自己对自己的核心竞争力有科学的认识，对自己的核心病症能够充分解剖。
目标就是通过阶段性自我职业分析，找到自己的软肋和竞争潜力，然后采取措施提升竞争力。
这些是跑赢同事的前提，否则所有的将成为空中楼阁让我们的所有化为泡影。
通过严格、科学的职业分析，张小姐的职业能力已经超过了基本管理水平，但从职场硬性指标上看，她离人事(管理)经理的职位要求还存在许多差距。
这些差距主要集中在两个主要方面：管理知识有所欠缺和工作方式工作习惯不符合更高管理职位特质要求。
职业经理人想要晋升更高的职位，提高身价，必然需要掌握更专业、更丰富的理论和知识，同时，不同的管理层次对管理能力提出了不同的要求，一般来说，中级管理层次需要突出创新能力、评估能力、内部控制能力、策划能力、能力等，而高层管理者则需要掌握把握方向能力、预测能力、果断决策能力、能力等。
从张小姐的案例中我们看到，在进入职场初期，“横向”式的助理工作让张小姐在许多领域产生了基层工作经验，技能上初步具有价值。
但是偶然的机会让她得到了“纵向”发展的空间。
她开始在领域建立专业度，建立核心竞争力。
早期的“横向”经验帮助她在“纵向”发展过程突破协调性工作的难关，她也同时开始注意专业知识和管理技能的锻炼和积累，于是才能取得现在的职位高度。
但是再下一阶段的晋升发展必须再在部门管理能力向企业管理方面提升，这又是一次“横向”的过程。
走稳这一步将会她离真正的职场精英不远了。
施工质量保证措施
影响质量控制的因素主要有人、材料、机械、方法和环境五大方面。
因此，对这五方面因素严格控制，是保证工程质量的关键。
1、必须有效控制参与施工的人员素质，不断提高人的质量活动能力，才能保证施工质量。
针对工程特点制订各项过程控制程序，列明程序编制人、审批人、组织实施和检查考核责任人。
2、对施工原材料、计量器具、施工设备、施工过程、安全警示、检验和试验状态均应指派专人进行标识。
3、制定和审核施工方案时，必须结合工程实际，从技术、管理、工艺、组织、操作、经济等方面进行全面分析、综合考虑，力求方案技术可行、经济合理、工艺先进、措施得力、操作方便，有利于提高质量、加快进度、降低成本。
4、施工机械设备是所有施工方案和工法得以实施的重要物质基础，合理选择和正确使用施工机械设备是保证施工质量的重要措施。
5、根据工程特点和具体条件，应对影响质量的环境因素，采取有效的措施严加控制。
扩展资料建设工程质量控制的目标，就是通过有效的质量控制工作和具体的质量控制措施，在满足投资和进度要求的前提下，实现工程预定的质量目标。
建设工程的质量首先必须符合国家现行的关于工程质量的法律、法规、技术标准和规范等的有关规定，尤其是强制性标准的规定。
这实际上也就明确了对设计、施工质量的基本要求。
从这个角度讲，同类建设工程的质量目标具有共性，不因其业主、建造地点以及其他建设条件的不同而不同。
参考资料来源：网络百科-工程质量控制参考资料来源：网络百科-质量保证计划
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