服务器价格波动的背后：市场需求与供应链的双重影响
随着信息技术的快速发展，服务器作为数据处理与存储的核心设备，在现代社会中的作用愈发重要。
服务器价格的波动不仅受到硬件成本的影响，更受到市场需求和供应链因素的制约。
本文将小哥探讨服务器价格受市场需求和供应链等因素的影响而波动的问题。
一、市场需求对服务器价格的影响
市场需求是影响服务器价格的重要因素之一。
随着企业信息化建设步伐的加快，云计算、大数据等技术的普及，服务器市场的需求持续增长。
市场需求的旺盛往往带来服务器价格的上涨，因为制造商为满足客户需求需要扩大生产规模，增加投入成本。
具体表现在以下几个方面：
1. 技术升级需求：随着技术的不断进步，企业对服务器的性能要求越来越高。为了满足这些需求，制造商需要不断研发新技术、新材料和新工艺，导致服务器成本上升。
2. 行业应用需求：不同行业对服务器的需求各异，如云计算、金融、互联网等行业对高性能服务器的需求较大。这些特定需求促使制造商生产定制化的服务器产品，进而影响服务器价格。
3. 消费市场变化：个人和企业用户对服务器的消费观念和需求变化也会影响服务器价格。例如，远程办公、在线教育等新型需求的兴起，使得小型办公和家庭办公用的服务器需求增加，进而影响其市场价格。
二、供应链因素对服务器价格的影响
供应链是另一个影响服务器价格的重要因素。
从原材料采购、生产制造成本、物流配送到市场供求状况等各环节都会影响到服务器的最终价格。
具体表现在以下几个方面：
1. 原材料成本：服务器的生产需要芯片、内存、硬盘等多种原材料。这些原材料的价格波动将直接影响到服务器的生产成本，从而影响其市场价格。
2. 制造与研发成本：随着技术的不断进步，服务器的制造与研发成本也在不断增加。制造商需要投入更多的人力、物力和财力进行技术研发和新产品生产，这些成本最终都会反映在服务器价格上。
3. 供应链效率：供应链的效率直接影响到产品的生产和供应。如果供应链出现瓶颈或中断，可能导致服务器供应不足，进而推高市场价格。反之，高效的供应链能够降低成本，稳定市场价格。
4. 国际贸易环境：国际贸易环境的变化，如汇率波动、关税调整等，都可能影响到服务器的进口和出口，进而影响其全球市场价格。
三、市场需求与供应链的相互作用对服务器价格的影响
市场需求和供应链因素对服务器价格的影响是相互关联的。
当市场需求增加时，如果供应链无法及时响应，可能导致供应短缺，进而推高服务器价格。
反之，如果供应链稳定高效，能够在一定程度上平衡市场需求波动对价格的影响。
同时，服务器价格的波动也会反过来影响市场需求和供应链策略的调整。
四、结论
服务器价格的波动受到市场需求和供应链因素的双重影响。
制造商、销售商和消费者需要密切关注市场动态和供应链变化，以制定合理的市场策略。
同时，政府也应关注市场动态，适时调整相关政策，以促进服务器市场的健康发展。
未来，随着技术的不断进步和市场需求的持续增长，服务器市场将面临更多挑战和机遇，需要我们共同应对和把握。
如何设计主管的绩效指标
设计前先确定依据 为什么要设置某一考核指标来考核这个部门或者这个岗位？这个问题是在做绩效计划时，给被考核对象分配责任指标、目标会遇到的首要问题。
要顺利地解决这个问题，就必须清楚地知道指标设计的依据。
任何指标必须要有出处，无水之源的指标那就是无效的，如某刚成立的零售企业看到业界标杆企业在考核单店坪效(每坪的面积可以产出中国营业额)，就“照葫芦画瓢”地考核该指标，导致考核成绩越来越好，公司门店越开越少，市场占有率迅速下降。
殊不知，因为不同企业的发展阶段、管理基础、业务流程等方面存在差异，所以导致业绩好坏的关键成功因素自然也就不同，对应的考核指标也应有所差别。
事实上，考核指标有固定的来源： 其一，考核指标来源于公司指标目标的分解。
也就是说，岗位指标目标来源于部门主管的指标目标；部门主管的指标目标来源于部门的指标目标；部门的指标目标来源于公司的指标目标。
其二，公司的指标目标源于公司的战略、公司的年度经营计划和公司的年度预算。
如公司销售额指标的目标值就是来源于公司的年度收入预算，公司的重点工作完成率的目标值就来源于公司的年度经营计划中的重点工作等。
其三，部门及岗位的指标目标除了来源于公司指标目标，还取决于部门与岗位的年度工作计划、部门与岗位的工作职责、作业流程等。
任何一个企业的考核指标设计的依据，都离不开以上三方面，也就是说考核指标设计不应该脱离企业战略、年度经营计划、年度预算、职责、流程。
要让考核对象清楚指标的目的 任何人都不喜欢被考核，即使勉强接受了一些考核指标，如果不给公司管理层一个信服的理由，在接下来实施考核的日子里，该指标很有可能被找到攻破的弱点，从而让管理层动摇。
某企业管理委员会成员汇聚一堂，讨论各一级业务部门的考核指标，每个业务部门的负责人都设置了7-8个指标。
有位副总看着自己的考核指标烦了：“考这么多指标，那我得花中国时间在内部的沟通协调上，哪还有时间去开展业务、拜访重要客户呢？” 事实上，每个指标都很重要，比如该企业各部门的这7-8个指标分别归属于平衡计分卡四个层面的指标――“财务、客户、内部运营、学习与成长”，这中间既有结果指标，又有过程指标；既有财务指标，又有管理指标。
这位副总之所以会这么抱怨，主要是因为设计考核指标时，没有告诉他这些指标对于他下属部门、下属岗位业绩考核的目的与意义，他作为经营副总，是非常有必要接受并且分解这些指标到对应的责任部门及岗位上的。
每个考核指标都要有目标值 指标就像钟表的指针，每个刻度就是指针对应的目标值，只有指针，没有刻度的钟表是没有办法去衡量时间的；同样，只有指标，没有目标的考核也没法衡量业绩。
比如每季度考核某生产车间主任的“人员流失率”指标，如果仅有这个流失率的指标，而没有“百分之几”的目标值，那么这样的考核计划就没有执行的价值。
在目标的设置上，通常要符合SMART原则，即明确性原则(Specific)：目标应清晰明确；可量化原则(Measurable)：目标要可以量化；可达性原则(Attainable)：制定目标时应具有挑战性，同时应具有可完成的现实性，避免反复调整目标；关联性原则(Relevant)：目标要能经得起纵向的分解，从公司到部门再到个人：时限性原则(Time-based)：目标要有时间的限制，月度、季度、年度，分别要达到什么样的目标都应明确。
对于初次推行绩效考核的企业，很多时候常困惑于各项考核内容没有历史数据支撑，自然也就没有办法设置对应的目标值。
因此，建立考核指标后，需要按照考核指标的计算公式收集数据、试运行一段时间方能评估出考核指标的目标值。
指标要有清晰的命名 某企业生产部门总是不能按时完成销售部门提交的要货需求计划，于是销售计划部门提出要考核生产部门的要货计划完成率。
这个指标提出后，很多管理者都不能理解为什么要考这个指标，如何计算？ 后来，人力资源部把这个指标分成两个维度来描述：客户订单批次按时完成率、要货数量按时完成率，结果大家轻而易举地就接受了，因为这两个指标其实就是反映了要货计划的两个维度：一个是订单的批次、一个是订单的数量，假设工厂每个月接10个订单，各订单要货数量有多有少，有大单有小单、有重要客户的单与非重要客户的单，所以考核数量与考核批次不可偏废。
指标的命名还可以根据考核方式来定。
有些指标可以正着考，也可以逆着考，比如反映成品质量的指标，可以是成品检验合格率，也可以是成品检验的不良率，要看实际质量管理的业务流程以及相应的统计报表，如果生产车间只有不良产品的检验记录，没有相应的合格率计算的报表，那么考核成品检验的不良率更方便。
由此可见，有效的指标命名必须清楚地知道企业内部各项业务的流程以及相关的报表，才能结合企业实际情况设置企业内部大家都易于理解的指标。
计算公式要有准确的定义和数据支撑 很多时候，企业内部人员因为部门不同，个人从业背景、专业不同，对不同的名词的理解会有差异。
这在绩效考核上必须予以高度重视，并对每一个考核指标的计算公式给予准确的定义。
例如，对销售部门考核“销售额目标完成率”这一指标，考核指标公式为“实际完成的销售额/目标销售额×100%”，如果在这个公式里，没有对销售额的准确定义，那么恐怕后果就不堪设想了：销售部门可能会简单地理解这个销售额就是销售过程的订单金额，物流部可能会认为这个销售额是发货额，财务部则可能会认为这个销售应该扣掉税金的净销售收入……如此一来，大家每次的指标统计结果就会口径不一。
只有当指标的计算公式有了准确的定义，才能够根据指标计算公式去构建相应的报表体系，并将报表中的数据收集、统计交给相应的责任部门、责任岗位：一旦报表体系成熟后，就可以通过流程将其固化、E化，指标也就可以顺利地借助信息管理系统取数。
而搭建信息化平台的源头就是对企业经营管理的各项指标的计算公式有准确的定义。
例如，某从事服装“研一产一销”的企业，为了严格控制成品的周转效率，提出了考核成品周转率这一指标，其计算公式为：销售成本÷(期初库存余额+期末库存余额)/2，其中，库存金额采用出厂价核算，该公司已经导入了“进销存的管理软件”，在此之前，公司内部已经有一套完善的“内部结算价、出厂价、零售价”的价格管理体系，每一件产品出厂时，都有明确的价格表单，所以，当考核指标“成品周转率”时，该公司就轻而易举地做到了定期从进销存软件系统取数。
要考虑是否设定上下限 指标的权重往往凸显了该指标对于被考核对象的重要性。
权重越大，说明该指标的重要程度越高。
当某个指标因为重要程度较高，势必就会占据大部分的权重，从而导致其他考核指标的权重减少。
比如，某公司考核销售代表的指标有四个，其中销售额的指标就占了80%，其他指标权重总和仅占20%，主要指标就是应收账款回收，如此一来，被考核人就会忽视其他指标，只会绞尽脑汁提升销售额，因为这个指标权重太大了。
这样的考核权重有可能造成销售代表拉长、拉大应收账款，并以此为条件向客户销售更多的产品，这本身其实是一种以压货且牺牲公司资金周转效率为代价的不良销售，潜在坏账风险巨大。
所以，有些指标必须设置考核得分的上限，其作用就是封顶。
否则遇到不可控因素时，指标实际得分会变得十分不可控，比如某重工企业碰上国家四万亿投资政策，家电企业碰上家电下乡政策，从而造成销售额数十甚至是上百倍的增长，如果这些公司的销售代表的销售额指标不设置上限，那么最后销售代表的考核得分将会是标准分的几十倍、上百倍。
设置指标上限还有一个作用就是分段激励。
对于一些重要的业绩指标，如某销售总监的“新大客户开发数量”指标设置达到目标值80%时，该项指标得分计满分或者“对应标准分值×1.1”；超过100%，该项指标得分按“对应标准分值×1.3”核算。
如此以来，既起到了分段激励的作用，又对该指标最高得分进行了上限封顶。
指标的下限也必须看单个指标权重，如果某些指标很重要，而权重又不能太抬高时，则可以通过设置指标下限，并将该指标作为否决性质的指标加以强调。
比如，某公司在考核销售代表业绩时，有四个考核指标，其中销售额指标占比为30%，考虑到该指标重要性很高，于是将该指标作为否决指标，实际销售额低于目标销售额80%时，则总体考核得分“计零”或者按照“得分×0.5”来折算。
通过设置指标的下限与否决性质与否，可以保证指标的重要性
简述拉动式库存管理和推动式库存管理的区别（物流管理）
物料流转?说的是物流吗？
给你下面的资料，不知道对你有用没有？姑且试试吧。
物流是指生产经营过程中，原材料、在制品、半成品、产成品等在企业内部的实体流动。
例如在生产过程中，生产所用原材料、燃料、外购件投入生产后，经过下料、发料、运送到各个加工点或储存点，以在制品的形态，从一个生产工位流向另一个生产工位，按照规定的工艺过程进行加工、储存，借助一定的方法手段，在工位内、工位间流转，一直到成品，始终体现物料实物形态的流转过程，这样就构成了企业内部物流活动的全过程。
下面我们以生产物流为例，进行说明
生产物流一般都具有结构复杂、物流节奏快、物流路线复杂、信息量大、实时性要求高等特点。
为了适应生产现代化和绿色制造的要求，生产物流系统除了包括仓储系统、搬运系统、配送计划与实施系统、物流信息系统和物流控制系统之外，还应包括逆向物流系统。
现阶段，企业内部的生产物流通常存在以下问题：1，企业无法对客户的需求和订单交期做出快速反应：2，物料的基础包装没有得到改善，经常需要倒换包装，现场管理混乱；3，物料库存管理不善，生产要料计划性差，导致需要的料找不到，到处又是积压的料，经常发生紧急要料；4，供应商管理不善，采购提前期长；5，物料处理与信息系统的互动性、结合性较差；6，车间在制品存量居高不下；7，退料，返修品，断点物料很难管理；8，设备和人员负荷不均；9，部门协作差，尤其是在多地点生产和经营或者零部件数量庞大时，部门间信息传递速度太慢，经常失真。
不同的生产过程形成了不同的生产物流系统。
要建立合理高效的生产物流系统，企业需要综合考虑生产工艺、生产类型、生产规模以及专业化与协作水平等因素。
生产物流系统中的物料管理模式在生产物流中，物料会随着时间进程不断改变自己的实物形态和工位，不是处于加工、装配状态，就是处于储存、搬运和等待状态。
就管理的方式而言，不同模式的生产物流系统下的物料管理的方式也有所不同。
1，TOC的物流管理模式用TOC(Theory Of Constraint，即约束理论)哲理分析生产计划与控制的方法是一种称之为“鼓一缓冲器一绳子”的系统，简称TOC系统。
在离散型制造情况下，运用TOC系统主要包括以下步骤：①识别企业的真正“瓶颈”所在，是控制物流的关键；②基于“瓶颈”，建立主生产计划；③设置“缓冲器”并进行监控，以防止随机波动，使瓶颈资源不至于出现等待任务的情况；④对生产物流进行平衡，使得进入非瓶颈资源的物料应被瓶颈资源的产出率所控制即“绳子”。
对非瓶颈资源安排作业计划，要使之与瓶颈资源上的工序同步。
在该模式下，必须按照瓶颈工序的物流量来控制瓶颈工序前道工序的物料投放量，以保持在均衡的物料流动条件下进行生产。
2，JIT“拉动式”物流管理模式在JIT(Just lnTime，准时制)拉动式物流管理模式下，物料管理是从最终产品装配出发，由下游工序反向来拉动上游的生产和运输。
每个车间和工序都是“顾客”，按当时的需要提出需求指令，前序车间和工序成为“供应商”，按“顾客”的需求指令进行生产和供应，没有需求就不能进行作业。
通过需求的信息流逆向拉动物流。
“拉动式”物流系统的最大特点是市场供需关系的工序化。
它以外部市场独立需求为源点，拉动相关物料需求的生产和供应。
生产系统中的上下游、前后工序之间形成供应商——顾客关系，下游和后工序“顾客”需要什么，上游和前工序“供应商”就“准时”提供什么，物流过程精益化。
该系统适用于重复性生产，更适合生产过程中低级需求的控制和计划。
3 ERP物流管理模式根据ERP系统的运作原理，是由一个计划控制中心按ERP通过BOM计算物料需求计划。
然后在物料需求计划的基础上，根据供应商采购原则以及各种物料生产阶段对应的提前期，确定原材料、零部件和产品的供应计划(包括运输计划)向相关车间或工序以及供应商发出生产和订货计划(看板)指令。
其特点是：①源头是生产计划；②基础数据来源于准确的BOM以及采购供应计划；③计划信息流同时指导并推动实物流的流转。
按计划安排进行生产，把加工／外购的零部件送到后续车间和后工序，并将实际完成情况反馈到计划部门。
这是一种以计划性为主的“推进式”物流管理方式，但是由于各类因素的干扰，外部需求经常波动，内部运行也时常有异常发生，各类提前期的预测也不尽准确，造成“计划变化滞后”的情况，导致各车间、工序之间的物料数量和品种都难以衔接，交货期难以如期实现。
为了解决这些矛盾，通常采用快速调整计划、设置安全库存、紧急送料等措施。
实际上，在生产物流中，企业必须结合自己产品和生产的特性，选择合适的管理方式。
另外有些企业也常常综合以上几种形式的优缺点，采取混合策略，如ERP与JIT相结合的管理方式。
生产物料管理中的关键技术1，包装单元化和标准化包装的单元化和标准化是企业物流的基础工作，对于零部件的保护、后续的物流规划以及物流量的测定起到关键的作用。
采用合理的单元化器具，能够减少无效劳动(如倒装，在加工过程中不落地)，提高劳动效率，简化现场管理，减少安全隐患。
包装单元化、标准化的规划理念主要从宏观和微观两个层面上把握。
从宏观上讲，要从供应链的角度设定所有物料的尺寸链。
从托盘到周转箱、专用料架都要与这个尺寸链相配合。
从微观上讲。
要符合包装设计的基本要求，如兼顾保护零部件和节省空间的原则，选择合适的外包装材料、内部分隔材料等。
同时，包装单元的装载数量要固定，以便于现场管理，简化现场人员的统计工作量。
某些工厂对于包装和线旁工位器具的管理要求较高，这样就需要将包装物也纳入工艺日常管理中。
如对于包装物的清理、清洗(清除油污、标签等)、修理、存放等。
2，现代物料搬运设备与技术搬运系统，即搬运技术和装备的选择。
一定程度上决定着生产物流系统的布局和运行方式。
并对生产系统的运作效率、复杂程度、投资大小和经济效果影响很大。
生产物流中重要的问题就是选择合适的搬运设备。
这些设备应能适应被搬运物料的性质、重量、形状、尺寸及物流量。
既要使设备的固定投资少，又要达到设定的搬运需求。
搬运方式有连续搬运、间歇搬运、往返搬运几种，从路径方向分为水平、倾斜、垂直或是二维方向。
其他搬运要求有：台流分流、定位停止、高速搬运、积放等。
同时还要考虑搬运的对象和环境，如成形、粉体、烘干环境和清洁环境等等。
最后才确定搬运的方式、设备组合、规格数量。
其中搬运的速度需求主要根据生产节拍来计算。
电脑一直不关机可以吗？
可以一直不关机，但长时间不关机会对电脑产生一些影响。
因为在电脑中的硬件等也是有寿命长短的。
如果长时间使用让电脑处于待机状态的话，相当于电脑硬件长期处于高温状态中，主板上的电器元件会加速老化，出现不同程度的故障。
对于普通用户来讲，每天关机的话一来可以节省电脑资源，二来可以延长电脑寿命，让电脑硬件使用时间变长；甚至是长期不关机的话电脑会存在安全隐患，由于线路老化、高负荷工作，此时会引发火灾等问题，所以关机还是有必要的。
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