服务器成本li>明确您的谈判目标
4. 开始谈判
谈判应在一个专业且相互尊重的环境中进行。以下一些提示：
- 以明确的开场白开始谈判
- 陈述您的需求并提出您的价格
- 倾听供应商的报价并询问问题
- 谈判价格、条款和条件
- 保持耐心和坚持
5. 结束谈判
达成协议时，请确保以书面形式记录下来。以下一些注意事项：
- 仔细检查合同中的所有条款
- 澄清任何模糊或不完整的条款
- 在签署之前寻求法律顾问的意见
服务器成本估算
在谈判之前估算服务器成本也很重要。以下是一些估计服务器成本的方法：
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结论
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控制采购成本的策略的论文怎么写
［摘要］本文简要论述了企业要控制采购成本，首先要建立完善的采购制度，又详细介绍了控制采购成本的手段和方法，例如：集中采购、联合采购、第三方采购、全球采购、提高产品附加值及战略采购等，另外，还必须加强对采购人员的培训和考评。
［关键词］采购 采购成本 采购员 控制 供应 价格 降低 集中采购 联合采购 第三方采购 战略采购 培训控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。
采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。
由于材料成本占生产成本的比例一般为20—30%，高的达到50％左右，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。
笔者所在企业在过去的几年里，加强采购成本的管理和控制，完善采购管理制度，使总体采购成本下降7％以上，再加上对生产环节材料消耗的控制，使企业的整体生产成本下降了近20％，取得了良好的经济效益。
现结合所在企业的具体做法，论述如何对采购成本进行控制。
一、建立、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作 采购工作涉及面广，且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程序，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。
完善采购制度要注意以下几个方面：1、建立严格的采购制度。
建立严格完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。
采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。
具体包括：(1)采购计划的编制、报批、比价订货、入库验收、结算等工作必须分工负责，严格履行各自的工作职责。
(2)采购人员除特殊的特别授权外，均按批准的物资品种、型号规格(图号)、数量、生产厂家以及安全标准证等进行调价、比价采购，不得擅自更改采购合同内容。
(3)除零星物资采购外，采购业务需签订采购合同，按程序要求经审批和报批后执行。
(4)采购货款必须经过审核与合同相符后，按公司资金平衡计划指标，由物资公司具体安排方可付款结算。
(5)采购货款除特殊的小额采购外，必须通过公司财务部结算。
2、建立供应商档案和准入制度。
对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。
企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。
同时要建立供应商准入制度。
3、建立价格档案和价格评价体系。
企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。
如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要做出详细的说明。
4、建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。
财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。
标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚的措施。
5、建立完善的物资采购流程。
一般来说，物资采购需设置采购总负责人、询价员、合同员、采购员和库管员等五个岗位；采购总负责人全面负责材料的采购管理，依据材料需用计划和岗位目标责任成本的管理规定等，制定并执行采购计划，协调并充分利用内部资源，最终高效低成本地采购到所需要物资；询价员主要负责按计划探询市场中定向物资的信息，书面提供给采购负责人和采购员，同时进行文档的存档管理；合同员的职责就是管理合同文件，随时监督合同执行情况；采购员的职责更多的是具体按合同，以指定的价格和数量执行采购任务；库管员的主要职责是按标准验收材料入库，材料进场后，合理规划存放和使用，尽可能的减少储存成本，做好库房的管理。
二、降低材料成本的方法和手段 策略一：集中采购——采购规模优势更大化通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。
许多国内企业纷纷建立集中采购部门或货源事业部，对公司的生产性原料或非生产性物品进行集中采购规划和管理，这在一定程度上减少了采购物品的差异性，提高了采购服务的标准化，减少了后期管理的工作量。
但集中采购也增加了采购部门与业务部门之间的沟通和协调的难度，增加了后期调配的难度。
集中采购的优势在家电行业同样显现。
要做到集中采购，听起来容易做起来难，有时不单单靠公司采购部一个部门能够完成，同时还须其他部门的通力合作。
电缆是海尔集团众多产品中都要使用的材料，为了做到集中采购，采购部门和产品设计部门通力合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计，能够标准化的标准化，能采用通用部件的尽量使用通用部件。
通过这些措施，海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。
采购产品种类减少，才能顺理成章地实现集中采购。
据透露，仅此一项改进，就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。
策略二：联合采购——中小企业联合抵御风险集中采购基本是一个大企业把采购上的规模优势更大化的手段。
没有多品类的产品线，产品销量没有达到一定规模，根本不可能实现集中。
在采购价格问题上，小企业便处于相对的被动地位，但这并不意味着众多的中小企业在控制采购成本上无路可走。
跨企业的联合采购就不失为一种降低成本的方法。
在可能的情况下，中小企业尤其可以考虑组织或加入采购联盟。
策略三：第三方采购——中国企业尚未接受顾名思义，第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公司。
国外的经验表明，与企业自己进行采购相比，第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验，可以帮助企业更专注于核心竞争力的挖掘。
现在美国各行业都有这样的采购联盟。
美国地方政府采购联盟是一个第三方采购组织，有7000多政府机构加入了这个采购组织，直接采购成本降低了15%以上。
Amerinet是美国最大的医院和诊所的采购组织，平均能为其客户创造近20%的采购成本下降 。
然而，国内企业对通过第三方采购来降低成本的前景并不乐观。
因为采购外包会将公司的采购利益和经验教给其他公司，这会损害企业的竞争优势。
而且各个企业通过第三方机构来进行联合采购，只能构成机会型联盟，彼此之间的利益很难长时间维持。
策略四：全球一家，——增加企业的底气同是受到原材料涨价的威胁，能够实现国际采购的企业明显表现出更强大的竞争力。
去年10月，因为钢材涨价，业内风传家电产品因为成本增加要提高售价。
就在那时，日本松下公司却逆市而动，宣布松下公司旗下的洗衣机产品降价。
当时就有专家指出，松下公司之所以有底气降价，主要是因为它的全球采购网络，使得它的材料成本低于中国同类企业。
策略五：提高产品附加值——解决问题还需从长计议当原材料涨价导致成本吃紧之后，企业才开始采取上面这些优化供应的措施，其实都是亡羊补牢。
很难有立竿见影的效果。
这时可以另辟蹊径，在产品另一端做文章。
因为，通常越是产品附加值高的生产企业，对原材料涨价的态度都比较平和。
越是原材料成本占的比例高，产品附加值越小，原材料涨价对企业的冲击越大。
要增加产品附加值，可以从两个方面着手：一是增加产品的技术附加值，一是增加产品的品牌附加值。
产品品牌附加值增加，主要是“差异化”企业的同质化经营，是造成供需矛盾的结构性原因，而供大于求又造成了终端消费产品只能实行低价策略，根本没有预留进一步降价的空间。
所以对原材料涨价基本没有多少承受能力。
改变这种状况，惟一的途径还是要实行差异化的产品战略。
策略六：实行战略成本管理思想——指导采购成本的控制1、估算供应商的产品或服务成本。
我们以前的采购管理只是过多强调公司内部的努力，而要真正做到对采购成本的全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，应该对供应商的成本状况有所了解，只有这样，才能在价格谈判中占主动地位，要与供应商建立长期的合作关系，确立互赢的合作基础，就不能在谈判中把供应商逼到赔钱的地步。
2、对竞争对手进行分析。
对竞争对手进行分析的目的是要明确我方与竞争对手相比的成本态势如何。
我们的优势在哪里，对手的优势在哪里，优势和劣势的根源是什么，是源自于我们与竞争对手战略上的差异，还是源自于各自所处的不同环境，或是企业内部结构、技术、管理等一系列原因。
然后从消除劣势，保持优势入手，制定在竞争中战胜对手的策略。
通过对竞争对手的分析，找到努力的方向，在竞争中保持先机。
3、优化采购流程和方式。
要进一步降低成本，还可以从优化软的管理环境着手。
三、加强对采购人员业务素质的全面提高 1、业务学习和员工培训。
对采购各岗位人员的培训包括：业务培训（包括采购知识和采购技巧的培训）、法律常识培训、公司制度培训等等。
业务培训重在提高业务能力，比如采购的流程管理、经济采购量的确定、如何在新形势下做好采购询价等等；而法律常识培训和公司制度培训则重在环境上约束非正常行为，清楚和明确采购腐败的风险成本。
2、建立绩效考评制度。
公司应对各岗位成绩进行考评，引进和制定科学的管理方法即绩效考核的标准是非常重要的，它可以不断促进采购管理的各环节的持续改进，对有效的工作给予肯定和鼓励，对其他一些非增效工作就给予客观性的评定。
评定采购能力的基本项目与评定方法如下表所示； 参考书籍： 《仓储经营管理》—赵涛 北京工业大学出版社 《采购就是这么简单》—尹强 中国时代经济出版社 《企业物流管理》—万志坚广东经济出版社 《企业物资管理与物资成本控制务实手册》—陈远清 哈尔滨地图出版社 （注:本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文） 本文为全文原貌 未安装PDF浏览器下载安装 原版全文 略论采购成本的控制 杨麦侠策略一：集中采购———采购规模优势更大化 “涨”声一片之中，考虑如何控制采购成本，很容易想到的解决之道是采取集中采购。
以钢筋、水泥、混凝土为主要原材料的房地产业，深受原材料价格上涨的拖累，已经开始采取措施，加强集中采购、集中管理进货。
北京一位地产公司的老总对记者讲，目前我国建筑企业钢材进货还比较分散。
一些企业的进货权是分散到项目部甚至项目经理一级的，而且每批的进货数量不大。
如果公司统一采购钢材，然后根据各工程的需要统一调配，不仅可以做到大批进货节约成本，更可以通过分析市场趋势决定是否应储备钢材，从而规避价格上涨带来的风险。
集中采购的优势在家电行业同样显现。
海尔集团采购部一位张姓经理告诉记者，整个集团光是通过对钢板、化工物料、电子零部件等大宗原材料实行集中采购，就为公司节省成本达到20%到30%. 针对本次涨价风潮，海尔集团特别提出了“四大”集中采购策略，即“大订单、大客户、大市场和大资源。
” 然而，要做到集中采购，听起来容易做起来难，有时不单单靠公司采购部一个部门能够完成。
张经理给记者举了一个例子。
电缆是海尔集团众多产品都要使用的部件，为了做到集中采购，采购部门和产品设计部门通力合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计，能够标准化的标准化，能采用通用部件的尽量使用通用部件。
通过这些措施，海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。
采购产品种类减少，才能顺理成章地实现集中采购。
据透露，仅此一项改进，就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。
策略二：联合采购———中小企业联合抵御风险 中集集团在集装箱制造领域是行业里的领先者，记者采访该集团采购部李小姐时，谈到集中采购的问题，李小姐直言不讳地指出，集中采购基本是一个大企业把采购上的规模优势更大化的手段。
没有多品类的产品线，产品销量没到一定规模，根本不可能实现集中。
所以，在集中采购方面，中集的竞争力相对比较强。
这话听起来有些残忍，但众多中小企业管理者比较认同。
天合宁波电子紧固装置公司黄经理告诉记者他的看法，“规模的大小直接决定了企业在产业链的话语权，大众、神龙等客户端的大企业拼命压迫我们降低价格，我们只能唯唯诺诺地接受；但当我们要从比我们更小的零部件企业采购时，我们的腰板也是挺得硬硬的。
” “大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米。
”黄经理仿佛一语道破。
沃顿咨询公司的陈司星则认为，黄的说法有失偏颇。
他指出，在采购价格问题上，小企业的确处于绝对的被动地位，但这并不意味着众多的中小企业在控制采购成本上无路可走。
比如，跨企业的联合采购就不失为一种降低成本的方法。
在可能的情况下，中小企业尤其可以考虑组织或加入采购联盟。
中小企业如果在原材料采购上联合起来，就可以增加防范风险的能力。
一来多家企业联合采购，集小订单成大订单，增强集体的谈判实力，获取采购规模优势，争得和大企业一样的“江湖地位”；二来联合采购的对象是原材料生产企业，这样就可以摆脱代理商的转手成本，通过直接与制造商交易，减少中间层次，大大降低流通成本和保障产品质量。
策略三：第三方采购———中国企业尚未接受 顾名思义，第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公司。
国外的经验表明，与企业自己进行采购相比，第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验，可以帮助企业更专注核心竞争力。
据周先生介绍，美国各行业都有这样的采购联盟。
比如说，美国地方政府采购联盟是一个第三方采购组织，有7000多政府机构加入了这个采购组织，直接采购成本降低了15%以上。
Amerinet是美国最大的医院和诊所的采购组织，平均能为其客户创造近20%的采购成本下降。
汉普管理咨询公司行业咨询总监史文月先生，对国内企业通过第三方采购来降低成本的前景并不乐观。
“各个企业通过第三方机构来进行联合采购，只能构成机会型联盟，彼此之间的利益很难长时间维持。
” 采购发包双方的信任也很难建立。
正如IBM前任首席采购官里克特所言，“生产采购包含着许多提前设计工作，而你并不希望设计秘密公开给第三方，因为他们可能与其他公司分享这一信息”，甚至他还认为“采购外包会将IBM的采购利益和经验教给其他公司，这会损害企业的竞争优势。
” “现在接受我们外部采购的客户主要是外资企业，要让中国企业接受第三方采购这个概念，难，很难！”吴先生不无感慨。
策略四：全球一家，———增加企业的底气 同是受到原材料涨价的威胁，能够实现国际采购的企业明显表现出更强大的竞争力。
去年10月，因为钢材涨价，业内风传家电产品因为成本增加要提高售价。
就在那时，日本松下公司逆市而动，宣布松下公司旗下的洗衣机产品降价。
当时就有专家指出，松下公司之所以有底气降价，主要是因为它的全球采购网络，使得它的材料成本低于中国同类企业。
和前面提到的天合宁波电子紧固装置公司一样，德尔福公司也是一家为整车厂配套的零部件企业。
但记者在上海德尔福总部所观察到的气氛就和天合公司不一样，看不到原材料涨价带来的紧张和悲观。
公司物流部陈小姐特别指出，因为德尔福实现了真正的全球采购，可以从全球配置各种原材料资源。
这在一定程度上缓解了成本增长的压力。
在利用全球材料上，值得特别提示的是税收问题。
记者在某大型家电集团了解到，除了针对本次原材料涨价风潮，集团特别强调了保税物资的应用。
据集团采购部透露，以前对保税物资的退税方面的工作做得不细致，现在注意了这个问题，所有供应出口产品的进口原材料统统进行保税，就此，集团进口的原材料节省成本约10%. 策略五：提高产品附加值———解决问题还需从长计议 “当原材料涨价导致成本吃紧之后，企业才开始采取上面这些优化供应的措施，其实都是亡羊补牢。
很难有立竿见影的效果。
”汉普的史先生说，“倒不如在产品那一端做文章。
” 史先生的观点和记者不谋而合。
因为，通过采访记者观察到，通常越是产品附加值高的生产环节，对原材料涨价的态度都比较平和。
越是原材料成本占的比例高，产品附加值越小，企业对原材料涨价越在乎。
要增加产品附加值，一个是增加产品的技术附加值，一个是增加产品的品牌附加值。
吴广总经理尤其提到增加产品技术附加值，他不无艳羡地告诉记者一个故事。
说他不久前看到伊莱克斯的一款新型智能吸尘器，售价高达元。
后来经过他和专家估算，这款智能吸尘器的原材料成本价格约为300元，还不及最终售价的零头。
“有那么高的利润空间，成本增加多少都不怕。
”吴广说。
产品品牌附加值增加，主要是做到“差异化”。
按照史顾问的说法，企业同质化经营，是造成供需矛盾的结构性原因，而供大于求又造成了终端消费产品只能实行低价策略，“根本没有预留进一步降价的空间。
所以对原材料涨价基本没有多少承受能力。
”改变这种状况，惟一的途径还是要实行差异化的产品战略。
周德科强调，无论采取何种措施来消化成本增加的影响，都不意味着这些措施仅仅是解决供应成本涨价的问题，恰恰相反，对任何有进取精神的企业来说，成本最小化、销售最大、效率最高，都是一个日常工作中不断完善的过程。
其实企业在衰弱和兴盛时的管理存有不少共通之处。
商务谈判报价时，对报价方法要注意哪些
商务谈判的报价策略 一、 实训目的和要求 ? 实训目的 了解商务谈判中影响价格的因素、价格关系、合理的报价范围、报价策略、报价原则、报价方式、西欧式报价术与日本式报价术等与报价有关的基本知识。
? 实训要求 熟练掌握和运用商务谈判中的报价方法、技巧和策略。
二、谈判情景 PET公司与金盘公司的谈判已经开局，进入报价阶段。
PET 公司产品的生产成本为 10，000 元／吨，市场平均价格为12，000 元／吨，公司制定的保留价格为11，000 元／吨，理想成交价格为11，400 元／吨。
本次谈判是双方第一次正式的谈判，不会直接成交。
既要给对方谈判代表留下美好的印象，使对方感觉到我方的诚意，认识到与我方合作可能给对方带来的好处，又不能给予太多的让步。
以免给后续的谈判带来麻烦。
此次谈判的成败，直接关系到PET 公司能否成功进入海南市场，你作为PET 公司的谈判代表，你将如何实施报价策略，实现本次谈判的目的。
三、操作步骤 第一步 分析影响价格的因素。
市场行情：目前PET市场行情为12，000元／吨，市场基本供求平衡，但海南省目前尚无PET生产厂家，金盘公司PET产品完全从外地采购，本厂产品质量略优于同行业中其他厂家产品。
根据国际石油市场行情和PET生产技术，PET产品价格今后走势为稳中有升。
利益需求：PET公司本次谈判的利益需求为：以质量优势，追求打入海南省市场。
金盘饮料公司则由于目前的经营业绩的下滑，更迫切地追求盈利的最大化，需要尽可能地降低原材料成本。
交货期要求：PET公司最短的交货期为7天，金盘公司可能会利用提出交货期的苛刻要求，迫使PET公司在价格上让步。
? 产品的复杂程度：PET产品在技术及工艺上并不复杂，加上对方是十多年历史的老厂，使用过很多厂家的PET材料，对各种材料的质量应该也很了解。
对成本估算相对不难，同时，可以参照的同类产品也较多，价格标准的伸缩性也不大。
? 产品质量：由于PET公司产品质量优于同行业其他企业产品，PET公司产品的质量优势，可能使金盘公司在同等价格的条件下，乐于接受PET公司的产品。
? 附带条件和服务：PET公司可以通过传授降低材料损耗、提高材料利用率等专有技术使金盘公司得到更多的成本下降空间。
? 产品和企业的声誉：PET公司的产品和企业的良好声誉，是宝贵的无形资产，对价格有重要影响。
人们对优质名牌产品的价格，或对声誉卓著的企业的报价，往往有信任感。
因此，人们宁肯出高价买名品，也愿意与重合同、守信誉的企业打交道。
? 交易性质：本次谈判是一次性谈定一年的供应，属于大宗交易 ? 销售时机：旺季畅销，淡季滞销。
畅销，供不应求，则价格上扬；滞销，供过于求，为减少积压和加速资金周转，只能削价促销。
PET材料市场目前属于供需平衡的状态，且由于国际原油价格的持续上涨，会导致PET价格总体上扬。
一次性签订一年的合同，对于买方来说是较为有利的。
? 支付方式：金盘公司目前虽然业绩下滑，仍有足够的支付能力，金盘公司会提出先货后款的要求，而PET公司为回避财务风险，不能接受对方先货后款的要求，为此可能要作出价格上的让步。
第二步?正确认识和处理本次谈判中的价格关系。
? 本次谈判的卖方PET公司的目的是通过与金盘公司的合作进入海南市场，所以PET公司的主观价格不宜过高。
? PET公司的谈判代表要注意启发对方关注己方产品优越的质量，关注PET公司提供的产品之外的技术服务可以给金盘公司带来的好处。
诱导金盘公司的谈判代表比较相对价格，为己方争取主动。
? PET公司的谈判代表应试图说服对方：良好的PET质量有助于提升金盘公司的产品质量，有助于改善金盘公司产品形象。
促使对方由消极价格向积极价格转化，为赢得谈判奠定基础。
第三步 确定价格谈判的合理范围。
根据谈判前期搜集的资料，金盘公司目前的采购价应该在 11，800 元／吨——11，700 元／吨之间。
? PET公司的目的是为了进入海南市场，为促成交易，成交价应低于金盘公司目前成交价，同时，根据本公司保留价格11，000元／吨，为了给己方留出更大的谈判空间，为此，确定价格谈判的合理范围应该小于1，000元。
第四步 选择报价策略。
? 根据所确定的价格谈判的合理范围，为显示合作诚意，PET公司决定减少报价中的水分，PET公司选择以适中的市场平均价12，000元／吨报价，策略性虚报部分为报价的1％（120元）。
目的是为了增加说服力，使对方相信己方的合作诚意；同时，又不失去己方在谈判中的有利地位，防止对方在以后的谈判中对价格产生过高的预期。
? PET公司的谈判代表经过分析认为：从目前的谈判地位来看，虽然己方希望通过与金盘公司的合作进入海南市场，金盘公司更希望通过与PET公司的合作获得更多的利益，借此缓解金盘公司亏损的局面，因而，PET公司较金盘公司处于相对更为有利的谈判地位。
为了防止金盘公司先以苛刻的低价率先报价，而使PET公司陷入不利的谈判地位，应采取先报价策略，但为了提高本次谈判成功的可能性，要尽可能地说服对方以相对价格及积极价格进行谈判，在谈判开始时不先报价，而是先以雄辩的事实，充分的信息，从不同角度说服对方。
让对方了解使用本公司产品将给对方带来的利益，使对方对本公司产品优越的质量及本公司可以提供的降低损耗等方面的专业技术充分信任，并产生浓厚的兴趣。
在对方问到时，再向对方报价。
? PET公司的谈判代表们经过分析后认为，由于PET公司对金盘公司对本次谈判的预期还缺乏了解，与金盘公司的合作是第一次，为了灵活应对谈判中难以预料的情况，争取谈判中的主动权，决定采取口头形式报价策略。
? PET公司为了增加报价的说服力，决定采取对比报价策略。
PET公司决定在报价时向金盘公司提供目前国内几家主要的PET供应商，包括金盘公司目前的供应商的有关产品质量和市场平均报价的详细资料，以证明本公司产品在质量和相对价格方面的优越性，增加本公司报价的说服力。
四、相关知识 ? 价格谈判中的价格关系 价格谈判除应了解影响价格的诸多因素，还要善于正确认识和处理各种价格关系。
主观价格与客观价格 价格谈判中，人们往往追求“物美价廉”，总希望货物越优越好，价格越低越好；似乎这样才占了便宜。
其实，这种主观价格，往往是买者的一厢情愿，谈判中双方应该追求的是货真价实。
因为，如果真的“物美”，势必“价高”，否则，卖者就要亏本，连简单再生产也无法维持。
通常情况下，“物美价廉”是没有的，或者是少有的。
现实交易的结果往往是：作为买方，一味追求“物美价廉”，必然要与卖方的“物美价高” 发生冲突，于是卖方就可能为迎合买方的“价廉”心理，偷梁换柱，暗地里偷工减料或以次充好，把“物美”变成了与“价廉”对应的“物劣”。
这种“物劣价廉”的粉墨登场，正是价值规律作用。
与主观价格相对立的是客观价格，也就是能够客观反映商品价值的价格。
在现代市场经济的条件下，价值规律是不能违背的，商品交易的正常规则应当是：遵循客观价格，恪守货真价实。
只有这样，才能实现公平交易和互惠互利。
绝对价格与相对价格 我们把反映商品价值的价格称为绝对价格；把反映商品使用价值的价格称为相对价格。
商务谈判中，人们往往比较强调反映商品价值的绝对价格，忽视反映商品使用价值的相对价格。
其实，商品的价格，既要反映价值，又要反映供求关系。
而反映使用价值的相对价格，实质上反映着一种对有用性的需求。
因此，相对价格在谈判中应当受到重视。
在价格谈判中，作为卖方，应注重启发买方关注交易商品的有用性和能为其带来的实际利益，从而把买方的注意力吸引到相对价格上来， 这容易使谈判取得成功； 而作为买方，在尽量争取降低绝对价格的同时，也要善于运用相对价格的原理，通过谈判设法增加一系列附带条件，来增加自己一方的实际利益。
消极价格与积极价格 日常生活中可以发现，一位老教授不肯花30 元买件新衬衣，但愿意花50 元买两本书；一位年轻人不肯花50 元买两本书， 但请朋友吃饭花了100 元却不以为然。
这两个例子中，前面的“不肯”，说明对价格的反应及行为消极，属于消极价格；而后面的“愿意”，表明对价格的反应及行为积极，便是积极价格。
运用积极价格进行商务谈判，是一种十分有效的谈判技巧。
谈判中常常会有这种情形，如果对方迫切需要某种货物，他就会把价格因素放在次要地位，而着重考虑交货期、数量、品质等。
因此，商务谈判中尽管价格是核心，但绝不能只盯住价格，就价格谈价格。
要善于针对对方的利益需求，开展消极价格向积极价格的转化工作，从而赢得谈判的成功。
固定价格与浮动价格 价格谈判，多数是按照固定价格计算的。
但并不是所有的价格谈判都应当采用固定价格，尤其是大型项目的价格确定采用固定价格与浮动价格相结合的方式很有必要。
大型项目工程的工期一般短则一二年，长则五六年甚至十年以上，有些原材料、设备到工程接近尾声才需要用，如果在项目谈判时就预先确定所有价格，显然是不合理的。
采用浮动价格，其涉及的有关参数，不是任意的，而多由有关权威机构确定，因而，可以成为谈判各方都能接受的客观依据。
这样，虽不能完全避免某些风险因素，但比单纯采用固定价格公平、合理得多。
就浮动价格进行谈判，主要是讨论有关权威机构及有关公式的选用。
综合价格与单项价格 商务谈判中， 特别是综合*易的谈判， 双方往往比较注重综合价格，即进行整体性的讨价还价，有时会常常出现互不相让的僵局，甚至导致谈判失败。
其实，此时可以改变一下谈判方式：将整个交易进行分解，对各单项交易进行逐一分析，并在此基础上进行单项价格的磋商。
这样，不仅可以通过对某些单项交易的调整，使综合交易更符合实际需要，而且可以通过单项价格的进一步磋商，达到综合价格的合理化。
? 主要商品价格与辅助商品价格 价格谈判，不仅要考虑主要商品的价格，还要考虑其配件等辅助商品的价格。
许多厂商的定价策略采用组合订价，对主要商品定价低，但对辅助商品却定价高，并由此增加盈利。
例如，某些车辆，新车价格相对较低，但零部件的价格却较高。
使用这种车辆，几年之后当维修和更换配件时，就要支付昂贵的费用。
? 报价必须遵循的原则 卖方买方的开盘价 对方卖方来讲，开盘价必须是“最高的”，相应地，对买方来讲，开盘价必须是“最低的”，这是报价的首要原则。
首先，若我们为卖方，开盘价为我方的要价确定了一个最高限度。
一般来讲，除特殊情况外，开盘价一经报出，就不能再提高了。
最终双方成交的价格肯定是在此开盘价格以下。
若我们为买方，开盘价为我方的要价确定了一个最低限度。
一般来讲，没有特殊情况，开盘价也是不能再降低的，最终双方成交的价格肯定在此开盘价格之上。
其次，从人们的观念上来看，“一分钱、一分货”是多数人信奉的观点。
因此，开盘价较高，会影响对方对我方提供的商品或劳务的印象和评价。
再次，开盘价较高，能够为以后的讨价还价留下充分的回旋余地，使本方在谈判中更富有弹性，便于掌握成交时机。
第四，开盘价的高低往往对最终成交水平具有实质性的影响，即开盘价高，最终成交价的水平也就比较高，开盘价低，最终成交价的水平也相应地比较低。
? 开盘价必须合情合理 开盘价要报得高一些，但绝不是指要漫天要价。
恰恰相反，高的同时必须合乎情理，能够讲得通。
如果报价过高，又讲不出道理，对方必然会认为你缺少诚意，或者被逼无奈而中止谈判；或者相对地“漫天要价”；或者提出质疑，而我们又无法解释，其结果只好是被迫无条件地让步。
在这种情况下，有时即使你已将交易条件降低到较公平合理的水平上，对方仍会认为尚有“水分”可挤，因而还是穷追不舍。
可见，开盘价脱离现实，便会自找麻烦。
报价应该坚定、明确、完整，且不加任何解释和说明。
开盘价的报出要坚定、果断，这样能够给对方留下我方是认真而诚实的好印象。
任何欲言又止，吞吞吐吐的行为，必然会导致对方的不良感受，甚至会产生不信任感。
开盘报价要明确、清晰而完整，以便对方能够准确地了解我方的期望。
报价时不要对本方所报价格作过多的解释、说明和辩解，因为对方不管我方报价的水分多少都会提出质疑的。
如是在对方还没有提出问题之前，便主动加以说明，会提醒对方意识到我方最关心的问题，而这种问题有可能是对方尚未考虑过的问题。
因此，有时过多地说明和解释，会使对方从中找出破绽或突破口，猛烈地反击，甚至会使我们十分难堪，无法收场。
? 合理的报价范围 商务谈判中的价格谈判，尽管影响价格的因素很多，尽管各种价格关系的运用为谈判者提供了余地，但是，价格谈判毕竟有它的限度，既有它的合理范围。
假设谈判为买卖双方，我们用图予以说明。
图4-1-1 合理的报价范围 在上图中，S 为卖方的最低售价，这是卖方在谈判中的保留价格或临界点，卖方出售其商品，受其成本和其他因素的影响，有一个最低的价格下限。
当然，作为卖方，售价越高越好，不过，这会受到买方最高买价的限制。
图中，B 为买方的最高买价，这是买方在谈判中的保留价格或临界点。
买方购买卖方的商品，受其价值和其他因素的影响，不可能多高的价格都购买，不可能没有一个最高的上限。
当然，作为买方，总希望买价越低越好，而这又会受到卖方最低售价的限制。
在图中有一个前提：B>S，即买方的最高买价必须高于卖方的最低售价，只有在这种情况下，价格谈判才有可能进行。
否则，如果 BS 的条件下，我们把S-B 这两个临界点所形成的区间，称为价格谈判的合理范围。
这是交易双方价格谈判策略运用的客观依据和基础。
在价格谈判中，双方的保留价格是不会向对方宣告的，交易双方只能根据各种因素和信息，自行确定自己的价格临界点S 或B，同时估算对方的价格临界点B 或S。
而价格谈判的依据，只能是双方的初始报价。
一般来说，卖方的初始报价总是较高，不但肯定要高于其最低售价，往往也高于买方的最高买价；同样，买方的初始报价总是较低，不但肯定会低于其最高买价，往往也低于卖方的最低售价。
于是，交易双方相继报出初始价格即提出开盘价格后，便在此基础上展开了价格谈判的讨价还价。
图中，S’表示卖方的初始报价，B’表示买方的初始，B’ -S’区间我们称为价格谈判中的讨价还价范围。
在图中，P 表示买卖双方达成协议的成交价格。
由于P 处在S-B 区间，亦即SB,卖方或买方就不会接受，并会退出谈判。
因此，交易双方能够达成协议的成交价格，必须处在价格谈判的合理范围之内。
交易双方共同接受的成交价格，尽管必须处在价格谈判的合理范围，但这并不意味着双方的利益分割是均等的，成交价格P 往往不会在S-B 区间的中点上，我们把这种情况称为价格谈判中盈余分割的非对称性。
造成这种非对称性因素是很多的，其中主要有：双方需求的不同，双方地位和实力的不同，尤其是双方价格谈判策略运用的不同等。
所有影响因素将导致双方在价格谈判中让步的不平衡性，从而最终形成谈判中盈余分割的非对称性。
现实表明，价格谈判的合理范围，不仅是交易双方价格谈判的策略依据，而且也是谈判艺术的舞台。
? 报价的形式 ? 书面报价 书面报价通常是指谈判一方事先提供了较详尽的文字材料、数据和图表等，将本企业愿意承担的义务，以书面形式表达清楚，使对方有时间针对报价作充分的准备，使谈判进程更为紧凑。
但书面形式在客观上易成为该企业承担责任的记录，限制了企业在谈判后期的让步和变化。
况且文字形式缺少口头表达的“热情”，在翻译成另外一种文字时，精细的内容不易翻译。
因此，对实力强大的谈判者，书面报价是有利的；双方实力相当时，也可使用书面报价；对实力较弱的对手则不宜采用书面报价。
? 口头报价 口头报价具有很大的灵活性，谈判者可以根据谈判的进程，来调整变更自己的谈判战术，先磋商，后承担义务，没有义务约束感。
但一些复杂的要求，如统计数字、计划图表等，难以用口头阐述清楚。
另外，如果对方事先对情况一无所知，他可能一开始并不急于展开谈判，直到他了解了基本情况才进行谈判，从而影响谈判进度。
? 报价策略 报价时机策略 价格谈判中，报价时机也是一个策略性很强的问题。
有时，卖方的报价比较合理，但并没有使买方产生交易欲望，原因往往是此时买方正在关注商品的使用价值。
所以，价格谈判中，应当首先让对方充分了解商品的使用价值和为对方带来的实际利益，待对方对此发生兴趣后再来谈价格问题。
经验表明，提出报价的最佳时机，一般是对方询问价格时，因为这说明对方已对商品产生了交易欲望，此时报价往往水到渠成。
有时，在谈判开始的时候对方就询问价格，这时最好的策略应当是听而不闻。
因为此时对方对商品或项目尚缺乏真正的兴趣， 过早报价会徒增谈判的阻力。
应当首先谈该商品或项目能为交易者带来的好处和利益，待对方的交易欲望已被调动起来再报价。
当然，对方坚持即时报价，也不能故意拖延，否则，就会使对方感到不尊重甚至反感，此时应善于采取建设性的态度，把价格同对方可获得的好处和利益联系起来。
? 先报价的利与弊 先报价的有利之处在于：一方面，先报价对谈判的影响较大，它实际上等于为谈判划定了一个框架和基准线，最终协议将在这个范围内达成。
比如，卖方报价某种计算机每台 FOB1000 美元，那么经过双方磋商之后，最终成交价格一定不会超过 1000 美元这个界线的。
另一方面，先报价如果出乎对方的预料和设想，往往会打乱对方的原有部署，甚至动摇对方原来的期望值，使其失去信心。
比如，卖方首先报价 FOB 某货物 1000 美元一吨，而买方心里却只能承受 400 美元一吨，这与卖方报价相差甚远，即使经过进一步磋商也很难达成协议，因此，只好改变原来部署，要么提价，要么告吹。
总之，先报价在整个谈判中都会持续地起作用，因此，先报价比后报价的影响要大得多。
先报价的弊端在于：一方面：对方听了我方的报价后，可以对他们原有的想法进行最后的调整。
由于我方的先报价，对方对我方的交易条件的起点有所了解，他们就可以修改原先准备的报价，获得本来得不到的好处。
正如上边所举例子，卖方报价每台计算机 F0B1000 美元，而买方原来准备的报价可能为 1100 美元一台。
这种情况下，很显然，在卖方报价以后，买方马上就会修改其原来准备的报价条件，于是其报价肯定会低于 1000 美元。
那么对于买方来讲，后报价至少可以使他获得 100 美元的好处。
另一方面，先报价后，对方还会试图在磋商过程中迫使我方的按照他们的路子谈下去。
其最常用的做法是：采取一切手段，集中力量攻击我方的报价，逼迫我方一步一步地降价，而并不透露他们究竟肯出多高的报价。
? 何时先报价利大于弊 一般来讲，我们要通过分析双方谈判力的对比情况来决定何时先报价。
如果己方的谈判力强于对方，或者与对方相比，在谈判中处于相对有利的地位，那么己方先报价就是有利的。
尤其是当对方对交易的行情不太熟悉的情况下，先报价的利益更大。
因为这样可为谈判先划定一个基准线，同时，由于本方了解行情，还会适当掌握成交的条件，对己方无疑是利大于弊。
如果通过调查研究，估计到双方的谈判力相当，谈判过程中一定会竞争得十分激烈，那么，同样应该先报价，以便争取更大的影响。
如果己方谈判力明显弱于对方，特别是缺乏谈判经验的情况下，应该让对方先报价，因为这样做可以通过对方的报价来观察对方，同时也可以扩大自己的思路和视野，然后再确定应对己方的报价作哪些相应的调整。
以上仅就一般情况而言，何时先报价利大于弊。
有些国际及国内业务的谈判，谁先报价几乎已有惯例可以遵循。
比如货物买卖业务的谈判，多半是由卖方首先报价，然后买方还价，经过几轮磋商后再告成交。
相反，由买方先出价的情况几乎不存在的。
? 报价表达策略 报价无论采取口头或书面方式，表达都必须十分肯定、干脆，似乎不能再做任何变动和没有任何可以商量的余地。
而“大概”、 “大约”、“估计”一类含糊其辞的语言在报价时的使用，都是不适宜的，因为这会使对方感到报价不实。
另外，如果买方以第三方的出价低为由胁迫时，你应明确告诉他：“一分价钱，一分货”，并对第三方的低价毫不介意。
只有在对方表现出真实的交易意图，为表明至诚相待，才可在价格上开始让步。
? 报价差别策略 同一商品， 因客户性质、购买数量、需求急缓、交易时间、 交货地点、支付方式等方面的不同，会形成不同的购销价格。
这种价格差别，体现了商品交易中的市场需求导向，在报价策略中应重视运用。
例如，对老客户或大批量需求的客户，为巩固良好的客户关系或建立起稳定的交易联系，可适当实行价格折扣；对新客户，有时为开拓新市场，亦可给予适当让价；对某些需求弹性较小的商品，可适当实行高价策略；对方“等米下锅”，价格则不宜下降；旺季较淡季，价格自然较高；交货地点远程较近程或区位优越者，应有适当加价；支付方式，一次付款较分期付款或延期付款，价格须给予优惠等等。
? 报价对比策略 价格谈判中，使用报价对比策略，往往可以增强报价的可信度和说服力，一般有很好的效果。
报价对比可以从多方面进行。
例如，将本企业商品的价格与另一可比商品的价格进行对比，以突出相同使用价值的不同价格；将本企业商品及其附加各种利益后的价格与可比商品不附加各种利益的价格进行对比，以突出不同使用价值的不同价格；将本企业商品的价格与竞争者同一商品的价格进行对比，以突出相同商品的不同价格等。
报价分割策略 这种报价策略，主要是为了迎合买方的求廉心理，将商品的计量单位细分化，然后按照最小的计量单位报价。
采用这种报价策略，能使买方对商品价格产生心理上的便宜感，容易为买方所接受。
如何进行成本估算？
深入探讨：揭开成本估算的神秘面纱
面对这一问题，我深感荣幸，因为我有幸分享自己作为一名成本分析师的心得体会。
在这家拥有十年历史的中型车企中，我见证了成本估算的精细与复杂。
从我的机械背景转战采购，我明白了估算不仅仅是数字的游戏，它关乎交易、关系和策略。
首先，成本估算涵盖的领域广泛，包括直接成本如原材料、人力、制造成本、外购和外协费用，以及模具摊销和废品率，间接成本如管理费、财务费等十三个细分领域。
对于非专业人士来说，这些可能看似复杂，但对于我这样的从业者来说，这是基础中的基础。
理解这些元素如何在交易中发挥作用，是成本分析的核心所在。
成本的真谛在于交易平衡
我深刻体验到，成本的计算并不孤立，而是基于交易的输入和输出。
卖家分享的成本，实际上是他们期望通过交易获取的收益，只有达到收支平衡，他们才会认为交易是成功的。
每一项成本元素背后，都是制造商一系列交易的体现，如购买劳动力、维护设备等。
理解这些交易的关联性和权重，是成本分析的挑战，也是机遇。
人与交易的多样性
成本并非固定不变，人与人、公司与公司之间的关系差异，以及交易的复杂性，使得成本具有动态性。
这提示我们，探寻成本的最佳策略并非一成不变，而是需要灵活应变，找到谈判的切入点。
最后，本量利关系是成本分析的关键所在。
批量生产中，模具或工装的初始投入巨大，但随着产量的提升，单件成本往往会降低。
比如，诺基亚手机的降价，背后就是科技进步带来的成本优化。
这告诉我们，深入理解本量利关系，是把握成本动态变化的关键。
虽然我所分享的只是冰山一角，但成本分析的世界深不可测，期待与行业内的高手交流，共同进步。
